企业战略管理
企业战略管理1
目前，中小型服装制造业不断扩大生产规模、逐步提高产品质量、日益改进生产技术水平，企业间的竞争异常激烈。那么，成本优势就成为其取得竞争优势的一个重要方面，如何通过运用战略成本管理方法，在管理实践中引进和实施战略成本管理，培养长久的成本优势已成为我国中小服装企业面临的重要问题。
一、我国中小服装企业成本管理现状
（一）影响服装业成本的主要因素 服装行业成本压力的主要影响因素是直接材料和直接人工两个方面，具体表现为：
（1）原材料价格飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价格受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价格的升降息息相关，在服装产品的生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的原材料，因此随着原材料价格的不断上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。
（2）直接人工成本不断上升。相比印度、巴基斯坦等部分亚洲发展中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地区）已经明显高于他们。同时，近期很多服装企业出现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一直依赖较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍感到企业增长的空间越来越小，降低成本的努力也更加困难。有些企业已经意识到人力资源问题，但缺乏完善的人才培养及管理机制，使得服装业人才流失非常严重，有时甚至高薪也难招聘到裁缝师、打版师等专业技术岗位的人才。
（3）库存成本日益加大。对于服装业来说，库存管理成本直接关系到企业的日常成本控制。由于我国幅员辽阔，经济发展很不均衡，消费需求呈现多元化趋势，要把货物发到全国各地不同的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对不同的消费市场需求特点的研究，生产出来的产品无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。
（二）中小服装企业成本管理存在的问题 经过调查，中小服装企业在成本管理方面做了不少的努力，但从长远发展的角度来看，现行的成本管理体系还存在着不少需要改进的地方。主要表现在以下方面:第一，企业的决策者在思想意识上不够重视成本管理工作，将主要精力用于营销市场的开拓，忽视了内部的成本管理。第二，成本计算不实，各项原始记录、计量验收、定额管理、物资管理、内部结算等基础成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失浪费较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本管理的内容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、准确地提供成本信息，进而影响成本决策的正确性。第五，成本管理的参与者不全面，只包括专职成本核算以及相应的财务主管，而其他部门人员则很少参与。
二、中小服装企业进行战略成本管理的必要性与可行性分析
（一）中小服装企业进行战略成本管理的必要性 具体内容如下：
（1）成本管理思想需要更新。战略成本管理是从战略的角度看待成本管理，不但需要更新传统成本管理方法，还需要更新成本管理观念，树立战略成本管理理念，才能拓展思路，开创成本管理工作的新局面。目前中小服装企业的领导和职工普遍存在着成本管理意识不强的问题，大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是高层领导和财务部的事情，与自己没有关系；产品研发人员在开发设计产品时，也没有“从源头上避免不必要的成本发生”的源流思想，只考虑产品功能要素，却不顾产品成本要素。随着市场经济的不断发展，服装业的竞争日趋激烈，如果成本管理还是停留在原来简单的产品成本核算上，就不能充分发挥成本管理在降低成本中的作用。
（2）现有成本管理水平不利于战略管理目标的实现。现代成本管理是企业全方位管理、全过程管理、全员管理，人人都要关心成本，每个人都要在自己的工作岗位上作出努力，并与公司实现成本竞争优势的总体战略目标保持一致。而中小服装企业对成本管理的目的只局限于降低成本，侧重于事后的算账、报账工作而不是战略规划。既没有向前延伸到研发设计，也未向后延伸到售后服务等阶段，并且企业内部也未采用先进的成本管理方法，认真核算各种产品的成本信息，致使企业管理层无法获得各种产品的详细成本信息。因而现有成本管理水平没有竞争力，无法满足企业发展战略的需要，不利于战略管理目标的实现。
（3）现行成本管理的组织机构、制度建设不符合现代企业制度的要求。目前中小服装企业的成本管理机构的主要功能是成本核算，但在现代企业制度下，成本管理是企业内部管理制度的一个重要组成部分，应该走向科学化、战略化。成本管理不再仅仅是为了核算产品的制造成本，还要开展战略成本预测、战略成本决策、战略成本控制、战略成本分析、战略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理机构不能适应战略成本管理的需求，必须对其进行改革。
（4）成本管理方法落后，不能有效地对成本进行战略控制。随着世界经济和科学技术的高速发展，企业之间的竞争已不再局限于产品的技术与质量，而是扩展到管理和服务等领域。但企业现行成本管理方法的主要功能是提供产品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，计算销售成本，确定公司的利润额。只重视财务成本方面的核算，不重视管理成本核算；只进行生产成本核算，忽略供应成本的核算。而战略成本管理所需要的成本信息较多，不仅要发挥成本核算的职能，还要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略。除非实施了战略成本管理方法，形成比较规范的成本管理体系，才能充分发挥成本管理的功能。
（5）成本管理人员的素质需要不断提高。战略成本管理理论和方法已在我国一些大型企业中加以运用，并取得了一些成功的经验。战略成本管理要求成本管理人员应是复合型人才，既要懂理论又要懂操作，同时还要熟悉生产技术，即必须拥有一支集知识、技能与管理于一身的成本管理人才队伍，才能更好地发挥企业战略成本管理的作用。而中小服装企业财务人员掌握战略成本管理方面的知识有限，缺乏一批具有丰富的专业知识和战略眼光的战略成本管理人才。随着服装企业的规模扩张、跨国并购等战略决策的实施，需要其成本管理人员不断掌握战略成本管理的理论和方法，并将其运用到企业的成本管理实践中，以提升成本管理工作的高度，取得较好的成本管理效果。
（二）中小服装企业推行战略成本管理的可行性 具体内容如下：
（1）战略成本管理理论和方法的研究为成本管理改革奠定了理论基础。近几年我国学者对战略成本管理理论和方法进行了大量的研究，取得了较好的科研成果。邯钢、宝钢、上汽、海尔等企业在实施战略成本管理中，也总结了许多成功的成本管理经验，为进一步改革成本管理奠定了坚实的理论基础。
（2）建立了现代企业制度，为实施战略成本管理提供了制度保障。因为实行战略成本管理的前提条件是市场体系成熟，企业产权明晰、责权明确、管理科学。中小服装企业拥有法人产权、自主经营、自负盈亏、自我发展，在激烈的市场竞争中能够与时俱进，及时转变经营理念，依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展。这在一定程度上已经显露出决策战略化、管理人本化、效益整体化、发展长期化的趋势，为战略成本管理的实施奠定了决策基础。
（3）成本管理基础工作较好，具备较完善的成本管理制度，为实施战略成本管理提供了一定的条件。建立现代成本管理体系，必须重视加强和完善成本管理的基础工作。中小服装企业在成本管理基础工作方面主要进行了包括技术标准和管理标准的标准化工作；建立了定额管理制度，制定了必要的消耗定额；在供、产、销各个环节上都设置了准确可靠的计量工具，企业一切物资的收发都要经过计量、验收和办理必要的凭证手续；建立了内部结算制度，制定了内部结算价格，有利于成本计划和成本控制工作的开展；建立了原始记录制度，制定了合理的凭证传递流程等等。上述这些工作都为战略成本管理的实施打下了坚实的基础。
（4）网络信息化管理为实施战略成本管理提供了强大的技术支撑。随着计算机信息技术的飞速发展，国际互联网技术为企业建立广泛的信息交流与准确及时地掌握国际市场情况，提供了方便、快捷、准确的条件。中小服装企业内部一般都建立了局域网络，极大方便了内部各部门的沟通、会计信息的生成等，管理部门可随时对业务信息进行加工处理和分析，及时提供领导决策所需要的信息，实现了网络信息化管理，使大量的财务信息和非财务信息构成了一个资源共享的.信息系统，为战略成本管理的实施提供了技术支撑。
综上所述，中小服装企业进行战略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服装企业应用战略成本管理措施
（一）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想 从我国企业的现状及国外企业的实践来看，传统成本管理的观念和方法已不能适应战略成本管理的要求。战略成本管理发挥作用的前提是强化成本观念与意识。战略成本管理的目标是创建企业持续的竞争优势，不仅依靠财务人员来完成工作，还需要企业决策者的高度重视和积极支持，能够站在企业竞争战略高度看待成本问题、解决成本问题。只有人人关心成本，具备成本意识，以降低成本为己责，企业获得竞争优势的战略目标才有根本的保障。
（二）建立战略成本管理的组织机构与管理制度 企业进行战略成本管理，必须建立相应的组织机构和管理制度，才能保证战略成本管理目标的实现。根据企业规模的大小，设置适当的管理会计部门或岗位，配备具备专业能力的管理人员。还须建立一套较为健全且行之有效的管理制度。企业的战略目标可划分为几个阶段性的目标，为实现这些阶段性目标所运用的战略成本管理方法、手段以及奖惩措施都要反映在管理制度中，以保证战略成本管理目标的实现。
（三）有效运用战略成本管理分析工具一是中小服装企业要有效运用价值链分析工具，提升公司竞争力。应对公司内部及外部价值链及其成本动因作出正确的判断，尤其要重视外部价值链成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主动参与到上游供应商和下游客户的价值链中。此外，公司还可以通过重构价值链，以达到降低成本和强化公司竞争地位的双重目的。二是中小服装企业要有效控制成本动因，获取竞争优势。只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能做到真正地控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，中小服装企业应首先从公司规模、员工对公司的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使公司的成本降低，提升其竞争地位。三是在中小服装企业应用战略成本管理分析工具时，应注意与已有的成本管理方法相结合。比如进行价值链分析和成本动因分析时，融入全面质量管理思想、供应链管理思想等，以促使战略成本管理的成功实施。
（四）进一步提高成本管理人员的综合素质 在提高现代成本管理思想意识的基础上，成本管理人员必须深入学习和掌握战略成本管理的技能和方法，除了应具备会计职业道德以外，还要求其不仅要掌握会计和财务管理知识，熟悉生产技术，学会进行战略预测、决策和控制，而且也要熟悉并掌握计算机技术进行信息处理。只有提高成本管理人员的综合素质，使其扩大知识面，成为复合型的高级管理人才，才能保证战略成本管理的有效实施。
