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战略管理读后感（通用10篇）
当仔细品读一部作品后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，何不静下心来写写读后感呢？你想知道读后感怎么写吗？以下是小编精心整理的战略管理读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
战略管理读后感 1
粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竞争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。
下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。
第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。
第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。
第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。
一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。
第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。
相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的.主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。
上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。
目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。
第一，业务拓展关注新上市的期货品种
虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。
而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。
第二，增值服务力求多元化
目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。
增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。
第三，产品创新要具有前瞻性
产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。
产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。 需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。
总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。
战略管理读后感 2
我们都在探讨战略，那么战略究竟是什么？怎么样的经营活动可以称为战略？战略又如何让企业可以持续保证竞争的优越性？下面基于材料的理解，试着做了如下的一些总结。
第一、战略不是运营效益。
提高运营效益环节各个企业是可以相似和通用的，运营效益高意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效益所包括的运营活动包括了任何一种可以使公司更好利用其投入的实践，例如降低次品率或者更快的开发新产品。在企业在达到生产率边界之前，通用运营优化可以提升企业的竞争优势，一旦企业达到生产率边界，改进企业运营并不能寻找到企业自己的竞争优势定位。因为运营效益的最佳实践传播是非常迅速的，所有适用运营效益的运营活动，都可以被竞争间引用和复制，所以运营效益的管理不能替代战略。
第二、战略是建立在独特的运营活动之上
所谓竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，西南航空的战略非常具有代表性，它独特的运营活动包括：
-在中等城市和大城市之间的机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。
-避开大机场、也不设远程航班
-聚焦价格敏感客户
-提供高密度、低价格的机票
要提供这样的服务，它所采用的运营活动包括
-停靠航站楼周转时间只有15分钟，所以飞行小时数就会比竞争对手更多，可以使用更少的飞机提供更多的航班。
-不提供餐饮、指定座位、联运行李和高级仓位服务
--设置自动售票处，
--顾虑客户直接购买，跳过旅行社
--购买统一机型，减低维护成本。
这些运营活动都是区别于其他航空公司的，西南航空公司的实践战略的实质，是将战略定位存在于运营活动中，最终形成自己独特的`定位，在市场竞争中利于不败之地。
第三、战略是需要做取舍
企业竞争中，对手抄袭方式包括，第一种方式是仿效业绩卓越者进行重新定位，第二种方式是采用骑墙派的作法，即受益于成功的新定位，同时又能保持其现有的定位。这种没有取舍一定会带来运营活动的冲突。骑墙派典型的失败的例子是大陆航空。在模仿西南航空的过程中又不原因放弃自己原先的运营模式，最终导致经验善，失败告终。
取舍的定位是针对企业自身特征的，不同的取舍，会有不同的运营活动，不能适用于所有的企业，所以取舍能为竞争对手重新定位和骑墙设置障碍。从这个角度再定义下战略：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
第四、战略是配称
战略意味着经营活动是一个整体，以战略为中心。建立环环相扣、紧密链接的链条，将模仿者拒之门外。还是以西南航空为例，它提供高便捷、低成本的的航班服务，其最重要的是提供与之配称的运营活动，由于不提供餐饮、指定座位、及行李联程服务，它就省却了一些可能耽搁其他航班的活动。同时西南航空公司还对机场和航班进行了精心的精心挑选，目的是为了避免航班密集而造成航班延误，此外还对航班距离和类型进行了严格的限制，这样它就可以适用统一的737机型。
