企业战略管理14篇
企业战略管理1
一、名词解释：
1. 企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2. SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
3.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
4市场发展战略：企业用现有产品开辟新的市场领域的战略，是发展现有产品的新顾客群，从而扩大销售量的战略
5.竞争优势：一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或者效益的优势，源于技术，管理，成本等。
6.蓝海战略：企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底甩脱竞争。开创属于自己的一片蓝海企业战略管理考试试题与答案企业战略管理考试试题与答案。
7.企业：企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括，它是一个企业 的领导用同意每个企业员工的思想和行动 的有力器。由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的
8.战略实施：为实现企业战略目标而对战略规划的执行
9.PEST模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的'影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
10.钻石模型：国家竞争优势理论用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。
11.清算战略：企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，结束企业生命的一种战略。
12.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业成本在同行业中最低而获得竞争优势的战略
13.战略管理：是对企业战略的设计，选择，控制和实施，直至达到企业战略总目标的过程。
14.本土化战略：即全球适应主张企业战略管理考试试题与答案战略管理。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
二、简答题
（一）、决定进入壁垒高低的因素有哪些?
①规模经济;②产品差异优势;③资本需求;④转换成本;⑤销售渠道;⑥与规模经济无关的成本优势。
企业战略管理2
论文关键词： 《企业战略管理》 重点课程 课程建设 指导思想 具体内容
论文摘 要： 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。
《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。
一、教学目的
《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。
二、课程建设指导思想
《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。
三、课程建设的具体内容
（一）师资队伍建设
教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件;也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。
（二）教学内容建设
在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。
企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用;（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解;（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的'动态过程、本质特征的讲解;（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。 战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：
（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。
（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。
（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。3。战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：
（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。
（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。