参考文献：
［1］陈柯：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社20xx年版。
企业战略管理2
为企业战略及企业战术的制订、执行和考评，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。它是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛、激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。
随着我国加入WTO，现代商业企业面临着国内国外两个市场的机遇和挑战，特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司进入我国，使国内企业遇到严峻的考验。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，只有关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。如果企业仍将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，那么，企业在竞争中必然一败涂地，因为在买方市场的情况下，企业的内部效率要通过外部市场才能转化为效益。这一管理理念体现在管理方式上，便是战略管理，即企业管理上升到了战略层次。企业会计系统是企业管理体系的一个组成部分，它随着会计环境(企业经营环境)的变化而变化，服务于企业的经营管理，尤其是管理会计，它直接为企业的决策和管理提供依据。战略管理会计的实施，可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理的实际和市场环境的'变化。因为战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争能力。为此，企业要想适应经营环境的变化，保持竞争优势，就有必要实施战略管理会计。
市场经济条件下的企业管理需要战略管理会计。市场经济本质上是一种竞争经济。在激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。在这种情况下，企业的经营并不仅仅是为了对国家财产负责，也是要从企业自身出发来考虑企业的发展壮大，使其价值最大化。因此，企业经营者就必须以长远发展的眼光看待企业的经营，对企业的未来要有战略管理思想，从长远和宏观的角度把握企业发展，想方设法提高企业的竞争力。可以说，市场的竞争使战略管理会计的实施成为必要。
企业战略管理3
随着我国经济的快速发展，建筑产业得到了相应的发展。随着建筑施工企业数量的增多，企业之间的竞争逐渐加剧。加强建筑施工企业战略成本管理，发现企业自身的竞争优势，是现代建筑施工企业重点关注的问题。
引言
随着我国建筑施工企业多年的发展，建筑施工企业在各个方面都取得了长足的进步，对于我国的经济发展和社会进步作出了较大的贡献。对于现代建筑施工企业来说，其经营的主要目的在于提高企业的经济效益。在传统的经营模式下，施工企业的想要进行盈利的关键点在于做好工程的造价管理。但是随着市场经济的快速发展，施工企业所面临的市场环境已经发生了本质上的变化，传统的造价管理模式已经不能适应市场发展的需求。施工企业要想在激烈的市场竞争中取得相应的地位，就要进行相应管理模式的改革，要将传统的工程造价管理模式转变为企业战略成本管理模式，以适应市场发展的需求，最大程度上获得经济效益。
1建筑施工企业战略成本管理的现状
建筑施工企业战略成本管理是现代建筑企业管理的重要组成部分，其主要目的在于提升企业的经济效益。现代建筑施工企业战略成本管理是以现代的经济环境以及新型的管理理念为基础建立起来的。只有在充分理解和把握战略成本管理内容的基础上才能构建起完善的成本管理体系和方法，才能通过战略成本管理来提升企业的竞争力。但是长久以来，建筑施工企业的战略成本管理在很大程度上还是受到传统管理模式的限制，虽然有些企业制定的战略成本管理方案可以降低实施成本，但是在一定程度上还是缺乏竞争力，也对企业的可持续性发展不利。
同时，我国很多的建筑施工企业对于企业自主经营、自我约束的意识不强，在很大程度上使得其成本管理理念较薄弱，不符合现代施工企业的战略成本管理。现阶段的情况为：
（1）施工企业较重视工程建设情况但是轻视具体的管理问题；
（2）施工企业成本管理的重点都在于施工过程当中，但是对于工程的研发、资本运营、企业人力资源、企业文化以及情感投资等方面缺乏足够的重视；
（3）施工企业成本管理的重点往往在于企业内部，缺少对于相关竞争对手的分析；
（4）对于企业的成本战略定位出现偏差或者含糊不清的状况；
（5）施工企业还是采用较为传统的成本分析方法，成本分析面较窄。
2建筑施工企业成本管理的问题
虽然我国的建筑施工企业经历了多年的发展，但是建筑施工企业还是存在很多的问题，不符合现代企业战略成本管理的要求。问题主要包括：
2.1产业结构问题
现阶段，我国的建筑行业还存在产业结构不合理、市场的集中度较低的情况，这就造成了建筑行业内企业的竞争大都是低水平的竞争，也比较容易造成过度竞争的情况。之所以造成建筑行业的产业结构不合理主要原因在于建筑行业中不同体量的企业分布不均匀，其中大型或者特大型建筑企业数量远远多于小型企业数量，造成了不合理的组织结构体系。在建筑行业内，不同体量的企业分工不合理，没有很好的区分重点关注区域，造成了同质的竞争，使得相似量级的企业之间竞争越发激烈。
2.2市场多元化发展的问题
传统的建筑行业市场，投资方往往都是单一的国有资本，民营资本很少参与。但是随着建筑行业市场上的客户的需求越来越多元化，必然就需要更多的民营资本参与到建筑行业中来。随着多年的发展，建筑行业的投资主体不再是单一的国有资本，民营资本的参与更加促进建筑行业多元化发展要求。投资主体多元化的转换，在一定程度上体现了客户多元化的需要。另外一方面，经营的具有差异性的同时要注意控制实现差异经营的成本问题，目的就在于要用差异化的经营方式带来显著的经济利益。同时，客户对于建筑行业的实体需求之外，对于相关服务的质量以及服务标准的进一步也需要企业采取多元化的方式来对待。
2.3成本竞争集中化的问题
现阶段我国的建筑施工企业之间的竞争主要集中在成本方面，整体上表现出成本竞争集中化的趋势，成本竞争已成为建筑施工企业竞争的关键点。随着行业的不断发展，我国建筑企业的管理水平不断提高，同时相关的法律制度和监督机制也逐渐完善。对于建筑施工企业来说，客户重点考察的因素（包括：质量、工期、资金、相关技术保证以及安全性）是企业发展首先要满足的，企业的差异性经营战略也要得到客户的认可，之后成本以及价格因素才是客户需要考虑的因素。企业成本的管理水平已经成为建筑施工企业竞争力的重要表现形式。
3建筑施工企业战略成本管理的`思路
建筑施工企业战略成本管理的目标是具有多层次的，主要包括企业的总体战略目标（长期目标）、单位工程目标、分部工程目标以及分项工程目标等。这些目标的制定要符合企业整体战略成本管理的思路。
（1）分析判断建筑施工行业当前所处的竞争状态，进而制定施工企业的成本战略；
（2）认真分析施工企业内外部所处的环境。对施工企业内部来说，要分析判断企业自身的竞争优势以及核心的竞争力，对施工企业外部来说，要分析判断企业所在行业的地位、竞争对手的情况以及市场的整体环境，进而制定企业的成本战略；
（3）在施工企业长期的总体战略确定后，以此战略为中心制定相应的企业财务及成本战略。
4建筑施工企业成本管理的解决措施
对于建筑施工企业来说，要想提升企业的竞争力，同时降低企业经营成本，采用战略成本管理是比较好的途径。具体分析包括如下几点：
4.1明确企业战略定位，优化产业结构
所谓的战略定位分析就是从行业角度、市场角度以及战略的角度来制定企业相应的市场竞争战略，同时要制定有关的成本管理策略。在企业总体的发展战略确定之后，建筑施工企业可以通过对于具体产品的分析、对于企业自身所具有的优势以及劣势分析来确定企业的竞争性战略。
我国建筑施工企业重点关注的往往是成本的领先战略，要想达成此战略的目的，就需要施工企业按照自身的特点以及企业阶段性所处的环境，同时要结合企业的经营目的，进行准确的分析以及判断竞争对手企业在具体实施中的成本情况，进而确定成本目标，在多方面（例如：研发能力、项目设计能力、管理能力以及售后等方面）降低企业的实施成本，最终要使企业的生产成本低于竞争对手。要通过整合优化企业内部及外部相关的价值链使企业一直保持成本领先的优势，这样才可确保企业的长期竞争优势。
4.2应用价值链分析，提升企业竞争力
对于建筑施工企业来说，企业的基本价值链可以具体分为企业的基灿性活动以及企业的支持性活动。为了使相关管理人员对于企业成本控制方面的每个环节做到充分的了解，可以通过将设计单位价值链以及施工单位价值链进行一定的整合，从而形成新型的总承包模式的价值链。建筑施工企业通过对于价值链的整合来提供总承包的模式，这样可以提供比单独施工单位以及单独设计单位更加广泛的产品类型以及服务质量，可以实现全方位、全过程的成本控制。除此之外，可以通过改善与上下游企业关系的方式来改善建筑施工企业的价值链，例如：优化与上游建材供应商以及设备供应商的关系可以保证建筑施工企业得到性价比较高的施工所用材料。
4.3通过战略成本动因分析，控制企业成本
建筑施工企业的特征不同，所具有的战略成本动因也不同。建筑施工企业在确定了相应的竞争战略之后，就要及时的进行企业的成本动因分析。要从战略的高度确定影响企业经营成本的因素，之后根据这些因素来确定降低成本的战略途径，进而为优化价值活动以及增强成本控制能力提供有效的措施，增强建筑施工企业的竞争战略。企业要想追求最大的经济利益，可以通过对成本动因分析找到影响企业成本的结构性动因以及执行性动因，控制成本动因、重组价值链进行成本管理。
5结束语
根据以上的分析，现代建筑施工企业战略成本管理是施工企业取得竞争力的关键因素，可以深化建筑工程成本管理的内容。虽然现阶段我国建筑施工企业战略成本管理还具有相应的不足，但是随着社会的发展，随着经济体制改革的进行，建就施工企业采用战略成本管理的方式是发展的必然。只有从战略高度对施工企业的成本进行相应的管理，从制度上确定建筑施工企业成本的保障措施，逐漸的完善建筑施工企业成本管理的具体内容，才可以增强建筑施工企业的市场竞争力。
企业战略管理4
摘 要：战略管理在一家企业的管理工作中之重要地位可以堪称“管理中的核心竞争力”。从我国实施改革开放以来，许许多多的企业如同雨后春笋般在华夏大地上诞生、成长和发展。这其中，有成有败。而在这成败之间，战略管理对于企业的经营发展起到了重要的作用。从战略角度入手，浅谈企业之战略管理，并提出“科学型”企业战略的管理思维。
关 键 词 ：企业；战略；管理；科学；思考
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何谓战略
无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。有人说，管理存之于无形。而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。
战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。
2.企业管理中的战略
一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。
要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。一个公司、一家企业的战略包含了许多内容，体现在各个方面上。就对公司定位的战略来看，一家公司在创立时一般就会确定出战略上的公司定位，当然也会在发展的过程中逐渐扩展或是转变其定位。比如说，美国西南航空公司的定位就是发展低价航空服务，并将其发展成了一种极具竞争力的发展模式，取得了显著的业绩上的成就。再比如亚马逊公司的快捷网上购物的定位以及宜家家居公司的.在中国提供物美价廉的家居产品与体验的定位等等。虽然定位是可以随着时间的推移和公司的发展发生变化的，但是定位的明确性和准确性对企业的发展起到了举足轻重的作用。