这些配称，让西南航空公司的各运营活动相互补充，创造了真正的经济价值，创造了竞争优势和盈利能力的方式。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
最后归纳下，什么是战略，即：战略不是运营效益、战略是建立在独特的运营活动之上、战略是需要做取舍、战略是配称。
战略管理读后感 3
本书作者以2008年到2009年全球经济衰退中表现靓丽的麦当劳为开篇案例，对为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润进行了层层表述。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和获取超额利润而采取的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这家公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力—战略输入要素的来源。借助这些信息，公司能够形成愿景和使命，并制定其战略。执行战略的过程就是公司为获得战略竞争力和超额利润而采取的过程。有效的战略行动整合了战略规划和执行，并且会有期望的战略产出。这是一个动态的过程，因为不断变化的市场和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致的。
企业的外部环境充满挑战且错综复杂，由于外部环境对企业业绩的影响，企业必须通过有效的外部环境分析：扫描、监测、预测和评估去分析且发现外部环境中的机会和威胁。外部环境分总体环境、行业环境、竞争环境。与总体环境相比，行业环境对企业的战略行动有更直接的影响。竞争的五力模型包括：新进入者的威胁、供应商的力量、买方的力量、替代产品和现有竞争者之间竞争的激烈程度。通过研究这些力量，企业在行业中找到这样一个位置，要么能以对自己有利的方式影响这些因素，要么能保护自己免受这些力量的冲击，从而增强获得超额利润的能力。
在对内部组织进行分析时，企业应当越来越多地利用一种全球性的思维模式。如果企业中到处涌现具备全球性思维模式的人才，那么它就拥有了一种全球市场中长期竞争优势的重要来源。另外，对内部组织进行分析还要求特定的评估人员对企业管理者创造出来的资源组合，以及异质性资源和能力的组合进行全面考察。每个企业都至少拥有一些其他企业不具备的资源和能力。资源是能力的源泉，某些能力又能促使企业发展出自己的核心竞争力或竞争优势。如何帮助企业识别并建立核心竞争力？第一种工具是企业可以用可持续竞争优势的四个标准：有价值、稀有、难以模仿、不可替代，来判别那些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程，它可以被分解为主要活动和辅助活动。通过研究与主要和辅助活动相关的技能，企业可以了解其成本结构，并找到创造价值的行为方式。当然，如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值时，企业就必须考虑外包。
公司的战略有业务层战略和公司层战略，所有的企业都需要业务层战略，然而并非所有的企业都需要公司层战略。业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。业务层战略指出了公司必须作出的关于打算如何在独立的产品市场竞争中的选择，这些选择非常重要，因为长期的业绩与公司的战略息息相关。由于在全球经济中竞争的复杂，要作出这些选择是非常困难的。业务层战略有五种类型，分别是成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化。每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争环境范围内建立并开拓一项特殊的竞争优势。顾客是成功的业务层战略的基础。在涉及顾客的时候，企业同时会考虑三个问题：谁、什么以及如何做。这些问题分别涉及要服务的顾客群、企业将会满足的需求，以及公司用来满足顾客需求的核心竞争力。全球经济范围内不断增加的细分市场为企业创造了识别更多独特顾客需求的机会，它们可以选择一种业务层战略来满足顾客需求。
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。企业实施公司层战略主要是为了提高公司价值。除非公司能在多个业务中产生范围经济或财务经济，或者加深多元化能增强市场影响力，否则公司更愿意选择单一或主导业务的公司层战略来寻求多元化的发展。企业的公司层战略从中度多元化向高度多元化转变时，范围经济和市场影响力可能是为其创造价值的主要因素。相关多元化公司层战略能帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。通过有效的资源配置或重组目标公司的资产并对其进行严格的财务监控，是成功实施非相关多元化的两个途径。公司实施非相关多元化关注于获得财务经济性。管理者在制定企业最佳层次的多元化战略决策时，必须同时考虑企业的内部环境和外部环境。内部环境是多元化方向的决定因素，但外部环境也可能会影响到公司的多元化水平，如未曾预知的竞争对手的威胁。
企业可以通过有效的多元化战略创造价值，而兼并和收购是企业实施多元化并提高利润的有效手段。由于全球化、各行各业的放松管制，并购战略对很多公司都具有吸引力。各家公司使用收购战略的目的各不相同，其所面临的因收购所产生的问题也多种多样。但有效的收购都具有以下的特征：
1、收购双方有可以作为新建公司核心竞争力的互补性资源。
2、收购是善意的，便于两公司资源的整合。
3、目标公司的选择和购买通过认真细致的分析和谈判。
4、收购方和目标公司都有足够的现金或负债能力。
5、新建的公司通过出售一部分购得公司的`资产或一部分收购方经营不善的资产来迅速降低负债水平。
6、收购双方有适应变化的经验（这种经验增加了公司运营被成功整合的可能性）。
7、研发和创新在心公司中的到重视。
