如何有效降低员工离职率？

如何有效降低员工离职率？

　　在企业人才流动频繁的今天，如何应对员工离职现象，如何发挥离职带来的积极作用以及最大程度地降低其负面作用，如何完善管理制度、改进管理措施、提升管理水平，是每个人力资源管理者都会面临的问题。下面是小编为大家收集的如何有效降低员工离职率，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　资料1：

　　一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高，所以，如何有效控制员工离职率，是当前急需解决的问题。

　　而想要降低员工离职率，首要了解员工离职原因有哪些，才能对症下药。

　　1、员工离职原因分析

　　来自企业的原因:

　　(1)福利待遇

　　福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。

　　(2)工作条件

　　工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。

　　(3)人际关系

　　上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

　　(4)领导方式

　　对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。

　　(5)企业发展前景

　　认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。

　　(6)员工自己发展机会

　　自己发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。

　　来自员工个人的原因:

　　1、家庭生活因素影响

　　工作占用时间太长，无法分担家庭压力，家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。

　　2、个人自己追求和发展

　　员工个人的职业规划或者人生规划与岗位产生冲突，比如出国留学、学习深造或个人创业的意愿。

　　2、应对员工离职的具体措施

　　1、招聘环节

　　HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定。

　　如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生。

　　如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。

　　用人部门在复试阶段，一定要用人部门负责人参与复试，尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

　　2、通知入职环节

　　①通知入职以前

　　对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查，对背景调查真实者再进行通知面试结果。

　　②在通知入职时

　　请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷)，并告知用人部门做好新员工入职后的安排。

　　③再次强调信息

　　需再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误，并告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

　　3、报道环节

　　新员工来报道后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报道的新员工较多，建议报道当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。

　　当然，HR也都遇到报道当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。

　　4、培训和安排

　　用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

　　我们可以发现，员工离职有个“232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月内离职，入职2年后离职。

　　入职两周内离职的员工

　　往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。

　　入职三个月离职的员工，可能有两种原因：

　　一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准。

　　这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;

　　二是主动离职，一般是由于新员工对工作岗位或公司文化的差异性。

　　可能感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。

　　在统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给到新员工的直属上级一些压力。

　　需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。

　　HR需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的“成本”，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。

　　入职两年后离职的员工：

　　一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。

　　3、降低员工离职率的方法

　　马云说过员工辞职无非就两种原因：

　　一是钱给的不到位

　　二是心委屈了

　　所以，想要留住员工，钱别给少了，员工关怀不能少。

　　具体操作方法如下：

　　(1)应使薪酬具有市场竞争力

　　企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工。

　　当然，也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。

　　因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。

　　(2)实行员工持股计划

　　目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。

　　这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。

　　(3)实行福利多样化

　　一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。

　　这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。

　　这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。

　　(4)鼓励员工在知识上多多提高自己。

　　很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。

　　员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。

　　资料2：

　　员工离职的原因其实从其入职的时候就可以发现的，作为企业的HR如果能够在员工入职的时候能够把控好这些可以很大程度上可以避免员工的离职。

　　一、消除新人的离心力

　　初入新环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的和工作职责直接相关，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格，部门间沟通途径不一样，甚至电邮传发的权限性规定也不同……很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，人才流失的风险同时提高了。

　　要规避风险，就应在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步。

　　企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面的内容。应让新员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外，企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。

　　二、入职培训消除不必要的问题

　　目前，大部分企业的入职培训还存在许多问题，主要表现为：在时间投入方面，培训安排比较随意。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业培训简单化。

　　在形式方面，没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式地进行一些说教。大多数公司尚未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人力资源部门或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究。

　　在内容方面，只把一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，未对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。

　　前3～6个月的试用期是企业对新员工的考察期，其实，它同时也是员工证实“找对了新东家”的自己验证时期。成功的新员工培训可将企业渗秀到员工的行为和精神层次，在局外人转变为企业人的过程中，使其逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划职业生涯，正确定位角色，发挥才能。企业应使用好入职培训这个工具，对千挑万拣招来的人才充分施展“留人”策略，别让“煮熟的鸭子”飞走了。

　　三、尽快建立新人的归属感

　　新员工培训又称岗前培训、职前教育，是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工转变角色的过程。相对于在职培训来说，新员工培训必须将培养归属感及忠诚度放在首要地位。

　　相对于几年前的新员工培训，目前大企业越来越意识到员工忠诚度与员工技能同等重要，目光也放得更长远。忠诚度必须在新员工培训时就以他们能够感受到的方式进行传递。

　　此外，做好细节工作也能让新员工产生归属感。如在军训的时候，人力资源部就准备了酸梅汤，让新员工训练一结束就可以喝到。中秋节，集团总裁从外地赶回来与同学们一起度过良宵，这些都能让新员工体会到家的感觉，认为公司就是自己的第二个家。

　　在集中培训之后，人力资源部要做的事就是让新员工把心里话说出来，以形成民主自由的氛围，使其更有信心投入到新的工作中。

　　求职者能够成为一家公司的员工其目的也是要好好的工作，一般企业不出什么幺蛾子他们也不会考虑离职，国人毕竟有着安土重迁的性格，因此需要HR部门人员的努力，不要在员工入职的时候就留下不好的印象。

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