对公司定位战略的管理仅仅是企业战略管理的一个组成部分。战略管理的范围涉及到企业发展的多个层面和多个角度。用一句话来说，整体性的战略是可以延伸到企业发展的各个细节的。而各个细节的发展也是在体现着一个战略在具体实施的过程中的结果。
在企业战略管理中，存在着许多可以使用的理论指导，比如说著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。这些理论基础对于企业战略管理的制定都有着巨大的帮助。管理是需要经验的，也是需要科学理论的。企业高管层对于战略的前瞻性及商业性思考再加之科学的分析和研究是一个战略得以产生的重要条件。如果失去了这两点，那么一个合理的战略就可能很难制定出来了。企业管理中的战略需要更多企业家去深入地进行思考，商业智慧是一个战略诞生的基础，也是一个战略能够发挥其作用的基石。
3.“我们身边”的企业战略
说到“我们身边”，可能会觉得有些远。其实，我们往往会在我们的日常生活中发现一些企业的战略。在中国，海尔是一个家喻户晓的品牌。许多人都用过海尔公司的产品，比如说海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔空调等等。而给人印象最深的或许便是海尔的全方位的“真诚”服务。从现象来看，我们可以看出海尔产品的售后服务是不错的。而深思之后我们会发现，这种优质的服务便是海尔公司的一大战略。同样地，我们也可以渐渐发现许多“身边”的战略。比如说春秋航空的低价战略、许多公司的品牌战略等等。当这些“身边”的战略下的服务或是商品在为我们所用的时候，这些战略也在发挥着它们的作用。但是，究竟什么样的战略才是好的战略？这恐怕是许多企业都常常思考的一个问题。有人会说，能够使服务或者商品得到顾客的满意的战略就是比较成功的战略。这个时候，战略又从“我们身边”回到了企业高管的决策之中。
在生活之中，我曾经发现过一些服务中的问题，然而这些问题是不是战略所导致的便是一个值得深思的问题。如果说从消费者的角度来看，这一问题是普遍的，那么这一问题是值得注意的。有一些企业建立了顾客反馈制度，这对企业的发展以及战略的制定和修正都是有很好的辅助作用的。从企业制定的战略到消费者层面的战略体现，再将这种战略体现回归到企业的决策层中，可以说在间接地影响着战略的产生和实现。
4.企业战略发展的思考
4.1 引入全球化战略思维思考
随着中国的不断发展，中国经济面临着新的挑战和新的局面。而在全球化的背景下，中国企业的发展是一个令许多人都关注的问题。对于企业管理这个问题的研究，我们引进了许多国外的先进理念以及管理学的相关知识。中国企业的发展一直是在学习加上探索的道路上前行的。虽然，我国也涌现出了许多知名的大型企业，但是，我国企业的发展还存在着巨大的发展空间。在我国企业的发展之中，战略方面是极为重要的。从联想收购IBM的个人PC业务到吉利汽车收购VOLVO，我们看到了中国企业在走向国际化进程中正在不断努力，也看到了许多中国企业在思索自己的战略，用更好的战略指导着企业的发展。中国的国情与其他国家的国情不同，因而，我们需要自己的战略。我们更需要学习许多国外优秀企业背后的真正的具有战略意义的思想，开拓自己的思维层面，真正去取其精华，为我们自己的战略制定提供帮助。全球化的经济给我们带来的也应当有全球化的思维学习模式和全新的企业战略思考。
4.2 战略的市场敏感性问题
企业战略的发展需要一个过程，需要企业不断地进行摸索，不断地将最新的战略思维用实践来进行检验。随着市场环境的不断变化，企业需要不断更新完善自身的战略，使企业战略有一定的市场敏感性。企业与市场的关系，就如同鱼和水的关系，只有不断地改变自身、适应市场，才能够使企业在市场中得到有力的发展，占领市场并引导市场。举一个外国企业的例子，美国戴尔公司是一家以直销模式著称的企业，其独特的渠道战略一直是倍受关注的。可以说，戴尔公司与直销模式相适应的渠道战略在美国取得了成功。但随着戴尔公司的国际化进程向前推进，开始进入中国市场的时候，戴尔发现了这种渠道战略是与中国市场不相适应的，网络直销的模式并不成功。于是，戴尔公司及时调整其在中国的渠道战略，最终成功地进入了中国的个人PC产品的市场。从目前来看，中国的一些企业，并没有在市场环境变化的情况下及时合理地调整企业自身的战略思想，最终导致企业的发展受到了阻碍，甚至为企业带来了比较严重的损失。战略的市场敏感性问题成为了中国企业值得深度思考的一个问题。部分中国企业需要在战略层面上解决企业对市场变化不敏感的相关问题。
4.3 深度强化企业战略实施
企业战略能够为企业带来指引性的作用，但企业战略的高效实施并不是每家企业都能够做到的。具体的实施过程中会出现许多问题，理解不清、执行不力成为了一个最为常见的问题。高层管理者是制定企业战略的决策层，应当是理解战略最为清晰的管理群体。所以，首先，高层管理者正确理解战略是一个十分重要的前提条件。只有高层管理者清晰地理解了企业战略的含义，才能够带领企业在战略的指引下走向正确的发展方向。第二个重要的方面是战略的逐层传递。从高层管理者到中层管理者，再到基层管理者和基层实施者，整个传递过程需要一套有效的方法对其进行保障，以确保每一个层次的企业内部人员都清楚企业战略是什么，如何工作才能更好地配合战略的实施以实现企业更好的发展。当然，这套有效的方法需要企业运用多种管理手段来制定和完善，更需要企业各个部门的大力配合。许多企业对这一战略信息的传递并不重视，最终导致企业的战略很优秀，但却并没有很好地得到实现。最后一个方面，是各部门人员在理解战略后对具体工作的实施。这是将企业战略真正得到实行的最关键环节，企业需要通过定期的工作效果检查来验证企业战略的实行情况，推动企业的健康发展。做好企业的战略实施，才是企业实行战略的最根本的意义。
5.启示：深度探索“科学型”企业战略
对企业战略管理中战略的思考是需要综合多方因素进行考虑的，而这其中一个极其重要的前提便是科学的分析。不通过一些数据和信息的深入分析制定出的战略是没有牢固的现实基础的。相应地在战略实施上就会出现或多或少的问题。立足于实践，分析于实践，深度思考于实践并用战略指导于实践，只有这样，才能使合理可行的企业战略的制定和实施成为可能，才能使企业战略管理的高度不断提升，才能使企业不断地健康地发展。
制定“科学型”企业战略，需要企业做好市场大方向的预测，深化企业风险管理，时刻关注市场变化动态和企业发展状况，做好企业和市场的“双重监控”，根据实际情况完成对战略的把握，将战略明确化，使企业的高层管理者做到牢牢把握住战略动向，这样可以使企业的管理效率和管理效果都有所提升。具体于每个企业而言，“科学型”企业战略需要企业进行不断的学习和探索，建立起自己的战略监控和研讨制度，有效地在短时间内构建或改变企业的战略。在落实科学发展观的前提下，我认为，企业需要找到属于自身发展的“科学型”企业战略，将自身的战略明确化、系统化、核心化、市场敏感化，以促进自身取得战略上的长足发展。所谓“科学型”企业战略，是一种既符合国家发展方向、市场变化方向，又符合企业自身发展、能够明确指引企业发展方向的企业战略。这种战略能够使企业适应大环境的变化，也能够使企业在具体运营中做到游刃有余、健康发展，可以为企业的长远发展打下牢固的基础。
我相信，随着企业对战略的不断深入思考，战略管理会在企业中发展得更加有效、更加完善，一代又一代的企业家和管理实践研究工作者会将战略在企业管理中的应用推向一个新的高度。
企业战略管理5
近年来，西方管理会计的一个重要发展趋势是，突破以提供货币性信息为主的传统管理会计框架，把关注的目光投向引致这些信息产生或与之相关的更深层的活动或领域，从而大大拓宽了管理会计研究的范畴。业绩评价指标从财务业绩指标向非财务业绩指标的发展，控制技术从会计控制向管理控制方向的发展，计量单位由货币计量发展到计量质量、速度、弹性、革新和改良速度等多重属性计量，都反映了管理会计的这一发展趋势。本文试图对西方管理会计的时间管理观（Time Management，Tmman）作初步的探讨和归纳，旨在引起学术界同仁对这一问题的重视和研究，以利促进我国管理会计理论和实务的发展。
一、时间是一个重要的成本动因
管理会计主要是通过作业成本计算（ABC）和作业基础管理（ABM）来进行时间管理的。ABM是ABC的进一步发展，它主要是为应对适时生产系统（JIT）对管理会计提出的严峻挑战，以ABC为基础和中介，利用大量的非成本尺度（Noncost Metrics）将ABC与产品设计、时间优化、柔性管理（Flexible Management）和JIT等先进的管理思想和方法联系起来，借以改进和完善企业作业链，优化企业价值链，最终达到降低作业成本、增加顾客价值的目标。ABM认为，一切作业耗费的资源大多数可以转化为时间来表述，时间是一个重要的成本动因。比如，工资实际上就是企业为取得劳动时间而支付给工人的报酬等。因此，ABM使得管理会计认为，要加强成本管理就必须运用时间优化原理进行时间管理。
ABM认为，一项增值作业的前提是在增加产品最终价值的时间内进行的。因此，作业的增值性分析，必然涉及到作业的时间效率分析。任何产品在适时生产系统中自收到客户发出的订单开始，到客户收到产品为止（即客户响应时间），大致由收到订单的时间、产品设计时间、准备时间、加工时间、检验时间、运输时间、等待时间和储存时间等八种具体时间构成。其中，只有加工时间和检验时间属于增加产品最终价值的时间，其余均为不增加产品最终价值的时间。因此，ABM关于将作业区分为增值作业与非增值作业的原理，可以进一步表述为：客户响应时间＝增加价值的时间＋不增加价值的时间。
管理会计通过对客户响应时间的各种具体时间构成进行事前规划，通过使用条形码（Bar Coding）技术对各种时间要素进行事中计量（比如，可将条形码贴在一个元件或一件产品上，在每一道工序开始和结束时对其进行读取。读取条形码的时间差，就是每道工序的生产时间），通过编制循环时间报告表或循环时间控制图对各种时间的实际执行情况进行适时报告，通过计划时间与实际执行时间的对比进行时间的诊断与分析，就可全面掌握各种具体时间的增值性及其效率。在此基础上，管理会计可进一步通过ABM和ABC，利用这些时间数据来确认存在的问题、建议解决问题的方法以及重点改进的方向。具体地说，就是通过作业分析（Activity Analysis），ABM可以确认非增值作业，在此基础上采取措施降低甚至消除一部分客户响应时间，进而降低甚至消除一部分非增值作业的成本。ABC则既可通过确认那些耗用时间和资金的非增值作业来帮助降低客户响应时间，也可通过持续改进（Continuous Improvement）来提高增值作业的效率。所以，当增值作业的效率被改进或当非增值作业被消除时，生产时间及相应的成本就会随之下降。
二、时间管理是实施企业战略的重要手段
管理会计认为，时间管理是实施企业战略的重要手段。企业战略管理是为适应二十世纪六七十年代以来激烈竞争的市场环境而发展起来的管理思想，它从分析企业内部和外部的环境入手，借以确定企业战略目标的制定和实现，并在必要时进行战略调整。战略管理思想认为，企业要想在激励的市场竞争中取得竞争优势，必须有一个科学的企业战略。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工的具体日常工作联系起来。在管理会计中，非财务业绩评价正是作为链接企业战略和员工的具体工作的纽带而出现的。所谓非财务业绩评价，是指在现行财务业绩评价指标的基础上，利用非货币量度指标衡量和考核企业在客户、服务、作业、业务流程、产品质量和市场战略等方面的业绩的方法。非财务业绩评价指标的设立，必须充分结合公司的目标、使命和发展战略。这是因为，一个评价和考核指标应该激发什么行为和这个指标将激发什么行为等问题，都直接与公司的目标、使命和发展战略有关。显然，只有全面权衡了各个指标与企业发展战略的关系、每个指标可能的行为导向等因素之后，才能科学地确定评价指标，引导和激励员工作出企业期望的行为选择。另一方面，根据非财务业绩评价指标的设计思想，企业必须针对不同的岗位设计相应的考核、评价指标，以便将员工的注意力引导到他们能够控制的日常业务上，从而克服财务业绩评价指标不易与员工本职工作直接相联系的不足。因此，非财务业绩评价既是实施企业战略目标和战略计划、监控和评价战略业绩的`重要手段，又是使员工清晰地将自己的日常工作与企业的发展战略联系起来。非财务业绩评价方法涉及到大量的时间评价指标。