（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。 战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。
总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。
（三）教学方法与手段建设
应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考;从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。 应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲;鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。 注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。
现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。 建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野;设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。
四、结语
近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。
参考文献
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企业战略管理3
国内经常会看到这样的新闻：一家快速成长的企业，突然发生高层“地震”，企业的高层人士出去另立门户。说穿了，发生这种事情的原因无非是企业在内部权力和利益的平衡方面，无法让所有的核心人员满意。
比如，牛根生从伊利出去后做的仍然是乳业，陆强华的几次跳槽都没有离开家电的老本行。于是，关于企业，总是因为业务“太相似”而令人无所适从；关于企业家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去“做法”，他也就没有什么“来头”，当然也就没有什么“去路”。
因此，在形容中国经济特点的热门术语中，产业重构、产品重构、低水平重复这三个词儿后面，再加上一个“企业家和经理人的中国制造”。
牛根生，原来是伊利的副总，这个“不适合”作副总的人后来成了蒙牛的老总，并且在“青出于蓝”的悬念里，把蒙牛做到4年成长20倍的速跑冠军。虽然没有对伊利形成一剑封喉的利害，但是，我们要强调的问题是：假如牛根生不分出去会怎么样?而即使蒙牛做到伊利那么大的地步，意义又是什么？
让我们设想另外一种“活法”：伊利给牛根生一条“活路”，就像发达国家企业里惯长的“事业部制”，给他一个更适合的空间，任凭他呼风唤雨，任由他左右逢源，伊利不仅少了一个宿敌，而且多了一半的江山。
然而，这样一种天大的好事无异于天上掉馅饼，很少会发生在我们这块据说是充满生机与活力的土地上。
我们需要在企业内部给“人才”一种能够自主创业的氛围。只要你有发明，有业务，有能为公司赚钱的项目，你就能够得到应有的'尊重，获得相应的地位，拿到和你想得一样多的高薪，根本就用不着跳槽，挖也挖不走――既然在哪儿都一样，就没有必要“窝里窝外”的折腾。
传统的企业组织结构很少会采用“合伙制”，通常是按权力的大小形成企业的金字塔型组织。上层的管理团队只是一个极小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性经常被忽视，因为其他人都是打工者。这种企业组织结构的缺点是难以形成具有凝聚力的企业文化。
可以想像，就在“高层地震”的不断轮回中，企业资源被反复地浪费掉、过滤掉和打磨掉；同时，员工的观念被还原、被抽象并被重放到一种更原始、更初级和更落后的状态，这是很可怕的后果。
让管理层成为战略伙伴，第一不是乌合之众，第二不是强弩之末，第三不是弱肉强食，第四不是树倒猢狲散，它是一种有机运转的生态建设，是浑然一体的联袂出演，是心旷神怡的天作之合。
企业战略管理4
《浅谈企业管理中的企业文化建设》
1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家，企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣，科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代，已经进入知识经济时代，文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出，相应的，企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家，必然重视企业内部的文化建设，创立独具特色的文化品牌，扩大在公众中的影响力与美誉度。
一、企业文化建设在企业管理中的必要性
企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的，它的必要性主要表现在以下几个方面：
1.凝聚人才力量的必需
