企业营销人员绩效考核研究

企业营销人员绩效考核研究

第三章 营销人员绩效考核的程序与方法

本章从企业营销人员绩效考核的主要类别入手，论述最适合企业营销人员的绩效考核程序，以及目前主要应用的营销人员绩效考核方法，运用比较分析的方法，分析各种方法的优缺点及适用范围，并推出本文的主要观点，即适合大多数中小企业营销人员绩效考核的方法--基于企业内部价值链分析的个体定价法。

第一节 营销人员绩效考核的类别及程序 营销人员绩效考核类别可按照不同的依据划分，目前主要应用的考核方式是从时间上和考核方式上的划分，还可以从考核对象及考核方法出发进行划分。从时间上划分的营销人员绩效考核类别包括年度或季度、月度考核;平时考核;专项考核。

年度或季度、月度考核分别是指，年度考核指每年年终进行一次的考核，主要对营销主管以上的人员进行的考核，考核体系较为复杂;季度考核每季度考核一次;月度考核每月都要进行，一般以业绩作为考核指标，适用于普通营销人员。

平时考核是就平时工作、能力、品德、知识、敬业精神等随时考核，并在平时考核记录表上记录下来，以便作为年度考核或专项考核的重要参考资料。

专项考核是指在考核年度内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为时，可安排专项考核，并随时进行，基本利用关键事件法进行考核。

另外，从考核方式上可以将营销人员绩效考核划分为封闭式考核和开放式考核。其中封闭式考核是指不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈与交流，考核过程封闭进行，有些特殊的考核应该封闭进行。

开放式考核是指通过被考核者填写“自我考核”部分，考核者与被考核者进行绩效面谈，交换意见，以达成观点的一致，考核过程开放进行。正常的考核方式应该开放进行。

从考核对象划分可以分为营销管理人员的绩效考核、营销普通人员的绩效考核;从不同考核方法可以分为更多的种类，但不同种类的营销人员绩效考核，基本遵从大致的考核程序，也就是自下而上的考核程序，具体如下： 第一步 人力资源部汇总管理部门和业务部门的意见，经总经理审核同意后，制定完整的绩效考核的指标体系和办法，考核指标不管是定性的还是定量的，尽量设计客观的量化依据，并根据考核要求按时发放绩效考评表，并详细公布和培训考核流程。

第二步 按照考核体系的要求，营销员工按时以本人的业绩及工作行为为依据，逐项评分，自评结束后，将表格或报告上交自己的直接主管。

第三步 营销主管组织同事、客户及其他部门评价者，以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语，做到及时和客观，最后将考核结果上报营销部门或直接提交人力资源部门。

第四步 营销部门或人力资源部门对考核过程或量化指标进行审核，并进行综合考核，得出汇总的考核结果。

第五步 由营销主管将考核结果反馈给被考核营销员工，最好采取与员工面谈的方式，并提出改进意见，如员工本人不同意主管考核意见，可向人力资源部提出申诉，并由人力资源部调查核实后做出最终考核。给员工考核反馈时要坚持以下原则：员工对该反馈能够充分理解;员工接受该反馈;该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述要求，考核反馈时应注意以下方面：

1.试探性的：上级可以提出改进意见，但最好不要是指令性的，乐于倾听：下级对自己的工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出的建议最能够被自己接受和执行。下级在工作中会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。

2.具体化:提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。

3.尊重下级：尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值;全面地反馈：明确下级的优点和缺点，不要只强调一面。

4.建设性的：提供解决问题的建议比批评和职责有效的多;不要过多地强调员工的缺点;过多地强调员工的缺点会导致员工的抵触情绪，使员工处于一种自我保护状态，而不愿表达自己的观点。

第六步 季度或半年考核时，营销部门仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考核表存在本部门。年终考核时，应将年度绩效考评表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。

第七步 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。

第二节 企业营销人员绩效考核一般方法及其比较 基于上文关于营销人员绩效考核的类别和考核程序的清晰阐述，本节开始企业营销人员绩效考核方法的阐明。企业营销人员绩效考核方法很多，每种方法各有优缺点，须视具体情况和条件采用，下述几种主要的有效绩效考核方法。