三、时间是反映企业经营效率和效益的综合指标
管理会计认为，循环时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标。企业以市场需求为导向，缩短循环时间或提高顾客反应速度，就可增加企业销售数量或降低成本费用，或者两者兼而有之，从而提高企业的获利能力和竞争能力。当企业努力缩短循环时间的时候，许多原来被时间所掩盖的问题就会自动暴露出来，特别是库存问题、质量问题、瓶颈问题、协调问题和供应的不可靠性问题等。譬如，当存货的库存时间很长时，企业的循环时间也必然随之加大；储存时间长，也意味着库存增大；库存储备充足时，物料或加工过程中的缺陷只有在其后很久才会被发现；当该批存货的缺陷在耗用中被发现时，可能整批产品都需重新返工，甚至报废，这将进一步延长企业的循环时间。显然，库存、质量、对顾客需求的反应速度使得资金占用成本、机会成本、废品损失、管理成本、市场份额和销售收入等等都隐藏在循环时间之中。所以，循环时间的改进必然要求简化和缩短工作流程及路径，时间的改进也经常同时引起质量和生产率的提高。由此可见，时间管理是提高企业经营效率与效益的关键，企业掌握了它就等于牵住了生产经营的“牛鼻子”，就能“纲举目张”，事半功倍。因此企业战略管理使得管理会计要求把改进循环时间看作是企业的所有工作质量改进过程中的一个主要中心，要求所有的目标、工作流程设计以及生产经营活动都要包括对循环时间的度量和控制。
综上所述，西方管理会计的时间管理观认为，时间是一个重要的成本动因，时间管理是实施企业战略的重要手段，时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标，因而管理会计必须对产品寿命周期、新产品开发时间、客户响应时间以及其他有关重要循环时间指标进行科学的计划、计量、控制与评价。笔者认为，西方管理会计的时间管理观对于我国管理会计理论和实务的发展也具有较大的参考价值，值得我们结合实际加以研究借鉴。
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企业战略管理6
1战略成本管理的内涵和特点
1.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是从企业战略的角度出发,通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析,并对每个步骤进行严格把控,最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标,战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的,结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化,并对相关的成本行为进行掌控。
1.2战略成本管理的特点
战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑,包括企业内外的环境和特点,从而制定出最适合企业发展的盈利战略;战略成本管理在对企业进行战略方案制定时,会对市场(企业外部环境)进行考察,以确定新一代的产品设计和采购方案;除对市场进行调研外,战略成本管理还将企业优势放大,并将其提升为市场竞争力;战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。
2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义
战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价,并将成本管理上升到战略高度,通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策,一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制,对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。
2.1提升企业成本管理成效,增强市场竞争力
伴随着技术升级和市场格局的变化,煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力,这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理,将成本管理工作上升到整个公司的层面,并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值,结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理,从而提升企业的经营战略,增强市场竞争力。
2.2转移战略重心,提升经济效益
将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中,改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷,战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中,确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性,还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中,从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。
2.3考虑企业发展需求,提升核心竞争力
战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作,能够为企业的战略管理提供有效的数据参考,充分展现企业自身的优势与劣势,并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案,从战略角度考虑企业的长期发展需求,使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。
3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题
3.1战略成本管理意识不强
在目前的煤炭机械制造企业管理中,一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识,在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施,但仍是沿用传统的成本管理方法,具体实施成效不尽人意,职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识,认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作,而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响,从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度,这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在当前煤炭机械制造企业中,其他部门对成本管理工作的参与度不够,战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员,甚至是宣传层面,战略成本管理的实施流于形式。
3.2缺乏专业的战略成本管理人员
当前,在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员,这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训,战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息,从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息,在进行战略成本管理时难以周全考虑。
3.3战略成本管理基础环节薄弱
煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点,这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握,重视其基础工作的开展,当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力,难以满足战略成本管理基础工作的要求,从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性,使采集的数据缺乏足够的科学依据,难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中,仍然沿用传统老旧的管理方式,随着生产技术水平提升,这种管理手段已经很难满足当前的管理要求,这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系统
缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题,这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍,无法获得企业上下各个环节精准的成本要素,也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中,导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况,从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外,成本资料的整理不及时,会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。
4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议
4.1增强战略成本管理意识
战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处,是未来企业成本管理的趋势,煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用,并注重对战略成本管理理念的培养,使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下,构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求,战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合,以寻求最佳的战略方案,尽可能的`使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求,在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统,使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中,充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人员的专业素养
