1,假如是好员工的话，和他谈谈心，说不管怎么样，都很感谢他一直以来对公司做出了很大的贡献，同时委婉地请求他留下啦，一般般的员工话就不用说啦 ! 2,特殊情况特殊对待，看是怎么样的员工吧 3,俗话说，新官上任三把火，我也烧了一把火，这把火就是我对生产部门的管理人员进行了调整，减少了中间层次，并作了精减，也由此获得了给这些管理人员加工资的机会，
原本觉得是件好事，也事前同相关的人员沟通过，但问题出来了，其中有三四个组长领班要找我辞职，细查原因，就是觉得自己的能力与工作同现在的收入不成正比，
我同他们沟通后自己检讨下原因，发现情况原来是这样的，他们意识中有种观念，新来的管理员或是时间久了自然会加工资，而我给他们加工资却增加了其工作量，所以心中感觉到不平衡，与自己原有的预期有较大的差别，.
他们说，如果不加工资他们就要离职，因为外面是如何如何，刚上任不久，就遇到这种事情，必须找个好的方法来解决，因为工资在当时是不可能继续加的.我也分析他们辞职一说更多的是一种手段,如果不能让他们的心态改变,即使不走,也是人心浮动,处理不当也会变成真的离职.
于是我仔细分析过外面的行情以及这些人的个人特长与能力，所以我决定:组织他们去人才市场找工作，
于是我告诉他们，我要组织一个活动，一起去找工作，那几个离职的是一定要去的，其他比较稳定的我也要求去，也好长点见识，门票自己负担，车费和午餐由我处理，
星期天一大早，我就带着近十个下属出发了，带着他们到了人才市场，并告诉他们一些求职的方法，让他们各自去找工作了，我也随之进去瞧了瞧，可以用人山人海来形容，人在里面都是被别人推着走的，一个摊位前面围着一大群人。
看着他们在里面挤来挤去，自己就出来了，在旁边麦当劳里去看报纸，到了一点钟的时候，这些人全部出来了，问问效果如何，大家是即兴奋又失望，兴奋的是机会真的是多，失望的是，绝大多数都是要等信息的，基本上招聘单位都是这样处理的，而且待遇也差不多，同现在没有多大的差别，但都有一个感受，招聘的多，但找工作的则是更多，
于是带队回公司，当天晚上开会时（我们那时是周六晚上一般不安排加班，周日要开会为了收心），我就让这些人把各自找工作的经历与见闻说了说，让大家讨论了一下，大家都比较踊跃，我只说了两句话，我对他们说，如果你出去可以找到比现在职务高的工作或是工资高出很多的工作，我可以立即批准你们的辞职，但你们自己得考虑到一个陌生环境中，自己能不能坚持下来。很多人都沉静下来，
之后，也不见有异常，我又同他们单独沟通下，没有人再跑过来对我提辞职的事，
我离开那个公司也有几年了，前段时间回去，发现那些人中几个人的职务都已经提升了，其中一个还当了管理三百多人的一个部门主管，
事后想一想,这些员工当时要辞职的心理都是觉得不满意，觉得外面的世界更精彩，这其实不是一种好的离职心态，因为这种心态而离职是不理智的 4, 5/1,10/1,春節等假期,是人員離職的高峰,通常,我們會在這個到來之前,舉辦內部推薦的活動,主要針對基層員工,幹部不用擔心.讓員工推薦自己的親朋好友來公司上班,每個人都有推薦名額上限,設定3到5個,這個上限的設定是個心理作用，其實多更好.制作專門的表格,安排專門的人負責.可以提供一些優惠政策,例如錄取的公司報銷路費等等.這個可以再更細的討論,如果你有問題,可以再問.
5,提前統計節後的實際人力狀況,安排內薦的一小部分節前報道,保證訓練後節後馬上開工生產沒有問題,
6.其餘的都安排他們節後馬上來面試.以補充人力.
7.平時的管理上,要對人力編制進行標准話,包括編制人力,部分的請假人力,還有就是候補人力三類,如果線多,量大,當然還應該安排輪休.
8.平時不要補太多人，要使產線維持缺一點人的狀況,在節前要開始大量不充,讓產線人員滿編,包括候補和輪休人力.這樣作業員不會認為自己有多了不起,走了線看不了,因為人多,走就走了吧. 公司里大批员工辞职，是企业出现严重危机、面临困境的重要征兆。 怎么办？必须考虑几个问题： 问题出在哪里？是否可以挽救？如何挽救？危机反思基础上相应的预案机制的建立。 1、问题出在哪里？企业老总首先要勇于反思和自我检查，而不是简单粗暴地处理辞职员工。 2、是否可以挽救？这些员工去意已定还是一种示意？是否还有挽留的余地？ 3、如何挽救？比如可以分别找这些员工谈话，了解每个人的真实想法和意愿，尽可能留下那些对企业还有感情的对象、还处在犹豫中的工作骨干；如果这些员工一定要辞职，没有任何再商量的余地，那么企业必须尽快招聘新的员工，使企业的运行不至于顿时瘫痪。 4、危机反思基础上建立和完善预案机制。这是减少企业风险的必不可少的环节。
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