一、雇员比较系统 该方法是将营销员工按照一定的标准，互相作为参照系进行考核，从而达到结果具有可比性的要求。 雇员比较系统按照实施程序又分为排序法、平行法、硬性分布法三种，以下分别予以说明。

首先是排序法，就是把要参与考核的营销员工，按照设定的指标，从最好一直排到最后一名，每个人的得分与其他人不能重复。如果有10个人参与考核，他们的分数就只能是从1到10。这样可以直观的对参与考核的员工进行评价。

排序法应用最重要的是指标的选取，也就是衡量标准的选取，营销人员应用此法操作比较简单,可以直接用每个人的业绩作为标准。此方法的特点是简单易行，但考核指标过于简单，不能全面地反映综合素质,所以仅适合于正在起步的相关考核体系不健全的企业采用。

再就是平行比较法，就是选取几个相关的指标，对营销人员进行比较，比较结果不用数字排名，而是采取在每个项目上谁做得好和坏或正和负来比较，最后将每个人在所有项目上的好和坏的数量加总进行比较。

此方法也是人和人比，优点是简明扼要、一目了然，对涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用，缺点是过于简单，而且人和人比较，用的指标不全面就会造成结果的片面，同时，主观随意性较大，对考评人要求较高，要有能力做到公正客观的评价。 最后是硬性分布法，就是硬性要求一个团队的员工考核结果按照正态曲线分布的，(事实上也的确如此)，可以选出一些指标来，但是整个营销队伍考核的最终结果应该是好的占到10%，差的占到5%-10%，其余大部分人员在中间位置上。

从以上三种方法看，整个雇员比较系统优点是成本低、好学易用、评定所花费的时间和精力较少，一定程度上避免了宽厚性误差(不能给每个员工均评优秀)、容易做出决策。

其缺点是判定绩效的评分标准过于模糊，评定过程中主观随意性较大，评定结果不能以客观明朗的方式反馈给员工，不能引起进步，无法公正的对员工做比较。

二、尺度评价表法 该方法是对营销员工按照工作岗位的要求，同时设定几个评价指标，每个评价指标又分为5等作为尺度，这样每个人的评价结果是独立的，最后再汇总评价结果进行总排名。具体如下表： 资料来源：作者 该方法的优点是比较实用，应用成本较低，人力资源部门开发较快，适用范围广，基本可满足大部分企业的营销岗位。

其缺点是判定绩效的准确性不够，不能有效的指导行为，不能拥有反馈效果，更不利于负面反馈。 三、行为定位等级评价法 该方法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。

举例：考核营销人员的日常工作积极性行为，行为定位等级评定是这样测定的，如下表3-2： 表3-2 行为定位等级评价表 资料来源：张晓彤，《绩效管理实务》，北京：北京大学出版社，2004年，第24页 把营销人员的日常工作积极性，从最好到最坏列一个等级，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级，他做的事情符合第一级打6分，如果他做得不好，做错了还总有借口，那就给他打1分，这样评出来的分数相加，就是这个营销人员日常工作积极性的一个总的分数。 行为定位等级评定法，是一个较为具体的评价方法，当看到自己得分低时，就知道自己的工作可能出了问题，比较实用。

行为定位等级评价法实际应用过程中有五个步骤：

1、要获取关键事件，将被考核者集中起来，讨论他们的工作岗位上，主要有哪些事项是必须做好的，关系到公司整体利益的，将其一一列出。

2、定出几个关键的事件，并作出打分等级，同时自己定位。

3、将他们自己列出的事件和等级交由人力资源专家或专业顾问，将事件划分出好坏，并重新分类、分档。

4、进行关键要素评定，根据实际情况的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。

5、最后建立系统的工作绩效考核体系。 该方法的优点是可以有效的指导营销员工的行为，有利于及时改进，同时等级的标准很具体、很明确，各种要素之间比较独立、不互相依赖，具有较好的连