战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与,而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养,这将使战略成本管理难以发挥作用,因此应当注重对成本管理人员的专业培训,通过灌输战略成本管理思想,使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视,并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析,并将所得结果汇报给企业决策层,从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息,其他部门也应当积极配合成本管理人员。
4.3规范战略成本管理的基础工作
战略成本管理的基础工作是其实施的关键,因此,应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中,战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视,注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集,企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备,以保证成本数据的收集效率和处理水平,以及对每个环节的精准把握,确保所得的数据真实可信,当实际成本与理论成本出现较大差值时,能够进行科学分析并找出原因,使成本信息的处理流程更具有说服力。
4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统
信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义,它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理,并具体到每条价值链上,从而实现精准把控,而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析,从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标,企业的管理层也应当实施监管的功能,以确保成本控制目标的实现。
5结语
战略成本管理作为一种全员参与、全方位的成本管理模式,通过对企业内外部环境以及企业自身的特点进行科学分析,从而为企业寻求最低的成本,相对于单纯以降低成本为理念的传统成本管理模式,战略成本管理在降低企业成本、提升企业核心竞争力以及落实煤炭机械制造企业发展战略等方面具备更多的优势,应当在企业中大力推广。
企业战略管理7
一、引言
中小企业是我国最大的企业群体，在长期的成本管理实践中，对成本管理方法进行不断探索，积累了许多科学有效的成本管理经验，但这些成本管理经验仅仅局限于传统成本管理的范畴，因此，引入成本战略管理成为必然趋势。
二、战略成本管理内涵
在20世纪80年代英国学者肯尼斯。西蒙首次提出战略成本管理概念，他认为， 战略成本管理是“ 通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析， 为管理者提供战略决策所需的信息”。而后，美国的迈克尔。波特在《竞争优势》和《竞争战略》中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克。桑克等人接受了西蒙的观点，并在迈克尔。波特研究成果的基础上于1993年出版了《战略成本管理》一书，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的战略性运用”。
结合以上观点我们认为：战略成本管理（CSM）是为了实现组织战略目标，组织的可持续发展所进行的成本管理活动。“战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，是战略管理思想在成本管理领域的体现，是管理会计人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价组织战略，从而创造竞争优势并且长期保持这种竞争优势，以达到组织能有效的适应外部持续变化的环境的目的”。
三、我国中小企业成本管理现状
成本管理在中小企业的内部管理中具有重要的地位，但企业在成本管理过程中却存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）中小企业内部成员对进行成本管理的意识不强
许多员工认为成本管理只和企业所有者的利益有关，是领导应该考虑的问题，而与自己无关，所以并不积极参与成本管理的过程。但是，员工作为企业的主体，应该认识到“企业有未来，员工才有未来”，企业员工有责任参与成本管理，并将企业整体的发展与个人的价值联系在一起；同时企业也要奖励为成本管理工作做出贡献的员工，因此，企业进行成本管理主体应该是企业所有者与全体员工。
（二）中小企业成本管理忽视微观需求
成本管理与企业的经济效益密切相关，内部管理的需要是企业进行成本管理的动力，但多数企业并没有认识到这一点，所进行的成本管理仅限于对国家法律法规的遵守和执行上，只侧重于宏观需求，而忽视成本管理对企业经营管理的重要性。
（三）中小企业成本管理内容单一，具有明显的短期行为
现有成本管理的内容只包括制造过程中的成本控制，没有考虑事前成本控制的重要性，投产前的成本控制方案能否如期实施，控制目标能否实现都依赖于制造过程的成本控制效果，但是成本核算的滞后性又为生产过程中的成本控制带来了困难。很多中小企业的.成本管理只是单纯地降低成本数额，只考虑某一个会计期间成本的影响，追求短期效益，对会计期间的成本构成并不进行深入分析，也不对产品投入市场后的反应进行调研，忽视成本效益分析，使得成本管理目标与企业战略相脱节。于此同时进入流通领域的产品其销售成本、售后服务成本也在无形中脱离了管理者的计划。再者，由于企业没有建立完善的成本核算管理制度，因此无法将成本预算细分到各个部门，缺乏有效的激励机制，从而无法充分调动企业管理人员和全体职工进行成本管理、提高企业经济效益的积极性。
四、我国中小企业引入战略成本管理的必要性
战略成本管理是一种新型的成本管理模式，是对传统成本管理的补充与发展，它具有与时俱进的优越性，在全球经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济不断发展的今天，推行战略成本管理对中小企业的发展具有很强的现实意义。
（一）采用战略成本管理模式是顺应我国市场经济体制发展的体现
随着我国市场经济体制日趋完善，市场调节在经济发展过程中的作用越来越明显；国际竞争日趋激烈，社会资源不断减少，原材料成本不断上涨，成本成为企业优胜劣汰的决定性因素，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。
（二）战略成本管理帮助企业突破传统成本管理观念
企业只有盈利才能发展，而要盈利就需要进行成本核算，企业能否以较低的成本支出提供相同使用价值的产品或者以相同的成本支出提供更有使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，成本管理的内容更加丰富，由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业应在原有成本观念的基础上，科学的预测和估计潜在的成本因素，才能紧跟市场经济发展的步伐。
（三）实施战略成本管理是企业进行全面成本管理的客观要求
传统的成本管理所依赖的信息系统仅仅满足了财务会计的需要，而没有考虑管理会计的需求，因此无法为决策提供所需的准确信息，进而误导企业战略的制定。随着知识经济时代的到来，企业经济的增长不再依赖传统的经济资源，而更多的是知识资源，它结合了经济和技术的管理，结合了资金、人力、物力与时间等多种资源合理利用的管理。战略成本管理模式改变了传统工业经济将产值作为目标的生产方式，它更加注重人的能动性，对采购链、生产链、技术链、价值链等进行全面的成本分析和预测，结合成本管理与企业发展的关系，制定企业的发展战略。
五、我国中小企业实施战略成本管理的建议
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，我国企业在应用战略成本管理模式时应做到以下几点： （一）树立战略成本管理观念
加强对战略成本管理理论研究，冲破传统理论的束缚，开拓新的研究领域与研究课题，发挥正确的成本管理理论对企业发展的推动作用。同时，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，不仅要降低成本，更要建立和保持企业的长期竞争优势，从全局出发，既要关注企业内部的价值链，更要关注竞争对手的价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，制定相对应的成本管理战略，促进战略管理目标的实现。
（二）提高全体成员的成本管理意识和素质
实施战略成本管理，要提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质，实行全方位、全过程、全员的成本管理，做到人人关心成本，这不仅要懂会计和财务管理，还要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，从而确保战略成本管理的顺利实施。
（三）完善企业内部控制管理机制
企业要想成功的运用战略成本管理，提高并保持自身的竞争优势，就必须进行严格的成本内部控制。成本管理的关键环节是成本控制，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本管理才能顺利实施。因此，加强企业内部控制，保证战略成本管理的顺利进行。
（四）强化企业成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑
战略成本管理涉及面广，信息需求量大，并且须要随时进行分析和处理，而传统的成本管理信息系统不能对企业开展战略成本管理提供有效的信息保障。因此，企业应加强成本信息系统建设，拓宽信息来源渠道，及时提供战略成本管理所需的内部与外部的成本信息，建立一个网络化的、超企业边界的成本信息系统，从而保证战略成本管理的成功实施。
企业战略管理8
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
二、战略成本管理的基本特点
（一）长期性
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性
传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
三、战略成本管理引入的必要性
（一）增强中小制造企业市场竞争力
全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的`角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。
（三）丰富和完善中小企业战略管理体系
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题
（一）成本意识未彻底改变
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