企业要获得进一步发展，人才资源是不可或缺的。当今世界中赫赫有名的大企业，都有强硬的文化品牌，这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时，除了要考虑薪资待遇问题，长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中，自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致，个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言，优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见，企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化，条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系，可以使外界更好的了解企业，文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如，著名企业海尔，多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系，吸引了众多的人才为企业效力。
2.激励企业员工的精神领袖
企业文化对于员工的影响是潜移默化的，深远持久的。在员工与企业长期的磨合中，必会受其文化的感染，逐渐形成一种归属感和责任感，并遵循企业的行为方式和价值理念，有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜，指引着员工的行为准则，提醒他们作为该企业的员工，要以身作则，设身处地地维护企业的名誉。同时，企业文化还满足了员工的精神需求，加强了企业内部的凝聚力。一个凝聚力极其强大的公司，在市场竞争中才会更占优势。
3.适应文化管理的新模式
管理学是一门不断深化发展的学科，企业管理经历了经验管理，制度管理向文化管理的过渡。这是一个逐步完善的过程。而当今比较完备的且大力推广的就是文化管理。将价值追求等人文因素融合进企业管理中，使管理更具人性化与科学化。这种为员工着想的人性化管理有利于调动员工的积极性，有利于发掘员工更大的潜力。这是史上任何管理方式都不能比拟的，因为这是企业管理阶层与员工关系最为和谐的一种管理方式。当员工的能力被更大程度的激发，企业的收益一定是递增的。现在的企业管理，提倡人性化，公民的人权意识也越来越强，以牺牲员工利益为代价而获得企业财富的做法，是应该被时代，被企业所摒弃的。
4.世界经济形势的大势所趋
如今，各国之间综合国力的较量，取决于文化软实力。因为文化意识的渗透作用是十分强大的，足以改变人们的价值观念。因此，文化的“占领”，才是终极的“占领”。企业是国家经济中的.一个重要组成，重视企业文化建设是国家政策的导向。单纯地获得经济利益已经不再是当今企业的追求，他们追求长远的发展和保持长久的生命力和竞争力，那么，必须靠企业文化建设来打响企业的品牌，从而进行更高层次的竞争。
二、企业文化建设在企业管理中的重要性
1.提高企业的知名度和美誉度
企业的知名度与美誉度的提升，不仅在公众心中树立了美好形象，产品受公众青睐，而且还会获得一些投资合作的机会，对公司的发展前途大有裨益。而知名度与美誉度的提升，不仅靠积聚社会财富的丰富程度，长远来看，靠企业文化建设。例如，海尔集团以“海尔兄弟”的文化品牌进行宣传，老少皆知。以“创新”为核心的价值观，高品质的产品和友好的售后服务态度，使海尔集团蜚声国内外;中国百年老字号“同仁堂”以“同心同德，仁术仁风”的管理理念获得了社会的广泛赞誉。同仁堂本着对生命负责的价值观，无论在兴旺还是低迷时期，都一如既往，不仅在企业竞争中保持生命力，还博得了舆论大众的广泛信任。这些名利双收的企业，在管理中都遵循了自己企业的价值观与精神，成为一种信仰，一种追求。
2.提高企业管理者的管理能力
企业管理者对企业管理实践具有重要作用，追求先进并且与时俱进的管理者会不断进行创新，以合适的行为方式进行管理。而不思进取的管理者只会在落后的管理观念中施行已经过时的管理实践。
企业的文化理念需要全体员工来共同实践，而管理者扮演“领头羊”的角色，企业管理者应该培养浓厚的企业文化意识，从企业文化的角度来实现管理。这样，企业管理者的管理能力提高了，而且与被管理者的关系会更加融洽。随着管理者“文化意识”的提高，领导者的带头作用势必会影响到下属员工，于是对企业 文化建设形成良好的反作用力，即促 进企业文化建设。
三、企业文化建设的策略
我们已经认识到企业 管理中进行文化建设的必要性和重要性，那么，重点在于如何进行企业文化建设，提升企业的文化竞争力。下面从以下几个角度进行探究。
1.确立企业的核心价值观
企业文化的核心在于价值观，如同个体一样，价值观始终指导着个体的行为方式和做事态度以及习惯。在企业中，确立核心价值观也就确立了企业的行为规范。企业的整体决策要以此为依据，企业员工的行为也以此作为行动参考。企业上上下下都在这种浓厚的企业文化气息中收到熏陶，久而久之就会形成统一的步调，对企业的 发展形成稳定的促进作用。
2.调动各阶层的积极性，为企业文化建设献计献策
(1)企业的创始人
一个成功的企业需要企业创始人成功的经营智慧与策略，世界知名的企业都有一位成功的企业家，比如微软有比尔·盖茨，苹果有乔布斯;立足于 经济时代，企业创始人必须高瞻远瞩，提高文化创新意识，在企业文化建设中创新思维，给企业职工一个方向鲜明的引导。注重对企业各个阶层的文化意识的培养，以企业核心价值观为主，建立体系化的企业文化。
(2)企业管理阶层
