团队建设的思考总结

团队建设的思考总结

　　总结是在某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回顾检查、分析评价，从而得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，它可使零星的、肤浅的、表面的感性认知上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来，不如立即行动起来写一份总结吧。我们该怎么写总结呢？下面是小编为大家整理的团队建设的思考总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？

　　史玉柱：“两方面，

　　一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；

　　第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，‘行吗？你们觉得有戏吗？’他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。”

　　一、什么是团队

　　团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。

　　团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。

　　二、团队的五要素（5P）

　　目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

　　定位（place）：团队如何与现有的组织结构相结合

　　职权（power）：团队的职责和权限。

　　计划（plan）：如何分配职责和权限

　　人员（people）：是产生协同作用的人员的合理组合

　　三、团队的人员构成

　　创造者—革新者：善于提出新观点

　　探索者—倡导者：新观点的积极支持者

　　评价者—开发者：很高的分析能力，善于评价方案的优劣。

　　推动者—组织者：将创意变为现实的人

　　总结者—生产者：创新的实体开发者

　　控制者—核查者：关心制度的建立和执行

　　支持者—维护者：支持团队内部成员，保护团队不受外来者的侵害，稳定团队。

　　汇报者—建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息

　　联络者—协调者：倾向了解所有人的看法。

　　四、团队与群体

　　建立团队的核心是通过改善传统组织形式的弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。

　　绩效：

　　目标：具体化、认同程度

　　权责分配：

　　人员构成：

　　人际关系：信任、和谐、合作

　　沟通：

　　五、团队的类型：

　　问题解决型团队

　　同一部门的5—12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。

　　自我管理团队

　　10—15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。

　　优势：美国公司成功的案例（P272）

　　缺点：缺勤率和流动率偏高

　　多功能团队

　　同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。

　　优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。

　　缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。

　　天然团队

　　成员来自组织内同一部门或工作领域。

　　工作群体是天然团队的雏形，由工作群体向天然团队演变的可能性很小。

　　六、哪些领域适合建立团队

　　这种工作需要有经验，直接与客户接触的员工进行现场决策吗？

　　需要全面培训多种技能，以便每一个人都可以胜任工作领域内的所有工作吗？

　　你的员工能够象团队一样，共享信息，共同解决问题，建议重大事项，并以商业方式考虑工作吗？

　　你的员工能在未来团队内彼此尊重，融洽相处吗？

　　团队建设需3—5年。

　　团队是一个独立于组织内其他组织形式的特殊组织形式

　　七、塑造高绩效团队

　　高绩效：成员间的高度合作

　　客观条件

　　工作

　　团队的规模

　　：控制在12人内

　　成员能力：三类人

　　——技术专长的人

　　——决策技能、发现问题、解决问题能力的人

　　——人际关系技能的人。善于聆听、反馈、解决冲突等。

　　共同目标承诺：成员对共同目标的认可是团队高绩效的重要方面

　　建立具体的目标

　　适当的绩效评估和奖酬体系

　　团队成员培训

　　培养相互信任：信任很脆弱，需要时间

　　信任的维度

　　正直：诚实、可信赖

　　能力：技术、人际

　　一贯：可靠、行为可预测

　　忠实：愿意为别人维护面子

　　开放：愿意与别人自由地分享信息

　　顺序：正直、能力、忠实、一贯、开放

　　培养：首先是领导之间的信任。

　　技能：表明即为自己也为别人；用行动支持团队，开诚布公；公平；保密；表现出你的才能。真诚

　　八、团队中领导者的新位置

　　旧的领导模式领导者位于群体中心位置。

　　情形：

　　领导者掌握信息和各种决策权

　　成员之间的沟通很少

　　领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁

　　领导者对整个工作过程负责

　　领导者任何时候都必须亲自在场

　　高效团队中领导者的位置由中心移到边缘：领导者在团队中承担某一专门角色，为团队增加价值

　　九、管理者的六种职责

　　实践中，管理者对雇员参与管理有复杂的感受

　　72%认为对公司有好处，60%的人认为对雇员有好处，31%的人认为对管理者有好处。

　　协调团队工作

　　明确团队极其成员

　　协调与外部的关系

　　确保团队会议的召开

　　协调团队内部的运行

　　培训成员

　　：提出解决问题的建议

　　布置任务或制定工作计划

　　提供相关的工作信息

　　提示注意存在的事关公司目标的问题

　　帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上。

　　提示团队注意一些自身尚未察觉的问题

　　提供资源

　　计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训留出时间。

　　获得会议、培训所需资源

　　提供人力资源

　　制定团队资源需求计划（短期、长期）

　　：指导问题处理

　　熟悉处理问题的程序和技能

　　在每个环节都准备一些问题以帮助团队不断提高处理问题的能力

　　设立指标评价问题处理的过程和结果

　　帮助新成员尽快熟悉团队工作

　　帮助计划的实施

　　确保团队以外的人支持团队的计划

　　在计划实施中，确保团队的成本、时间等耗费不超过预算

　　当团队计划变动时，帮助团队获得他人对变化的支持

　　确保新的资源的获得，以支持团队提高计划

　　提供正式和非正式认可

　　在团队取得重要的成就时，帮助发起非正式聚会、庆典等

　　为团队在问题处理上所作的努力争取适当的正式认可

　　定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队的努力和成果

　　训练团队成员

　　工作成绩：发展技能、矫正问题、提高绩效

　　培养团队精神

　　开发领导能力：培养团队成员的领导能力

　　：培养团队精神

　　理想的团队成员特征

　　富有责任感

　　乐于助人

　　合作精神

　　恰当地沟通

　　尊重他人、信任他人

　　恰当处理、应对冲突，正确对分歧

　　忠诚

　　正确对待批评

　　积极取进

　　十：世界团队对比

　　美国：自由团队

　　执行的功能及团队比例

　　制定工作进度67%，

　　直接与外部客户打交道67%

　　培训59%，

　　制定绩效目标56%

　　与供应商打交道44%，

　　购买设备和服务43%

　　编制预算39%，

　　绩效评估36%

　　雇佣员工33%，

　　解雇员工14%

　　组织对团队的控制较弱

　　：欧洲：精英团队

　　90年代欧洲引入团队工作模式

　　引入团队模式时，仍然保持极强的自上而下的管理和指导方式

　　团队主要出现在创新领域，独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源。

　　：日本：附属团队

　　某年，日本科学家及工程师协会注册第一个质量小组，因此被认为是最早引入团队工作模式的国家。

　　团队工作模式是日本文化中固有的。

　　日本组织的特征：共识型，重视和谐、责任和权限不明确，以人为中心

　　团队自愿依附于组织

　　团队是日本企业的基本组织和工作模式

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