五、企业实施战略成本管理的完善意见
（一）培养战略成本管理意识
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
六、结语
中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。
企业战略管理9
《浅谈企业管理中的企业文化建设》
1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家，企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣，科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代，已经进入知识经济时代，文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出，相应的，企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家，必然重视企业内部的文化建设，创立独具特色的文化品牌，扩大在公众中的影响力与美誉度。
一、企业文化建设在企业管理中的必要性
企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的，它的必要性主要表现在以下几个方面：
1.凝聚人才力量的必需
企业要获得进一步发展，人才资源是不可或缺的。当今世界中赫赫有名的大企业，都有强硬的文化品牌，这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时，除了要考虑薪资待遇问题，长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中，自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致，个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言，优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见，企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化，条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系，可以使外界更好的了解企业，文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如，著名企业海尔，多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系，吸引了众多的人才为企业效力。
2.激励企业员工的精神领袖
企业文化对于员工的影响是潜移默化的，深远持久的。在员工与企业长期的磨合中，必会受其文化的感染，逐渐形成一种归属感和责任感，并遵循企业的行为方式和价值理念，有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜，指引着员工的行为准则，提醒他们作为该企业的员工，要以身作则，设身处地地维护企业的名誉。同时，企业文化还满足了员工的精神需求，加强了企业内部的凝聚力。一个凝聚力极其强大的公司，在市场竞争中才会更占优势。
3.适应文化管理的新模式
管理学是一门不断深化发展的学科，企业管理经历了经验管理，制度管理向文化管理的过渡。这是一个逐步完善的过程。而当今比较完备的且大力推广的就是文化管理。将价值追求等人文因素融合进企业管理中，使管理更具人性化与科学化。这种为员工着想的人性化管理有利于调动员工的积极性，有利于发掘员工更大的潜力。这是史上任何管理方式都不能比拟的，因为这是企业管理阶层与员工关系最为和谐的一种管理方式。当员工的能力被更大程度的激发，企业的收益一定是递增的。现在的企业管理，提倡人性化，公民的人权意识也越来越强，以牺牲员工利益为代价而获得企业财富的做法，是应该被时代，被企业所摒弃的。
4.世界经济形势的大势所趋
如今，各国之间综合国力的较量，取决于文化软实力。因为文化意识的渗透作用是十分强大的，足以改变人们的价值观念。因此，文化的“占领”，才是终极的“占领”。企业是国家经济中的一个重要组成，重视企业文化建设是国家政策的导向。单纯地获得经济利益已经不再是当今企业的追求，他们追求长远的发展和保持长久的生命力和竞争力，那么，必须靠企业文化建设来打响企业的品牌，从而进行更高层次的竞争。
二、企业文化建设在企业管理中的重要性
1.提高企业的知名度和美誉度
企业的知名度与美誉度的提升，不仅在公众心中树立了美好形象，产品受公众青睐，而且还会获得一些投资合作的机会，对公司的发展前途大有裨益。而知名度与美誉度的提升，不仅靠积聚社会财富的丰富程度，长远来看，靠企业文化建设。例如，海尔集团以“海尔兄弟”的文化品牌进行宣传，老少皆知。以“创新”为核心的价值观，高品质的产品和友好的售后服务态度，使海尔集团蜚声国内外;中国百年老字号“同仁堂”以“同心同德，仁术仁风”的管理理念获得了社会的广泛赞誉。同仁堂本着对生命负责的价值观，无论在兴旺还是低迷时期，都一如既往，不仅在企业竞争中保持生命力，还博得了舆论大众的广泛信任。这些名利双收的企业，在管理中都遵循了自己企业的价值观与精神，成为一种信仰，一种追求。
2.提高企业管理者的管理能力
企业管理者对企业管理实践具有重要作用，追求先进并且与时俱进的管理者会不断进行创新，以合适的行为方式进行管理。而不思进取的管理者只会在落后的管理观念中施行已经过时的管理实践。
企业的文化理念需要全体员工来共同实践，而管理者扮演“领头羊”的角色，企业管理者应该培养浓厚的`企业文化意识，从企业文化的角度来实现管理。这样，企业管理者的管理能力提高了，而且与被管理者的关系会更加融洽。随着管理者“文化意识”的提高，领导者的带头作用势必会影响到下属员工，于是对企业 文化建设形成良好的反作用力，即促 进企业文化建设。
三、企业文化建设的策略
我们已经认识到企业 管理中进行文化建设的必要性和重要性，那么，重点在于如何进行企业文化建设，提升企业的文化竞争力。下面从以下几个角度进行探究。
1.确立企业的核心价值观
企业文化的核心在于价值观，如同个体一样，价值观始终指导着个体的行为方式和做事态度以及习惯。在企业中，确立核心价值观也就确立了企业的行为规范。企业的整体决策要以此为依据，企业员工的行为也以此作为行动参考。企业上上下下都在这种浓厚的企业文化气息中收到熏陶，久而久之就会形成统一的步调，对企业的 发展形成稳定的促进作用。
2.调动各阶层的积极性，为企业文化建设献计献策
(1)企业的创始人
一个成功的企业需要企业创始人成功的经营智慧与策略，世界知名的企业都有一位成功的企业家，比如微软有比尔·盖茨，苹果有乔布斯;立足于 经济时代，企业创始人必须高瞻远瞩，提高文化创新意识，在企业文化建设中创新思维，给企业职工一个方向鲜明的引导。注重对企业各个阶层的文化意识的培养，以企业核心价值观为主，建立体系化的企业文化。
(2)企业管理阶层
在企业管理中提倡文化管理的模式，将以核心价值观为主的企业精神与企业理念与管理 实践相结合，渗透到管理的方方面面。作为企业的领跑者，一方面企业管理者应该与企业创始人及时有效地进行沟通，在企业创始人没有充分意识到企业文化的重要性时，应当推波助澜，担任“军师”的角色;另一方面，企业管理者应当与公司员工和谐交流，从职工阶层中听取优秀的企业文化建设的建议与设想，以此激发管理者更好的文化建设思路，并修改，完善。可以管理阶层与职工代表一起采取“头脑风暴”的方法，调动职工的积极性，为企业文化建设献计献策。对于被采纳的职工的建议，应当实行奖励机制，这有利于鼓舞职工对于企业文化建设的热情。同时，促进了管理阶层与职工阶层的融洽关系，利于日后管理 工作的开展。
(3)职工基层
职工阶层虽在整个企业中处于基层，但是庞大的数量和大量的基本工作都交由这个群体来完成。企业创始人与管理决策阶层都是少数，仅靠他们发挥企业文化的功力是极其有限的。所以，让企业文化深入职工人心，成为他们行为方式的指导，对于加强企业凝聚力具有重要的作用。一个群体长久受到企业文化的耳濡目染，将会逐渐形成统一的精神面貌，就如同企业的“脸面”，对于提升知名度有很大的意义。职工阶层也应以企业文化建设为己任，为此创新思维，献计献策。
(4)注重创新意识的培养
创新是一个企业兴旺发达的不竭动力。文化建设中创新很重要，它要求企业文化建设不能生搬硬套，不能盲目模仿。许多文化建设的成功 经验的确可以提供借鉴，但是企业文化建设者不应以此为现成的模板，生搬硬套。每个企业都有自己不同的发展思路，在长期运作中也有了既定的行为方式和准则，如果拿其他企业的套路直接“上阵”，会造成人力物力的不合理利用甚至浪费，将会给企业带来经济和效益方面的损失。“画虎不成反类犬”的结果昭示了失败的文化建设之举。因此，文化建设要求结合企业自身的发展状况和特点，创新思维并创新行为方式，形成独特的文化发展思路。
总结：
在企业管理中，企业文化建设任重而道远。企业文化是在企业长期运营中形成的，企业管理者不可急于求成，更不能因为企业间的“文化攀比”而“作秀”，只借鉴他人之“皮毛”是无法改变精神之内核。因此，企业文化建设需要重视、实践，与创新。
企业战略管理10
从企业成本管理形成与发展上看战略成本管理关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。
（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。
（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的`内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。
（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？
（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。
考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
企业战略管理11
前段时间，我参加了公司组织培训课程，雷京魁老师的课;课题《组织核能》这个课程很清晰的阐述了应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。让我们感受到公司飞速发展，明白如何体制改革逐步深化的大环境下，我们如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合个人感悟，我个人认为，我们终端人员既是指挥员又是战斗员。在我们做好战斗员了指挥员的前提下我们首要提高组织核心能力也就是我们在面对同事关系、上下级关系、客户关系等的多重角色关系时如何适应不同角色处理好不同人际关系和如何团结队友完成任务、如何完成上级领导安排的工作。为此我个人有以下感想：
一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。
我们是否看好留恋一个企业我们每个人看重的是企业是否有“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。一个企业管理者，尤其是中下管理者，必须时刻处理好周围身边的各种关系，团结好一切可以团结的力量组成所谓核心竞争能力，具体到要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己行为准则：
一、8个四字方针
1尊重别人、2乐于助人、3心存感激、4共频共振、5真诚赞美、6诙谐幽默、7大度宽容、8诚恳道歉
二、如何处理矛盾
A首先要学会互相尊重,尊重是最基本的东西也是最真诚的.首先要有了尊重才会有感情.
