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“辞退预警”与“离职面试”
企业进入市场化运作后，必然要出现人才的流动，包括人才的辞职与辞退。过去只在少数企业盛行的“终身雇佣制”已经被打破，美国效益最佳的100家企业中，目前仅有3家坚持终身雇佣制，就是一贯主张不裁员的日本松下集团，近来也因经营困难而裁掉了数千名员工。而如何减少裁员中的冲突，减轻被裁者的痛苦，是当今企业管理者最头痛的事情。
西方一些管理专家提出，应建立“辞退预警”制度，这是对双方负责，使双方互利的行为。所谓“辞退预警”，就是在辞退员工前，有正常的渠道，让员工预知被辞退的可能。同时在实施辞退时，还必须与员工沟通，使之做好心理准备。时下一些企业由于对裁员工作事先没有做周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，裁员时，很可能会陷入僵化状态，出现难以收拾的局面。有的公司要裁员了，员工还蒙在鼓里，一旦突然宣布，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。此时最容易造成破坏性行为的发生。因此，科学合理地做好辞退预警工作，就显得非常必要。
同时，合理的人才流动，必须尽量减少失误。在北大方正有一个好做法，无论是辞职者还是被辞退者，方正人力资源部都会像最初面试一样，对他(她)做最后一次面谈，称为“离职面试”。这样做有3个好处：第一，表示公司对个人的尊重;第二，人事经理可以直接从离职者那里了解一些情况，避免了一些因沟通不足造成的误解。如果确实是公司做得不妥，公司可通过“离职面试”留人;第三，公司对离职者做一些统计和分析，找出共性问题，以便采取针对性政策去调整。
辞退预警也好，离职面试也好，目的只有一个，就是使人才辞退工作尽量做到科学化、合理化，减少不必要的冲突和损失。要做好科学裁员，还需从以下几个方面入手。
要建立合理的绩效考核机制。这项工作操作起来比较复杂，为了能够真正准确地体现考核的价值，又必须下力气做好这项工作。东大阿尔派的做法值得借鉴。该公司每年从12月开始到第二年1月份的两个月期间，公司上上下下都认真地做绩效考核。考核完后，经理要跟员工面谈，将结果告诉本人，让他知道不足在哪里，优势在哪里，员工自己要提出想法。考核排在后5%的员工要内部下岗，实际上是降工资，留岗观察。经过一段时间还不能够提高能力，就会被淘汰。这样，即使被辞退，员工也没有怨言。
要注意方式、方法。裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。以下几种方法可资借鉴。
体面裁人。管理者想裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是被裁掉的，而是自己主动提出辞职的。
借聘裁人。管理者可以通过另一个单位来聘用公司准备裁减的人员，告诉他重在表现。而他能不能在那个单位长期工作，则由那个单位根据今后的工作情况，决定他最后的去留。
尽量以组织的名义。这对于国有企业不成问题，对于民营企业来说，也应当以组织的名义，完善手续。民营企业家、2001年“中国青年五四奖章”获得者、“中国缝纫机大王”邱继宝最近在网上与网民沟通时说，他的公司如果要辞退工人，都要经过工会同意。
必要的补偿。首先是心理补偿，一定要做一次诚恳的离职面谈，由部门经理或人力资源部经理出面，告诉被辞退者，并不是对方的能力不行，只是本公司不适合，如果在恳谈中，发现对方实为有用之才，不妨缓辞，先内部调动一下。其次是经济补偿，对于被裁员工，要一次性补偿6个月左右的工资，确保其找到新工作前，有起码的生活来源。再次是尽可能地为被裁员工寻找再就业的机会，如推荐信、提供雇主信息等。
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