此外，重组可以纠正无效管理而引起的各种问题，以改善其运营状况。重组战略有三种：精简、收缩、杠杆收购。通常而言，重组的主要目的是达到或重建有效的公司战略调控体系。在三种重组战略中，收缩策略与建立和使用战略调控手段联系最紧密，同时也更能提高公司业绩。
随着经济全球化愈演愈烈，国际化战略的使用不断普及。当不同国家的商品需求趋于一致、本地迅速反应的要求越来越高时，全球整合的压力也越来越大。国际化战略通常是为了实现四个方面的目标：市场规模扩大；获取高额投资回报；规模效应和学习效应；地域优势。业务层国家化战略通常是以某一项或多项国内的优势为基础，强调了四个要素：生产要素、需求状况、相关和支撑性行业以及公司战略、结构和竞争状况。公司层国际化战略有三种：多国化战略、全球化战略、跨国化战略。三种战略各具特点，各有侧重，具体实施因人而异，因环境变化而变化。通常人们认为国际多元化有利于取得超额回报，但这是以多元化得到有效实施和公司国际业务的良好管理为前提。国际多元化提供了更大的规模效应和学习效应，这些效应和创新的结合有助于取得超额利润。管理跨国公司有很多风险，其中包括政治风险和经济风险。国际扩张也受到很多限制。国际多元化提高了协调和分销成本，而贸易壁垒、物流成本和文化差异等因素加剧了管理问题。如何解决这些问题绝不是一朝一夕所能做到的，最实际的方法莫过于在某一项或某几项方面获得突破。此外，开展战略合作亦是企业之间共享彼此的资源和产能以获取竞争优势的不错的选项。
有了良好的公司战略，就需要有良好的机制来保障战略得到有效的执行。公司治理是公司利益相关者之间的关系，它决定了公司的方向，并控制公司的业绩。公司如何监督和控制高层管理者的决策及行为影响到战略的实施。将管理者决策和公司股东利益统一起来的公司治理机制有助于为公司创造竞争优势。德国、日本和中国的公司治理结构互不相同，也不同于美国的结构。美国的公司治理机制历来关注股东利益的最大化。在德国，作为利益相关者的雇员对公司治理有很大的影响。相反在日本，直到最近股东在监督和控制高层管理者方面还是几乎不起作用。不过，日本公司现在正受到激进主义股东的挑战。中国的治理机制还很年轻，在很多方面都借鉴了美国的治理机制。有效的公司治理机制应保证所有利益相关者的利益都能得到满足，包括资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织内部的利益相关者。只有当他们的利益都得到基本满足时，公司的长期战略目标才能实现。有效的公司治理机制还能在战略的制定和实施时促进伦理行为。
公司的组织结构就是从总体上决定一家公司会做什么及如何做的正式的组合配置方式。战略控制和财务控制是组织控制用来支持战略实施的两种主要控制方式。通过职能型结构实施业务层战略。成本领先战略需要一个集中化的职能型结构-强调制造和过程的效率。差异化战略的职能型结构对涉及分散经营的组织实施相关决策，尤其关注营销。小公司一般运用聚焦战略，直到公司根据产品或市场多元化之前，该战略都要求一个简单结构。不同形式的多部门结构要求与之匹配的战略也有所不同。用于实施联系型相关战略的业务单元形式在多元化的公司内部建立了各个利润中心，中心由提供相似产品的部门组成，各个利润中心之间相互独立。用于实施非相关多元化战略的竞争形式的组织结构实行高度的分权，不运用整合机制，而是运用客观的财务目标来评估各部门的业绩。通过全球地理区域结构实施的多国化战略强调分权化，在各个国家或地区执行不同的职能行为。多国化战略，作为公司寻求本土响应的跨国战略和全球效率的全球化战略，是通过混合结构来实施的。此外，高层管理者对战略的执行亦非常重要。高层管理者是公司建立和开发竞争优势的重要资源，这些战略领导者还可能是竞争优势的来源。
本书所研究的战略管理过程要求以规范的方法来创造竞争优势。这些方法为21世纪的公司提供了创造战略竞争力和获取超额利润的路径。掌握这一战略管理过程，将会有效地帮助读者及其所在组织的发展。水无常势，兵无常形。一个成功的模式必然要构建一个多赢的生态系统，没有一个千篇一律的战略，适合自己的才是最好的。
战略管理读后感 4
首先要感谢程部长让我读到这本书，看完这本书我也确实有了不少的体会，所以也想写点东西，但我对管理学的认识可能还是很浅薄的，请领导给予指正，让我更的去学习去体会管理方面的知识，将来更有效的去完成工作。
企业战略管理是一门重要的管理学科，更是一个成功企业的必修科目。企业战略一词有两个主要来源军事术语和生物术语演变而来，军事方面的《孙子兵法》就是一个很的战略战术教材，现在我们也常说商场如战场。生物学家达尔的“物竞天择、适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。可见企业战略管理对现代管理学的影响也是十分重大的。我读完这本书的第一个感觉就是，企业的战略管理真的是一个特别重要的课程。哈佛商学院终身教授——迈克尔波特曾经说过“战略是一个企业成败的要害”。当我看过书中那些案例的时候我也深刻的体会到了这句话的正确性。企业成功与否与制定战略计划有着很大的关系。这里所说的战略计划和企业计划不是同一个事情，他们有着很大区别（再没看书之前我一直认为战略计划和企业计划都是同一个事情）。区别有两点：1、两者对未来的看法不同。在长期计划过程中，企业认为根据历史发展数据，运用外推法，便可预测企业未来。同时，企业的高层管理人员一般都认为，未来的效益应该比过去的效益。结果，高层管理人员常常像低层管理人员压指标，制定出企业实际上很难完全实现的最佳目标。在战略计划中，企业并不认为未来一定会比过去有所改善，而是一定要经过战略分析以
后再做决策。在这种计划中，企业一般要经过远景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析。2两者的制定过程不同。在长期计划中，企业首先要运用外推法来预测未来计划期内的综合指标，然后确定目标，并将目标分解到行动项目、预算和利润计划之中，最后由企业的相应单位执行。在战略计划过程中，企业首先要进行战略分析，谋求企业的前景与目标保持动态的平衡，形成战略。然后企业根据近期效益目标和战略目标，分别设立作业项目和预算，以及战略项目和预算。作业项目与战略项目分别由不同的单位与控制系统贯彻执行。长期计划使用与稳定的环境或可预期的环境，而战略计划则可应付环境的突变。可见战略计划更具体，需要通过各项分析从而使企业更的去实现利润最大化。所以说制定战略计划要比企业的长期计划更细致更准确，更有目的性。