在企业管理中提倡文化管理的模式，将以核心价值观为主的企业精神与企业理念与管理 实践相结合，渗透到管理的方方面面。作为企业的领跑者，一方面企业管理者应该与企业创始人及时有效地进行沟通，在企业创始人没有充分意识到企业文化的重要性时，应当推波助澜，担任“军师”的角色;另一方面，企业管理者应当与公司员工和谐交流，从职工阶层中听取优秀的企业文化建设的建议与设想，以此激发管理者更好的文化建设思路，并修改，完善。可以管理阶层与职工代表一起采取“头脑风暴”的方法，调动职工的积极性，为企业文化建设献计献策。对于被采纳的职工的建议，应当实行奖励机制，这有利于鼓舞职工对于企业文化建设的热情。同时，促进了管理阶层与职工阶层的融洽关系，利于日后管理 工作的开展。
(3)职工基层
职工阶层虽在整个企业中处于基层，但是庞大的数量和大量的基本工作都交由这个群体来完成。企业创始人与管理决策阶层都是少数，仅靠他们发挥企业文化的功力是极其有限的。所以，让企业文化深入职工人心，成为他们行为方式的指导，对于加强企业凝聚力具有重要的作用。一个群体长久受到企业文化的耳濡目染，将会逐渐形成统一的精神面貌，就如同企业的“脸面”，对于提升知名度有很大的意义。职工阶层也应以企业文化建设为己任，为此创新思维，献计献策。
(4)注重创新意识的培养
创新是一个企业兴旺发达的不竭动力。文化建设中创新很重要，它要求企业文化建设不能生搬硬套，不能盲目模仿。许多文化建设的成功 经验的确可以提供借鉴，但是企业文化建设者不应以此为现成的模板，生搬硬套。每个企业都有自己不同的发展思路，在长期运作中也有了既定的行为方式和准则，如果拿其他企业的套路直接“上阵”，会造成人力物力的不合理利用甚至浪费，将会给企业带来经济和效益方面的损失。“画虎不成反类犬”的结果昭示了失败的文化建设之举。因此，文化建设要求结合企业自身的发展状况和特点，创新思维并创新行为方式，形成独特的文化发展思路。
总结：
在企业管理中，企业文化建设任重而道远。企业文化是在企业长期运营中形成的，企业管理者不可急于求成，更不能因为企业间的“文化攀比”而“作秀”，只借鉴他人之“皮毛”是无法改变精神之内核。因此，企业文化建设需要重视、实践，与创新。
企业战略管理5
企业战略管理就是用战略管理的思想对企业战略的制定和实施进行控制，以达到企业理想目标的过程。中小企业在国民经济的发展、国民经济的增长中贡献极大，如果希望企业可持续的发展那么中小企业的管理层必须采取正确的战略管理，立足于长远利益和全局利益对思考和安排。
中小企业战略管理概述
不同国家对中小企业的界定方法不同，在我国，中小企业就是那些总资产不超过4亿元或者营业额不超过3亿元或者职工人数不超过2千人的企业。而中小企业的战略管理立足于企业的内外部环境来制定企业的战略目标，实施过程中进行控制考核，以最终实现目标。
中小企业战略管理的主要缺陷
（1）决策者的战略管理能力偏低
很多中小企业决策者为白手起家，在战略规划能力上有些不足。而且由于决策者对企业管理缺乏足够认识，决策者经常无视正规的决策程序，抓住了某种产品或者某个市场空位甚至只是凭借决策者的主观判断作出经营决策进入市场。在成立初期的短时间内，在市场环境比较好的时候，的确，可以取得一定的成功，但长此以往，企业会缺乏核心竞争力。当企业进一步扩张，市场竞争也越发紧张的时候，就必须理论结合实际，制定出符合企业自身情况的战略规划来对企业的发展进行全局的指导与控制。
（2）战略方案定位不科学
中小企业缺乏正确的战略设计观念。我国大部分中小企业，对企业自身以及竞争者的地位根本没有充足的认识，制定的战略只适用于短期的市场。一方面，中小企业经营决策者不具备专业的战略策划能力，也没有一套行之有效的'战略制定工具对企业内外部环境进行分析，因此难以准确把握企业发展优势与劣势，也缺乏对市场的全面认识。另一方面，中小企业资金有限，难以获取专业咨询机构的技术支持，对产业和市场发展动态的第一手信息获取困难，这直接降低了战略策划的可执行性。
（3）企业战略执行力不足。
之前也说过，中小企业的决策者为白手起家的创业者，因此，在管理方面，他会有倾向地偏好家族管理。坚持一言堂的公司往往止步于中小企业，这就是因为没有制定刚性的制度，以致战略计划无法顺利实施。此外，一些管理层公开战略计划后，缺乏与各级管理人员的有效沟通，使得管理人员难以明确战略意图，阻碍了战略的贯彻实施。在战略执行过程中，跟踪监督体系也没有相应地跟上，这实在是不利于战略目标的实现。
提高中小企业战略管理能力的对策
（1）提高决策者的战略思维能力
决策者要能够认识到战略管理的重要性，让自身的战略管理能力足以匹配企业的发展，设定符合企业经营情况的合理的战略目标。首先，决策者要掌握多學科、多纬度、复合型的知识结构，不断更新知识和观念。
比如决策者可以去看与企业战略相关的书籍，西方的公司制比我国要完善得多，近代西方企业战略理论也是春兰秋菊、各有所长。这就是为了开阔决策者的眼界，培养决策者的大局观，学会立足于持续发展去处理企业发展问题。此外，战略管理培训至关重要，不仅得让企业决策者定期去先进企业进行考察学习，而且要邀请有实力的企业培训者到企业对决策者进行专业培训，提高公司管理层整体的的战略管理素养。
（2）提高企业的战略制定能力以及执行力