B还会学会原凉和容忍.原谅别人做错的.做得不好的事.容忍对方.只有这样互相凉解容忍才会有更加坚固的感情存在.
C关心,应该互相关心对方.千万卟能我的世界狂风暴雨,你的世界欢声笑语.不能有这种情况发生.学会同甘共苦.
D帮助.在别人需要帮助的时候.帮助别人.在不需要帮助的时候问候别人.
E礼貌.礼多人卟怪.做人要讲礼貌.慢慢在一起久了.了解了.在以别人的性格为基础.在不伤受别人的情况下开一些幽默的玩笑.这样有助于感情的调节.学会说对不起.在自己做错事.的情况下主动说对不起.
三、如何让自己处理好人际关系目标
1.尽可能鼓励别人。你要称赞他获得的成果――即使是很小的成功。称赞如同阳光，缺少它我们就没有生长的.养份。你的称赞永远都不会多余。
2.要在任何时候都让别人保留脸面。不要让任何人感到难堪，不贬低别人，不夸大别人的错误。
3.在别人背后只说他的好话。如果找不到什么好话说，那你就保持沉默。
4.仔细观察别人，那样就会发现他做的好事。当表示赞许的时候，要充说明理由，这样我的称赞就不会有谄媚之嫌。
5.要经常引用别人高尚的思想和动机。每个人都希望被别人认为是宽宏而无私的。
6.你尽可能不要批评别人，不得不批评的时候也最好采取间接方式。要始终对事而不对人。要向对方表明，真心喜欢他也愿意帮助他。
7.当别人发怒的时候，表示理解。别人的怒火常常只是为了引起我的注意。我要给予别人足够的同情和关注――他们需要这些。
8.在发生矛盾的时候，要保持镇静。首先要倾听对方的意见，努力寻找双方的一致之处，还要用批评的眼光看待自己，向对方保证考虑他的意见，并对他给予自己的启发表示谢意。
9.保持微笑。没有比那些从不对人微笑的人更需要微笑的了。
10.要始终称呼对方的全名。这表明对他的尊重。每个人都愿意听到自己的名字，这比听到任何一个名字的代替品都更让他高兴。当然，为此要努力记住对方的姓名。
11.要学会从对方的角度来看待事物。要问自己：真正需要的是什么?我如何能够让他得利?
12.要尽快宽恕别人，不要记仇。
企业战略管理12
摘 要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析
一、明茨伯格的5P战略
1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。
5.战略是一种观念。从这个角度看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念：个体通过共同的思考方式或行动团结起来。例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信，因为魔法世界对孩子们的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观念。
案例：山东东星表业积极应对国际金融危机。东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的.危害。
优化产品结构：当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持平稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新定位，对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升了20%。
加大技术革新力度：表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性，所以赢得了稳定的市场。
降低原材料生产成本：欧洲市场的男表表壳外径一般在50—60mm，内径在30—35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在，他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高了原材料的利用率，节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。专家评价：事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)”。
东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立“应机”的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下工夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨炼，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前“坚定信心，精神不倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。
战略问题管理。战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁;也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。 战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性——计划性、长期性、全局性和应变性、风险性、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这样，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。
二、企业战略的结构层次
战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
公司战略覆盖企业整体。业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略，职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。
1.公司战略。处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、政府和其他监管机构)之间的关系。公司战略由企业最高管理层制定。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
2.业务单元战略。关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。
3.职能战略。在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，降低公司业绩。
三、确定战略目标
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是5个英文单词首个字母的缩写，具体含义包括具体、可计量、可行、相关和定时。
案例：北京北方尼奥普兰客车股份有限公司的使命与目标。北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境，为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。
公司使命：公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度;依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场;积极努力寻求资源，优化整合产业链;在适当时机进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。
公司战略目标：(1)20xx—20xx年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场;同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场。(2)20xx—20xx年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业(高速公路豪华大客车业务)为主，两轮(低地板公交客车、中高档系列客车)并进”的发展模式，使企业做大做强，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。
参考文献：
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[3] 王巍，吴勇.试论系统工程理论、方法在企业战略分析中的应用[J].中小企业管理与科技，20xx，(19).
企业战略管理13
一、价值观对企业战略管理的影响
人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场发展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系，主要有：
1.麦肯锡的7s理论
1980年Waterman，Peters和Phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个S开头的英文单词表示出来，他们是strategy（战略），structure（结构），system（系统），style（作风），staff（人员），skills（技能）和superordinate?goals（共同价值观）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。
Peters和Waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。
2.文化五维度理论
根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。
权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。
集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。
阳刚／阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。
对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度，强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。
短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。
五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素，我们将在后文中进一步阐述。
3.普拉哈德的定向思维（dominant?logic）观点
他认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。
4.战略管理的`文化学派
对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。
二、战略管理的三个阶段的价值观因素
战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。
1.战略分析阶段
这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。
企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现：
（1）企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向？诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，Intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。
（2）对于不同的外在环境，企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁？家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。
（3）与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系（背后是性恶论和性善论的假设），是以竞争为主还是以合作为主。Linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的Linux软件开发商能够共同合作开发Linux软件，改进其性能。微软的Windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。
2.战略方案的制定、评价与选择
这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：
（1）公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？这些问题的回答属于企业价值观的范畴。
（2）是重视长期利益还是看重短期利益？这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。
（3）鼓励竞争还是鼓励协作？世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而Inter和AMD，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。
（4）民主决策还是家长制、一言堂？很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。
（5）甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重？
3.战略实施与控制
战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。