我觉得我们公司也有必要去制定战略计划，实行战略管理，治理大师彼得、德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。这个故事说明了企业制定战略计划的重要性。毕竟我们现在已经是一家上市公司了，龙源在国内锅炉燃烧领域是首屈一指的大企业，但是要想占邻国
际市场我觉得不仅要有领先的技术，还需要有着很完善的管理方法，需要制定一系列的战略计划。只有制定一套完善可行的战略计划才会使我们公司更更快的发展和壮大。
公司让员工提出一些合理化建议，由于我学的专业是会计，所以对工程方面的知识懂得少，也没有提出过相关建议。我觉得公司有必要制定一个符合实际发展的战略计划，让每个员工也都知道我们的努力方向，让员工做的`工作更符合企业的目标。更的为企业工作，而不是只去完成每天领导交给的任务，我觉得公司员工也有必要去想一下如何才能使我们企业发展的更更强。我说的可能比较概括，不是很细致，因为如何制定一个企业战略计划是需要作出相关分析的，由于我来的时间很短掌握企业的情况也很少。所以只能提出一些大概建议，我不知道我们公司是否有这样的战略计划，如果我们公司有了这种战略计划，我觉得员工应该对此有所了解，这样会对企业的发展有着很大的帮助，如果还没有的话我认为有必要制定出一个企业发展的战略计划。也希望自己的建议能为公司更的发展作出一些微薄的贡献。我也希望我们的企业会越做越，因为我们都是龙源人，公司的强大也是我们最大的骄傲。
战略管理读后感 5
文章表明，迈克尔·波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的`毛病。因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛病。竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。
战略管理读后感 6
通过企业战略管理课程的学习以及几本有关方面书籍阅读，自己对什么是战略管理、如何以战略规划的编制和组织实施实现企业的战略思想和意图有了一点粗略的认识，为今后在实际开展企业战略管理工作提供了一定的理论基础和专业知识。
我最近读了几本有关战略方面的名著，其中（英）安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯所编的《核心能力战略》（以核心竞争力为基础的战略）这本书使我受益匪浅。这本书特别关注那些研究公司层面战略的竞争力方法和多业务公司内竞争力的管理。按编者的意思，他们希望这本书能够帮助经理人员具有横跨数个业务单位的技能和竞争力。目前我所学习的是本校工商管理大类的一些基础课程，之前的专业分流我经过谨慎的考虑选择了工商管理。
我校的工商管理专业培养的是中小企业的管理人才。据我的了解一般中小企业比较倾向较全面的人才。因此我觉得这本书将给我很大的帮助。虽说这篇文章的题目是读书心得，但对我来说更像是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远。在这里首先要说一些书中的理论，然后理论要联系实际，在此说自己一些浅薄的看法。
本书由三部分构成——理论、应用和实践。第一部分“理解竞争力”。本部分的文选涵盖了资源依赖思想、组织学习和核心竞争力管理理论。书中的学术文献很快引导我进入到关键问题和基本概念。第二部分“竞争力和公司战略”编者挑选的阅读材料为公司战略的关键问题提供指导。引导我们读者从材料中学习如何运用一种竞争力分析法对公司的业务组合做出评价，就资源配置做出决策以及用于多角化。第三部分“管理跨业务单位的核心竞争力”，这是本书的核心。它为多业务单位如何对技能共享和学习进行管理提供了事例并进行了透视。本部分的材料分析了各种竞争力在多业务单位是如何发展和扩散的，以及在这些公司的经验和实践也展示了在多业务单位技能共享的复杂性和所获得的回报。它们应该为经理人员就如何改进他们所在公司的能力管理提供反思和建议。
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长,目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
一个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规划，即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度，在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色的公司战略。
公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确立相应的地位所采取的各种策略和行动，以及公司用以管理多元化业务相互关系及协调发展的策略和方法。业务战略是指公司某一些业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括管理者为获得某一业务领域的成功而制定的各种经营策略和行动方案。在单业务公司，其业务战略实际上就是其公司战略。职能战略是指管理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的`首要任务是支持的业务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动和组织单元都应有一个职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等。经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务（如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，它所关注的也只是一些较窄范围的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障，因此从重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个层次的战略。