要想使企业有一定的竞争力，需要根据中小企业不断变化的发展环境，立足于企业实际隋况，对整个市场有整体的把握，提高经营管理决策者的战略制定能力1并且从高层到基层贯彻实施。一方面，需要对决策者及相关^员进行培训，使其了解战略管理知识的整体框架，并且深入的理解制定战略时所运用的相关工具，例如：SWOT分析法。同时在战略制定过程中需要基层人员及其相关下属的参与，这为企业进一步的战略调整提供依据，也使得战略制定符合实际，在今后的决策与执行过程中发挥指导作用。另一方面，要做到从上到下，化战略为行动，确保战略规划分阶段落实到位。同时，在实施过程中加强与员工的沟通，及时听取他们的反馈意见，对战略计划作出合理调整，确保战略的顺利实施。此外，要构建战略考核评估指标体系，比如年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案，并对阶段性战略目标的完成情况进行评价。
（3）定位准确。
企业的战略定位需要在市场与顾客需要和自身的实际状况之间找到—个动态平衡。相比较大型企业而言，中小企业在资金和技术上有所不足，因此，制定适宜当前中小企业的战略发展定位显得尤为重要。选择差异化战略，生存互补战略或者联合经营战略。可以避免中小企业与大型企业的正面竞争，建立起相互依赖、分工协作的模式，寻找到适合自己经营发展空间，不断壮大企业的经济实力，增强中小企业的持续发展能力。
总而言之，战略管理是现代企业实施科学化管理的重要手段。而大多中小企业领导者不重视企业的战略制定与管理，导致中小企业没有一个清晰明确且符合自身实际情况的战略来指导发展，这就是中小企业的发展道路上的一块大石。因此，中小企业必须重视战略的制定与实施，加强核心竞争力的建设，使企业能够长远持续发展。
企业战略管理6
成功的企业离不开独特的竞争优势,而战略管理对企业的竞争忧势的形成至关重要在企业战略中包括许多关键的因素，既有财务性的指标，比如成本和利润等，也有非财务性指标，比如新产品的开发产品质量等,而成本管理起着重要的作用通过成本管理可以及时准确地确认计量分析和报告许多关键信息，为管理者实施成功的战略提供重要的依据上个世纪90年代以来,世界石化工业的竞争日益激烈，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石化公司孜孜以求的目标，大力推行“低成本战略”是近年国外大石化公司提高竞争增加效益的主要做法，石油开发企业面对国际原油价格的起伏跌宕,对原油的开采成本也越来越重视由于产品的生产成本是反映企业管理水平的一个综合指标,是企业中各种因素共同作用的结果，所以成本的降低要涉及到企业的各个方面石油开发企业在实施低成本战略的过程中，不但要从技术工艺方面采取措施,还要对石油企业传统的经营观念管理体制等进行重新审视，用正确的思想来指导低成本战略的实施。
一、油田开发企业成木管理现状
目标成本管理是胜利油田在近些年实行的，主要是建立目标责任体系,加大控制成本力度首先是分解成本指标,按照“倒推法”来确定目标成本；然^是根据总成本目标来进行分解，明确各级行政一把手为成本管理的第一负责人,并且层层分解指标,层层明确成本目标,落实成本责任,做到层层有指标,人人肩上有责任在实践中，将单位和个人的利益与目标成本指标完成情况直接挂钩，实行工资总额同增利减亏扭亏和产量指标双向考核的收入分配办法在实际行中行奖惩兑现的办法，以此调动职工的积t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田开发企业成木管理存在的困难
目前油田面临的困难主要有以下几个方面：一是胜利油田是老油田，随着老油田开发难度的不断加深，稳产的难度日益加大，每年都要投入大量成本支出来弥补自然递减,维持目前产量尽管近年来油田企业积极推行目标成本管理,初步遏制了k本不断上升的势头，但由于生产开发条件复杂,投入工作量增加，造成综合经济效益增长主要依托在油价上，降低成本的效果不是很明显，从而影响了管理水平的提高和企业长期竞争能力的增强二是投入与产出的矛盾突出由于资金短缺,成本居高不下,制约了油田开发企业的发展,一定程度上造成油田设施老化，这些因资金紧张而导致的欠账问题,对油田生产造成很大的威胁三是多数开发企业的成本管理过多地集中在成本核算上目前企业的要素成本管理部门成本管理普遍与企业整体&本管理缺乏统筹规划四是企业的成本管理中缺乏经济与技术的有机结合,存在重上产轻管理的问题一般油田企业技术人员更多地考虑技术上的可行性,对于纟i济的合理性和有效性多少有些重视不足，虽然能够保证生产效率,但却忽略了企业的效益而企业的财务人员大多又不太精通生产的特点，无法很好&配合技术人员完善生产成本控制，往往编制的成本预算和控制计划脱离生产实际而无法执行。
可见开发企业现行的成未管理已经不能完全满足新的管理环境下企业对成本信息的需求"为此,运用先进的战略成本管理理论与方法来指导油田企业的成本管理变革，提高油田企业成本管理水平和竞争力，已经是当前较为迫切的任务。
三、战略成木管理概述
1.战略成本管理的理论
对于战略成本的研究国外学者从世纪80年代已开始,其研究的出发点是成本管理系统如f可为新兴的企业战略管理服务,其目的在于通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析战略定位分析成本动因分析等。
2.战略成本管理的分析工具
战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析战略定位分析和成本动因分析
(1)价值链分析'价值链可划分为企业内部价值链和企
