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剖析面试
之前写个很多关于招聘的文，但是招聘实际上连接着笔试，乃至面试等等环节。而这些无不是为了我们选择合适的人才做的准备工作。之前的文也有提到，企业实际上是用金钱来换取以人为载体的知识智慧体力。所以实际上来说，招聘中的变量最大的还是人，那么我一直再想有没有一种方式或者方法可以尽可能的避免或减少这种误差呢。我一直试图寻找的答案。
面试基本上是每个HR的日常工作，每次面试的时候，都会有那么个问题，说到底我们企业究竟要招聘什么样的人呢?
一、工作能力的新定义
对于各行各业我们我们招人的条件限制不一样，我们要求的工龄不一样，我们给的薪资条件也不有所不同,我们的岗位职责，任职条件等等都不一样。但是如果将“工作”剥离抽象出来看，工作实际上就是解决问题。打工就是给别人解决问题，创业就是给自己解决问题。总之解决问题的能力就是我们说的工作能力。
好的，对于工作及工作能力有了初步的概念，那么企业招聘的人员也会变得可以分类汇总的抽象出来。那基本上可以分为以下三类：
1、有解决问题能力的人;
2、有潜在解决问题能力的人;
3、有附加价值的人。
前两类都很好理解，就是我们所说的有能力的人和有潜力的人，那么什么叫做有“附加价值的人”呢?
很简单，就是本身这个人没有解决问题的能力亦没有解决问题的潜在能力，但是他有解决问题所需的关系背景。比如说，你的一个重大客户，让你帮忙帮他家亲戚在你公司安排个普通文员的岗位。请问你不答应么?这就是附加价值，也就是我们俗称的有背景的人。此类人不在本文的讨论重点。
二、两个不一样的维度
回到有能力和有潜力这个话题上来，面试就是要甄别出，哪些是有能力的，哪些是有潜力的，哪些是什么都没有的人。人的天性就善于伪装，因此我们要在面试的短短几十分钟内窥探一二确实难上难。
所以各种各样的心理学理论和测评方法都会出来了。但是恕我直言，在实际招聘中，一些心理测评的量表，因为大多数都是从网上当下来的，有些目的性很强的题目很容易让应聘者知道你量表的意图从而不能准确测量，而有些目的性不明显、关联性较小的量表，因为没有专业人士在场或量表本身设计不合理，也会导致测量效果不理想。
基于此我想一定还有一些更方便的方法进行对人的考量。实际上，这些量表都是我们的参考依据，在面试之初都可以作为一个变量来理解。那么要考虑甄别有能力和有潜力之前，我们需要把两个名称重新定义一下“两个面”的问题：
1、基础面：是指人固有的一些特质，很难外部学习的到，通常指人的性格，思维模式、行为模式，习惯等考察员工内在特质的维度;
基础面回答的问题可以归类为：愿不愿意解决问题?能不能坚持解决问题?这类人适应解决哪类问题?通过培训他能不能具备解决问题的技能?道德层面上有没有缺陷?对公司的价值观认同度等问题。(一般意义上的“基础面”说的是人的学历背景，和工作经历等，这里我重新定义)
2、技能面：是指人可以从外部学习到的一些技能，或技术手段通常是指人外显的能力，这部分能力是可以在短期内有较明显的改变和学习提高。
技能面回答的问题可以归类为：能不能解决问题?他能解决哪类问题?问题解决的成本高低?培训过后能不能降低使用技术的成本?技术有没有革新的空间?