（1）指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。
（2）变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。
（3）合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。
（4）文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。
三、战略管理新模式——愿景驱动式管理
随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景（vision）驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。
具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图（strategy?intent），彼得。圣吉提出的共同愿景（shared?vision）和柯林斯与帕斯提出的愿景型企业（visionary?company）。这些学者在从IBM、Intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言：
企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰（core?ideology）与未来景象（envisioned?future）。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。
核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具有内在性，独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程，
未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。
愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。
可以看出，愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。彭锐、张蓓
企业战略管理14
通过企业战略管理课程的学习以及几本有关方面书籍阅读，自己对什么是战略管理、如何以战略规划的编制和组织实施实现企业的战略思想和意图有了一点粗略的认识，为今后在实际开展企业战略管理工作提供了一定的理论基础和专业知识。
我最近读了几本有关战略方面的名著，其中（英）安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯所编的《核心能力战略》（以核心竞争力为基础的战略）这本书使我受益匪浅。这本书特别关注那些研究公司层面战略的竞争力方法和多业务公司内竞争力的管理。按编者的意思，他们希望这本书能够帮助经理人员具有横跨数个业务单位的技能和竞争力。目前我所学习的是本校工商管理大类的一些基础课程，之前的专业分流我经过谨慎的考虑选择了工商管理。
我校的工商管理专业培养的是中小企业的管理人才。据我的了解一般中小企业比较倾向较全面的人才。因此我觉得这本书将给我很大的帮助。虽说这篇文章的题目是读书心得，但对我来说更像是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远。在这里首先要说一些书中的理论，然后理论要联系实际，在此说自己一些浅薄的看法。
本书由三部分构成——理论、应用和实践。第一部分“理解竞争力”。本部分的文选涵盖了资源依赖思想、组织学习和核心竞争力管理理论。书中的学术文献很快引导我进入到关键问题和基本概念。第二部分“竞争力和公司战略”编者挑选的阅读材料为公司战略的关键问题提供指导。引导我们读者从材料中学习如何运用一种竞争力分析法对公司的业务组合做出评价，就资源配置做出决策以及用于多角化。第三部分“管理跨业务单位的核心竞争力”，这是本书的核心。它为多业务单位如何对技能共享和学习进行管理提供了事例并进行了透视。本部分的材料分析了各种竞争力在多业务单位是如何发展和扩散的，以及在这些公司的经验和实践也展示了在多业务单位技能共享的复杂性和所获得的回报。它们应该为经理人员就如何改进他们所在公司的能力管理提供反思和建议。
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。
战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长,目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
一个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规划，即应规划出公司发展的未来之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度，在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色的公司战略。
公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确立相应的地位所采取的各种策略和行动，以及公司用以管理多元化业务相互关系及协调发展的策略和方法。业务战略是指公司某一些业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括管理者为获得某一业务领域的成功而制定的各种经营策略和行动方案。在单业务公司，其业务战略实际上就是其公司战略。职能战略是指管理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的'首要任务是支持的业务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动和组织单元都应有一个职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等。经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略重要性的日常管理任务（如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，它所关注的也只是一些较窄范围的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障，因此从重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个层次的战略。
战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。
战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身作出适应性地调整。在这个一切都成为常识的世界里，核心竞争力的概念看起来可能平淡无奇。它对于体育运动或企业经营之类的竞争性行为的重要性是显而易见的。以上即是我读完这本书的浅显心得。
企业战略管理15
一、前言
随着经济全球化和世界一体化浪潮的不断席卷，经济界的发展形势风起云涌，我国企业面临的市场竞争越来越激烈。现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。
二、企业战略管理信息化的概念
所谓企业战略管理信息化，是指企业的所有活动全面实现业务流程的网络化与数字化，并对企业战略管理、生产经营活动产生深刻影响，促使企业转变生产经营模式，构建现代企业管理制度的过程。
从某种角度而言，企业战略管理信息化是关于企业实现信息化目标的总体性规划，是企业发展战略的重要组成部分。所以其本质是可以支撑企业的整体型发展，大大提高企业的'市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据不败之地。企业战略管理信息化的具体表现是在企业发展战略的宏观指导下，构建起行之有效的企业信息化体系，帮助企业不断提高发展实力。
三、企业战略管理信息化策略与建设
战略管理大师M·Porter教授曾经说过，企业战略会因活动重心与分布、活动地点以及协调的本质程度而各有差异。要想实现企业战略管理信息化，必须坚持具体问题具体分析，为企业科持续发展注入新的活力。
（一）以信息资源集成为中心
企业界盛传一句话：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”这句话虽然比较夸张，但直接折射出企业对实施信息化工程的无奈。不难预测，未来的企业是全面数字化的企业，但实现这项伟大工程是一个长期过程，不可能一蹴而就，美丽的信息化蓝图无法在一夕之间就全面解决企业在日常生产经营过程中面临的资金、市场、人才等问题。而实施信息化还需要源源不断的人力、物力和财力投入。所以企业经常发生生产经营工作与信息化工作“抢”资源的现象，这可能会导致企业发展大伤元气。针对这种情况，企业的运营工作应该以信息资源集成为中心，将有限的资源用于“刀刃”上。
首先，可以根据企业的竞争优势加强信息资源集成，企业竞争优势主要有总成本领先和差异化这两种表现方式，企业要利用计算机收集企业财务信息、文化信息，打造富有凝聚力的企业文化，使所有员工齐心协力，提升企业的竞争优势；其次，可以根据企业核心能力加强信息资源集成。企业核心能力具有稀缺性、增值性和难以模仿性，一般而言，这种核心能力体现在优质人力资源身上，企业要利用计算机收集知识型员工、技能型员工对企业发展的满意度信息，并针对他们的意见改进企业管理；再次，根据企业信息文化的内涵加强信息资源集成。企业信息文化具有凝聚性和号召力，企业要在内部加强信息化建设宣传，使所有员工意识到信息化建设的意义，主动为企业信息化建设提供建议和信息，促进信息化建设进程的加快。
（二）以战略目标的价值作为行动导向
如今，还有不少企业对信息化存在误解，以为信息化就是将企业现有业务实现计算机化。其实，企业信息化是构建面向功能的事务处理系统，旨在提高企业办事效率，降低相应成本。但是一些企业只是在个别环节方面用计算机代替了人工操作，优化了局部功能，但是由于缺乏系统集成，导致企业整体业务流程效率并没有得到显着提高。其实，局部优化不代表整体优化，这是现代企业必须意识到的问题。在没有将工作流程实现合理化的形势下，提高部分环节的计算机应用水平，可以会将错误的事情做得更快，导致企业效益不断下降。针对这种不良现象，企业要时刻以宏观战略发展目标作为行动导向，从整体角度进行信息化建设，而不是着眼于部分环节。
著名管理学家Davenport通过调查60多家企业应用信息化的现状后指出，从信息化系统中收获最大价值的企业，是那些从一开始就考虑企业发展战略和规划的企业。确实，信息化建设是一项系统工程，不能盲目进行，企业必须从自己的发展战略出发，考虑信息化建设可以给企业业务发展带来什么影响和支持，然后再做出是否要进行信息化建设的决定。
具体而言，企业要了解组织的发展方向，是想成为知识型企业，还是成为服务型企业，以此为依据选择合适的业务在市场上立足。还要思考企业发展要达到什么层次的目标，比如三年内要占领本地市场，五年内占领本省市场，之后再逐渐在全国市场上立足。
了解了这一系列基本信息之后，可以采取措施加强信息化建设。正如MIT斯隆管理学院Ross教授所言：“现代企业的信息化项目不再是一个简单的人机系统，它涉及企业战略、企业工作流程、信息化基础设施、信息化战略规划和信息应用系统这五个基本要素。解决了这几个基本要素之后，企业的信息化建设才能见到明显成效。
（三）加强IT项目管理
浙江省经贸委企业处曾经对全省500多家企业的管理信息化现状进行调查，调查结果显示56.1%的企业觉得信息化建设效果一般，只有1.6%的企业觉得非常满意。这组数据不容乐观，从侧面折射出企业陷入了”IT黑洞“,即企业不断投入资源来维护信息化系统，但是却未能收获理想中的成效，因此对信息化建设的信心大打折扣。针对这种情况，企业要想从信息化建设中获得最大化效益，不仅要考虑企业战略与信息化战略的吻合程度，还要不断加强IT项目管理，使信息化建设发挥整体效应。
IT项目管理是一个系统工程，其中涉及诸多风险，可能对企业的信息化建设产生不利影响。管理学家Bingi曾经指出几个风险会对企业的信息化建设构成不良影响：（1）对企业变革的抗拒；（2）领导支持度不足；（3）不清楚变革原因；（4）存在不切实际的期待；（5）项目管理基础薄弱；（6）项目队伍技能不强；（7）信息化概念与现实情况相脱节。这几个风险要素是现代企业必须注意的。在加强信息化风险管理时，要明确系统目标设定是否有效、是否得到了企业高层的支持、是否形成了出色的项目开发团队、对系统标准规范是否重视并使之得到贯彻执行；各类信息化计划编制是否切合实际；成本和时间预算是否匹配。只有从源头入手控制风险因子，才能不断推进企业的信息化建设进程。
（四）选择合适的开发模式
毋庸置疑，企业信息化项目具有复杂性、灵活性和开放性，不仅要从战略角度进行宏观考虑，还要因地制宜地选择正确的开发模式，这样才能帮助企业提高信息化系统运行质量，降低企业运营成本，进一步减弱风险的影响。企业要综合分析信息化构成要素，结合软件工程各种生命期模型，制定恰当的开发模式。比如在应用SCM、ERP等庞大系统时，不能简单套用传统的瀑布模型或单一的螺旋模型等，这样可能会忽视企业战略管理中的部分关键环节，比如资源无法得到优化配置，信息系统无法得到正确评价等。笔者认为，企业可以采用以下一种混合模式，促进企业整体实力的发展。
该开发模式以最初系统为核心，由专业工作小组和相关利益体进行参与式评价，得出分析结果，并以此为依据进一步改善原型，最终由用户确认价值，实现阶段性交付。整个项目生命期内，上述流程会反复进行，以此形成一个统一的”工作链“.
四、结束语
在新时期背景下，企业战略管理信息化建设已经是不可阻挡的趋势。虚拟企业、电子商务、网络化公司已经崭露头角。我国现代企业要正视这种趋势，采取行之有效的措施落实信息化建设，促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。
参考文献：
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