业外部价值链传统的成本管理关注企业内部价值链的分析，以确定企业:成本消耗的合理性,其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节它实质上采用了“增加价值”这一观念,而不是竞争优势观念从战略成本管理的角度，更注重通过价值链的分析从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息「企业价值链分析的一个基本的重要的发现是，一个企业A竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度
(2)战略定位分析价值链的分析为企ilk战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本与企业战略相结合的问题只有通过战略定位分析,确定出企业的战略,才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开与创新,这也是战略成本管理对传统成本管理的超越战略定位的分析方法主要有玻特的“五种力量分析法”、外部环境分析的pes了法和内外环境综合分析的swcxr法。
成本动因分析成本动因是指企业旁本发生的任何因素,也就是成本的驱d因素在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定資应该采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药,将成本控制在目标以内，以保证成本管理战略的有效性,促使企业战略目标的实现而成本动因分析怡好可以满足战略成本管理的这一需求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应该采取什么方法来控制这些因素，以便更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。
四、油田开发企业推行战略成木管理的难点
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性特征；二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征；三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求，具有信息多样性和全面性的特征泗是战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，具有动态系统特征；五是战略成本管理重视成本管理文化的塑造,具有个性化特征。
可见战略成本管理模式与胜利油田的成本管理模式有—定的区别推行战略成本管理面临以下三个方面的难题：—是由于战略成本管理是从国外引进，目前国内的理论研究还局限于对国外情况的翻译介绍，没有结合我国实际情况,总结出适合我国企业的方法体系，而且在基础教育方面,缺乏统一性,通俗实用的资料少，企业相关人员学习掌握难度大r二是缺乏七实际经验的总结和推广随着战略成本管理理i仑的导入，国内有的企业开展了小范围的.应用，但对这些理论与实际相结合的成功经验，还未及时总结，难以推广应用从实践中看，真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。三是实施战略成本管理的相关人才短缺。
综合以上原因，油田企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,但同时也说明油田企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系降低企业的经营成本将有巨大的潜力可挖。
五、全面进行战略成木管理的应对措施
胜利油田开发企业要全面推行战略成本管理,应做好以下几方面的工作：一是要树立效益意识,更新成本观念,培育积极的成本文化企业实施战略成本管理,领导和员工应有较强的成本意识，自觉地为战略管理的目标作出贡献只有树立起人人关心成本的意识,企业获得竞争忧势的战略目标才能有更大的保障二是要改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的组织保证可以尝试将成本管理业务从财务部门分离出来，成立专门的成本管理中心，由总经理或总会计师直接领导,专门负责制定企业的成本规划成本战略成本政策,直接参与企业的重要决策同时,还应k突破现#成本管理人员全是会计人员的局面,引进成本工程师预算工程师等专业人员，以满足全面执行成本管理职能的知识和技术要求。
六、对应用战略成木管理工具的建议
胜利油田开发企业推行战略成本管理要想获得良好的效果，最为关键的应该是如何应用好价值链分析战略定位分析和战略成本动因分析这三种战略成本管理的重要工具对此，建议油田企业在以下几个方面做出相应的努力首#是应充分重视战略价值链分析法的应用一方面油田开发企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析，明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长，补己之短.