PMC培训教材附表格

时间:2022-07-04 23:46:36 教材 我要投稿
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PMC培训教材附表格

  篇一:PMC培训教材

PMC培训教材附表格

  第一章 生产与计划控制概论

  什么是生产与物料控制(PMC)

  PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分:

  PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

  MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

  良好的生产与物控管理应该做到哪几点?

  生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:

  1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

  3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。

  6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

  PMC管理做得差,容易造成什么现象?

  PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:

  1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经常停工待料。

  2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。

  3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

  4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。

  5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。

  7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。

  第二章 生产管理的组织结构与职能

  第一节 生产管理人员的工作职责

  生产控制部门的作用有哪些?

  生产控制部门的作用主要有:

  1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

  3、根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施,预留“备份程序”。

  4、能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。

  5、当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动加以补救。

  ●生产控制部门的工作职能有哪些? 生产控制部门的工作职能主要有: 1、协调销货计划。 2、制定生产计划。 3、控制生产进度。 4、督促物料进度。 5、分析产能负荷。 6、生产数据统计。 7、生产异常协调。

  ● 生产控制主管的工作职责有那些? PC主管的工作职责主要有: 1、综合协调销货计划。

  2、综合调整生产各车间产能。 3、生产计划的制定与审查。

  4、对生产计划的各项进度加以检查。 5、对生产计划及生产进度的适当调整。 6、物料进度的检查。 7、统计数据的分析。

  8、部门间的沟通与协调。

  9、MRPII系统的推动与完善(逻辑测试)。 10、 部门员工的培训。

  ● 生产控制主管助理的工作职责有哪些? PC主管助理的工作职责主要有: 1、部门有关文件的起草拟定。 2、部门员工的培训实施。

  3、MRPII系统的具体推动与完善(逻辑测试)。 4、部门间般事务的沟通协调。 5、主管不在时暂代主管职务。

  ● 生产计划中(PC)的工作职责主要有: 1、生产计划的制定。 2、产能的调整。 3、生产进度的控制。

  4、生产计划及生产进度的适当调整。 5、物料进度的分析。

  6、统计数据的分析。

  7、部门间有关事务的沟通与协调。

  8、MRPII系统的推动与完成(逻辑测试)。

  ● 生产控制统计员的工作职责有哪些?

  PC统计员的工作职责主要有(建立MRPII系统此职位可不设): 1、生产进度的统计(主要工作)。 2、产能分析的统计。 3、销货计划的统计。 4、生产计划的统计。 5、物料进度的统计。

  6、出货的统计以及其他有关的统计。 7、各种统计图表的绘制。

  ● 生产控制文员的工作职责有哪些?

  PC文员的工作职责主要有: 1、文件的归类、保管与分发。 2、文件的打印工作。

  3、各种数据的输入工作等。

  第二节

  ●生产管理人员的岗位素质要求

  生产控制主管岗位素质要求有哪些? 生产控制主管的岗位素质要求主要有:

  1、25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先)。 2、有3年以上PMC 管理工作经验。

  3、精通ISO9000体系,能熟练编写有关文件。

  4、对MRPII原理非常熟悉,能推动动与完善MRPII系统(能自行参与MRPII软件开发最佳)。 5、有良好的组织协调能力。

  ● 生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些? PC主管助理的岗位素质要求主要有:

  1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑应用熟练。

  2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC部门整体运作。 3、懂ISO9000品质体系,能编写有关文件。

  4、懂MRPII系统,能对二次开发提出改善意见。 5、懂培训工作优先。

  ● 生产计划员的岗位素质要求有哪些? 生产计划员(PC)的岗位素质要求有:

  1、23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

  2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC整体运作,能独立编制合理的生产计划。 3、懂ISO9000品质体系。

  4、对MRPII系统有一定了解。

  ● 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些? PC统计员的岗位素质要求有:

  1、18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练,略懂英语。 2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。 3、熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。 4、对ISO9000有一定了解。

  ● 生产控制文员的岗位素质要求有哪些? PC文员的岗位素质要求主要有:

  1、女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。 2、有PMC或货仓工作经验优先。 3、熟悉各种单据报表管理工作。

  第三章 生产计划与进度控制

  第一节

  ●生产能力

  什么是生产能力?

  生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。

  产能分为正常产能和最大产能。

  正常产能:指历年业生产设备的平均使用量。

  最大产能:指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

  超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异,成本上升。

  ● 决定产能的步骤有哪些?

  决定产能的步骤可分为以下三步: 1、决定毛产能:

  假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是个理想值或者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。

  以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人,总人为10人。

  按每周工作7天,每天3班,每班8小时,10人1周毛产能标准工时为。 2、决定计划产能:

  此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。

  实际上机器每周计划开5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。

  3、决定有效(可用)的产能:

  有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

  机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。

  ● 产能分析主要针对哪几个方面? 产能分析主要针对以下个方面: 1、做何咱机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。

  3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。 4、材料的准备前置时间。

  5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。

  ● 人力负荷如何进行分析?