那么HR面试的目的实际上就是为了考量一个人基础面是不是有最基础的胜任能力。所以有潜力的人，就是指技能面略有不足，基础面尚还可以的人，有能力的人当然就是指两者都挺好的人。所以由这两类人我们可以画出这样一个坐标系。
由坐标系我们可以分出来四个象限，根据我们对“能力”的新定义，那么实际上1象限里面就是我们所需要的有能力的人;2象限是有潜力的人。3象限里是既没能力有没潜力的人;4象限往往是企业用人的误区，认为有能力就好，但是用这样的人往往是饮鸩止渴。而四号象限的人，因为具有良好的技术水平，但是对公司文化的不认同，甚至融入不到其中，所以从长远来看危害可能是最大的。
对于不同的企业，具体的素质要求可能就会有所不同，这是根据每个企业的企业文化、规模、实际情况而来的，所以在基础面上体现的诸多特质也是不同的，这就是为什么会有不同的招聘简章或者招聘要求，对于同一岗位不同的企业也会提出各种奇奇怪怪的要求。一般来说，目前我们所面临的所有工作种类都可以分为偏技能面型工作和偏基础面型工作。细心的朋友可能注意到了，上文我说到了基础面不好的人是不能招聘的。对，没有错，基础面不好的人，从长久来看是危害很大的，但是短期来看，对于某些技术类的工作来说，其实这个的影响会有，但是短时间内不明显。所以技术岗位是对技能面的要求很高的，此时选拔人才就相对简单，就是实力就是硬道理。解决问题就好，一般由用人部门直接考察。
而对于偏基础面型的工作就比较让人痛疼了，因为在选拔的过程中，没有办法进行深入了解，一般没有直接判定的标准，不是像技术工种一样可以拿实力说话。没错，应聘者可以描述过去的发生的事件来增大对未来职位胜任度的筹码，可是作为面试官却无法准确判断是否可以正确录用。典型代表如销售类的工作。
其实不仅仅是销售类的工作，对于绝大多数的企业中层及高管来说，基本面的要求会远超过技能面的要求。这就是为什么我们常说，一流的管理者是天生的，二流的管理者是培训的，三流的管理者是没人顶替下无奈上台的。
所以总的来说，对于基础面的分析是面试工作的重点，而基础面绝非是单一的某一素质的体现，而是一系列特质的集合，是完整表达一个人思想的全部原动力。基础面就决定了一个人的行为模式。行为模式就决定了他有没有解决问题能力的基础前提。
三、单一行为与行为模式
基础面上的能力，很多可以涉及到心理学的范畴，所以此刻我们可以用各种各样的测评工具去测量，但是心理学只是在基础面的一部分，就像我之前说的一样，是一切内在特质的综合。那么行为模式作为基础面的外显表现方式，一般来说是可以用来对某个人的基础面特征进行测评的。但是在此我们总是犯一个同样的错误，就是用单一行为来确定某人的基础面特质，这就是有问题的，这样以点盖面的错误最典型的例子就是在坐公交的时候抢位置的问题。
我经常有这样的困惑，就是明明在做公交车的时候，明明看到某人做出收拾包的动作或者仿佛要起身的动作时，我会赶到那个看起来要下车的人身边以便能抢个位置坐一会，但是结果往往很让人失望，我几乎从来没有预测准确过。就是我站在某一位置不动得到座位的概率都比我去预测的某人要下车的概率要大，我一直想不明白这个问题。直到有一天，我坐在公交车上听歌，可是手机马上要没电了，于是我就将耳机收起来放到兜里，就在此时，我发现后面的一个小男孩快速向我的座位移动，以防守的姿势，不然他人进入他控制的范围内，我明白他想要我的座位，可是我还要做很久的车啊。自然那个小男孩又站了很久。
这个故事告诉我们，单一行为并不能预测个体的行为模式，行为模式更像某一特定条件下是应对外界刺激反应的结果，行为模式更像是一个函数关系式。
而这个函数关系式的在常规状态下，变量太多，我们基本无法得到全部有用信息，从而对行为无法预测，所以我也把这问题叫做一元论。简单的说，就是我们通常只认为有一个变量就可以完成某项预测，类似这样的谬论。
像我们做销售工作一样，我们明明发现一个产品特别适合某一个公司，他也确实需要，同时他也确实有充足的经济条件。并且他也特别想要。可是还是迟迟没能成交，也许我们的业务员并不知道，其实是她老婆不想他买，或者竞争对手更加便宜。
回到面试的问题上来，我们总是会用细节决定成败来讨论应聘者的一般素质，或者综合素养。比如我们会故意做一些测试来判断某位应聘者的细心程度，等等。这样做有好处么，一定是有的，而且我认为还是有一些参考价值，可是这些不能作为我们留用人的唯一标准，却忽视了其他的一些问题。我经常听到有些面试官会说出这样的句式“你看他连什么什么都不会做，你还指望他能做什么什么?”
这样的句式有很多变化，但是基本上就可以这么理解，这样的话其实我以前也经常说，但是直到我发现，这样预测人的行为成功的概率比猜还低的时候，我觉得我需要反思了。
在不同的时间场合内单个行为并不能对整个行为模式负责，这就像是函数图像上的点，不能代表整个函数一样，但是，反观之，函数上的点，却都是在函数上的，所以单个行为也可以理解为在行为模式这个函数上不同取值范围后，所对应的点。
在看行为模式这个函数，因为变量很多，所以在不确定的环境下，我们基本上是无法预测某个个体短期的行为的，但是从长远看来，如果我们能归纳出集中特定的行为方式，那么我们实际上是可以预测单个个体在长远方向的行为发展趋势。所以说各种星座学，心理学等等，这些都可以理解为对行为模式进行归纳总结。但是和所有公式一样，这些公式化的行为模式有其之身的应用范围，其中还有可能隐藏者“巴楠效应”带来的隐患。所以人的个体行为在宏观的情况下如电子一样，运动的毫无规律，你可以说，你是独立的个体所以你的行为是由某件事或某个诱因引起的，但是在宏观的角度看，正因为人是独立的个体所以影响行为的诱因太多了，所以个体的行为在宏观上可以说是无序的行为。而又如同电子一般，在外部加上电场的情况下，电子的运动方
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