另一方面开发企业还必须加强对自身价值链的分析,并将#析结果与生产现场管理紧密结合，千方百计地消除无效工作量，在不影响企业竞争力的前提下降低成本其次是要进行有效的战略定位分析对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略，以便获得持久的竞争忧势f在进行战略定位分析时,油田开发企业从行业的分析中应该明确自身选择的是石油产业，是一个高风险高投入高技术的行业，企业的管理定位中必须把创新和低成本发展紧密结合战略定位确定了，下一多就是具体的战略展开，这与企业的日常管理紧密相关，从成本管理的角度分析，基本要求应该包括科学决策弹性预算责任控制精细核算和全面考评第三是强化战略成本动因分析胜和油田开发企业以往实的目标责任成本管理为主的成本管理活动，基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因，是影响某一特定项目或某一时期的微观动因为有力保障企业低成本战略的实施，油田开发企业还应着手分析战略层面的成本动因，比如结构性成本动因中的业务范围规模经济技术水平等，执行性成本动因中的员工对企业的向心力￥业内部联系以及供应商管理等这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久的和深远的结构性成本动因往往发生在生产开始之前，却构成了以后k产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系,而执行性的成本动因一般是“越多越好”，比如员工不断知善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强，企业的成本越低这与结构性成本动因有本质的差别但这些成本动因因企i而异,企业可以尝试从培育企业成未文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。
企业战略管理7
1引言
在企业的管理技术手段、管理理念更新的过程中，战略成本管理逐渐被运用到企业财务管理中，国内企业应该及时掌握战略成本管理理念，将企业的成本管理工作与企业的发展战略有效的结合起来，根据自身的情况及外部环境，来制定适宜企业长期发展的战略规则，从而实现成木的降低，提升企业的竞争优势。作为市场竞争的主体，企业的核心战略便是控制和降低成本。
2战略成本管理概述
2.1战略成本管理的定义
战略成本管理是战略管理的企业，使用特殊的方法提供了分析企业自身和竞争对手的信息从战略高度和相关企业的成本行为和成本结构分析，进行战略管理决策者提供信息服务的管理活动。它是减少成本，提高战略地位为目标，战略管理的基础上，以市场为导向，战略价值链分析、战略竞争地位和成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代成本管理方法和技术的一种成本管理。
2.2战略成本管理的特点
2.2.1成本管理的长期性
传统的成本管理相对于战略成本管理来说是一种短期的策略，传统的成本管理很少考虑到企业的发展及将来所要面临的竞争，而战略成本管理则是一种长远的成本管理策略，旨在创造并提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位，与传统的成本管理的短期性不同，其具有长期性。
2.2.2成本管理的空间外向性
传统成本管理主要是为企业提供与内部经营管理状况有关的成本信息，从而在企业的内部活动中寻找可以降低成本的策略，因而忽视了企业的外部价值链，具有局限性和封闭性。而战略成本管理则是将成本管理扩展到企业外部价值链的成本管理，增加了成本管理的空间范围。同时，企业与各个利益相关者的关系都可以扩展企业发展空间的外向性，例如供应商、顾客与竞争对手等，这些关系产生的空间外向性都会对企业成本的水平和结构造成一定的影响。
2.2.3成本管理的竞争性
企业竞争优势是战略成本管理的基础，企业战略成本管理的成本行为对企业竞争优势产生的影响，对于企业决策者能否确定真正符合企业竞争战略的成本管理战略具有重大帮助。传统的成本管理通常只考虑到如何能够进一步的降低成本，但却没有考虑到其给企业竞争优势及地位带来的'不利影响，如此一来便出现了企业的成本得到了显著的降低，但是其竞争地位却不容乐观，竞争优势的建立也将变得更加困难。由此，我们可以得出这样的结论：战略成本管理很好的改善了传统成本管理因一味地降低成本而忽视了企业竞争性的弊端，在保障企业竞争地位及竞争优势的基础上尽可能的降低成本。
这种考虑了企业竞争性的战略成本管理充分体现了战略的思想实质，完善了成本管理理念，战略成本管理是企业在市场竞争日益激烈的环境中得以生存和发展的保障。
2.2.4成本管理的生命周期的变化性
企业的环境不停地在发生变化，为了适应这种变化，企业的竞争策略也要不断的调整。同时，为了有效地实施战略，战略管理控制系统也要随着生命周期的变化而变化。在不断变化的生命周期下，企业要制定不同的竞争战略，其战略成本管理也要随之变化。因此，战略成本管理的侧重点会出现明显的变化。
3加强企业成本管理对策的建议
3.1树立企业全体员工成本管理意识
在市场经济的环境中，必须将成本管理作为一项系统工程，对企业的成本管理的对象及内容进行全面、科学合理的分析研宄，加强经济核算，改进提高企业整体成本管理水平，不断向企业全体员工进行成本管理方面的知识培训，增强成本管理的意识，使每个员工了解、关心、重视成本管理。可通过制定严格的规章制度，明确各部门的经济责任，激发全体员工的积极性、主动性、创造性，推进完善的成本管理体系。
3.2引进先进的企业成本核算和管理方法