  2、设定每周工作6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:

  总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×(1+时间宽松率) 时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人

  ● 机器负荷如何进行分析? 1、对机器进行分类:

  篇二PMC培训教材

  主题:PMC生产计划及物料控制

  主讲:雷卫旭

  【时间地点】 2015年4月16-17上海、4月18-19深圳、5月21-22上海、 5月23-24北京、5月30-31深圳、2015年4月16-17上海、4月18-19深圳、5月21-22上海、5月23-24北京、5月30-31深圳、7月16-17上海 7月25-26深圳、8月20-21上海 8月22-23深圳 9月17-18上海 9月19-20深圳 、 10月22-23深圳 10月24-25上海 10月31-11月1北京 11月26-27深圳 、11月28-29上海 12月17-18上海 12月19-20深圳

  【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。

  【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

  【学习费用】 3800元/2天/1人(含资料费、午餐、茶点、发票等)

  课程背景:

  生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。 课堂目标:

  1建立制定完善的生产与物控运作体系 ?提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划?达成公司策略管理目标

  3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析

  并建立完善产品数据机制 ?协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划?提高备料准确率, 锁定生产计划不变。

  5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 ?完善降低物料损耗机制和停工待料工时

  6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调

  课程风格 ?缩短生产周期,提高企业竞争力

  “60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过

  程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来,带方案走

  授课对象:

  生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

  参加部门:生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉(物流)/研发部门/PIE(工艺部)/IT部门/

  授课师资

  不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

  课程大纲

  生产计划/物料交期控制PMC案例高级版班

  ------产供销协同平衡—解决插单,急单,补单,加单。减单和消单------少量多批次订单式生产模式--- PSI/S&OP-----

  第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

  1生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥

  生产计划制度和流程决定公司盈利成败

  2銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工

  卡特彼勒滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

  美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

  施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

  生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理-------- 3怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划

  年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行

  滚动月度计划产供销平衡会议制度

  华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程

  华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析

  做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-

  一级主生产计划制订和执行流程- APS系统

  二级主生产计划制订和执行流程--

  4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

  销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

  准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

  一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

  5销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)链接流程-- order managemen/APS系统

  銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

  石家庄制药订单计划微调流程制度与平衡生产计划

  一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

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  6制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统

  7不同产品销售策略决定不同五大計划(銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划)

  深圳华为精美计划管理手册实例分析-

  第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)

  1. 銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点

  评某公司现场诊断

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  艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度

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  篇三PMC培训教材

  在PMC管理模式中,整个PMC的核心是什么?

  PMC管理模式中有一大堆的流程,一大堆的表单。东西太多,我们就很难把住PMC的核心。我们以前做ISO流程的时候(ISO的流程其实主要是PMC的内容),把任何一个流程文件做好、做精、做细,都要有五六页纸,二三十个流程的东西就多得不得了了,这样就很难把握核心。

  PMC管理模式的核心就是知情。也就是说,你要看清楚所有的东西。比如,物料到哪里你要清楚,订单到哪里你要清楚,哪个车间正在做什么你要清楚,要做到没有什么东西是你看不清楚的。

  其实PMC管理模式就是两个链条,一个是计划的链条,一个是物料的链条。这两个链条是一直在动、相辅相成的,物料到哪里?订单到哪里?哪个物料是哪个单的? 都要搞准确。车间在做什么?哪个工序在做什么?做的是哪个单的?哪个单的零部件在哪个车间?哪个工序?哪个工人手里?都要弄明白。

  做PMC管理千万不要老是“想”,一想就会出问题,就会越想越糊涂。然后就是说——说来说去,再到争——争来争去,最后推——推来推去:物料问题是供应 商的责任,做不出东西是前工序的责任……最后搞得谁都没有责任,这是企业管理过程中的一个怪圈。由有问题变得没责任,这就是依靠“想”来解决问题的结果。 朗欧企业管理咨询认为,PMC表单再多,重要的是要抓两个核心表单。

  PMC管理模式必须掌握的两张表(一)

  《订单进度管制总表》所有的订单做到哪一步都得清清楚楚。

  我们都知道铁道部门最厉害的就是有个大屏幕,屏幕上能清清楚楚看到哪辆车在哪个区域跑,那样还能撞车吗?不要以为温州撞车事件是看不到的原因,那是管理的原因。

  为什么高速公路经常出问题?因为在高速公路上我们看不清远距离的车的状况,开车的人只清楚相邻的车况,所以在高速公路开车就容易出问题。

  做好PMC管理需要管控好的第一张表单《订单进度管制总表》:

  《订单进度管制总表》上的数据信息每天都在变,每天要更新。要做好这张表,就要有相关的动作和表单来配合:订单进来要做订单评审,并把它体现在《订 单进度管制 总表》上;然后是交期分解,形成主计划、月计划、周计划、日计划;再通过生产协调会、工序对单等动作,确保《订单进度管制总表》能够做到准确、清楚。 PMC有了准确的订单管制总表,对订单情况清清楚楚,计划就能准确管控到生产的每个细节。

  PMC管理模式必须掌握的两张表(二)

  《物料进度总表》

  我们要通过制定物料需求计划,实施物料排查,进行采购管制,落实采购日计划等动作来形成我们的《物料进度总表》。使得所有的物料情况都清清楚楚地显示在上面。

  PMC管理模式中的这两张表(订单进度总表、物料进度总表)做得好的,我们的PMC就一定做得好。

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