战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。
战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。在这个一切都成为常识的世界里，核心竞争力的概念看起来可能平淡无奇。它对于体育运动或企业经营之类的竞争性行为的重要性是显而易见的。以上即是我读完这本书的浅显心得。
战略管理读后感 7
提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的`内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。
战略管理读后感 8
工商三班冯盛兴在这个学期，我们有幸听讲了刘东华老师的《战略管理》课程，感触颇多。
首先，我们在课堂上学习了有关战略管理的专业知识，让我们开阔了视野，提高了专业素养。这门课程从整体上给我们介绍了什么叫做战略、什么是战略管理。接着给我们讲解了进行战略管理的依据，即所谓的企业目标、企业愿景以及战略管理目标。再接着就是如何进行战略的制定依据，正所谓“知己知彼，百战不殆”，在这里我们主要从外部环境和内部环境进行分析；外部环境是根本前提，内部环境是重要条件；在外部环境中，我们主要考虑宏观环境、产业与竞争环境、市场环境，另外还介绍了进行外部环境分析的几个方法；对于内部环境，我们主要关心的是企业资源与能力、企业的核心竞争力以及企业的价值链，当然了，进行内部环境分析的方法也必不可少。下面我们就应该学习战略的种类，主要是配置与创造价值的方式—公司层战略和价值创造与构筑可持续竞争的竞争战略。战略管理的种类讲完后，我们就开始接触怎么进行战略选择，在这个过程中，我们主要通过建立战略模型并对战略模型进行分析、评价来确定战略的匹配与选择，这样分析和评价的方法也就必不可少。战略一旦选定，那么下一步就是实施了，再实施的过程中，企业应为战略的实施提供一系列的保障，如组织保障、职能战略、战略领导者，只有这三个方面都没有错误，这个战略才能顺利的实施下去。战略是不断变化的，并不是一成不变的，战略一旦不能再适应市场或企业的需求，他就需要进行变革，但是变革并不是说进行就进行，他也需要一系列的思考、分析。战略管理师相对企业而讲，但我认为我们完全可以将它应用到我们自己身上。首先，我们要明白自身的优劣势以及用人单位需要什么样的人才，这对应企业的'内外部环境分析。其次，我们要向用人单位的要求靠拢，发展优势，弥补不足，这对应企业的战略选择。接着，我们就要为了那个目标进行锲而不舍的努力，发扬不怕吃苦的精神，这对应企业战略的实施。最后，要求是不断变化的，我们要不断更新我们的目标及策略，这对应企业的战略变革。另外，我感觉老师的讲课方式非常的，举例生动形象，不是那么枯燥乏味，最主要的是老师让学生上台讲解，这不仅提高了学生的动手动脚能力，而且让学生通过这种方式对学过的知识进行理解并应用于实际当中。希望老师能继续保持这种授课方式。
战略管理读后感 9
工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。
大学管理，就是要合理调配和使用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，以达到为国家培养更多更好的人才和创造更多更好的科研成果的目的。大学管理首先要体现为办学者和管理者的责任和使命，实质就是学校的办学者、管理者领导和组织师生员工为实现共同目标和完成一定任务所进行的一种活动。
在大学管理中应用绩效管理，可有效提升大学管理人员的绩效和管理水平。大学管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校管理能力提供了必要的物质准备。
对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的.行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、()分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理原则，高校管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。高校管理要重视绩效沟通、建立沟通制度；建立开放式的绩效沟通网络；建立绩效问责，以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。
大学是教学与科研的前沿阵地，只有实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高大学管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使大学管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
战略管理读后感 10
迈克尔·波特对“战略”的注释是“战略”的内容而不是“战略”的定义，而探讨“什么是战略”应该从“战略”的定义入手。探讨“战略”的定义并不容易，因为“战略”目前已经有了好几种含义。
“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的'引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。
“战略”既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略”的时候，应该首先声明要探讨的究竟是哪一种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的认识。
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