传统成本管理判断产品是否盈利是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”，这是一种短期的产品决策观。而产品全成本管理方法判断新产品是否盈利，新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，还更关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，进而从“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。
3.3采用作业成本管理
第一个方面为纵向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，确定产业价值链各项业务活动的独立性；其次，对各项业务活动的价值成本进行分析和判断；最后，通过对各环节资产报酬率的比较来确定企业价值链的竞争优势。进行企业纵向价值链分析应当加强与同行业间企业信息的沟通，提高效率，同时降低生产成本。
第二个方面为横向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，收集有关竞争对手的情报；其次，对获得的情报进行比较并估算其价值；再次，对竞争者未来的发展趋势及发展方向进行预测；最后，通过综合以上信息确定企业的成本战略方向。
3.4保证成本信息有效准确
企业必须建立严格的内部控制制度，实行财务集中统一管理，最大限度地采取有效措施保证成本信息的真实、有效、可靠，使得各项成本支出能够真实、准确地反映企业的生产状况，以利于决策者进行正确的决策。
4结论
综上所述，成本管理的重点是将成本的责任落实到每个人，运用先进的手段进行成本分析，保证每个部门、每一道工序之间相互的沟通与协调，本着全员参与的思想，运用现代管理的手段，突破传统的思维模式，以适应瞬息万变的市场发展需求。成本管理是一项系统、复杂的工程，也是一项长期、全员的工作，它会随着企业内外环境的变化而变化，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。
企业战略管理8
20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、被广大员工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
企业文化和企业战略的关系
目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面：
1优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件
优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
2企业文化是企业战略实施的重要手段
企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
3企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调
战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
企业文化在企业战略中的作用
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。
1企业文化为战略实施提供行为导向
在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的.有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
2企业文化具有独特的激励功能
企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。
3企业文化具有良好的约束功能
这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。
建立发展符合企业战略的企业文化
通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。
1企业文化理念必须以企业发展战略为依据
企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
2企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据
例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。
3企业物质文化必须以企业发展战略为依据
物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。
综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。
企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。
企业战略管理9
前段时间，我参加了公司组织培训课程，雷京魁老师的课;课题《组织核能》这个课程很清晰的阐述了应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。让我们感受到公司飞速发展，明白如何体制改革逐步深化的大环境下，我们如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合个人感悟，我个人认为，我们终端人员既是指挥员又是战斗员。在我们做好战斗员了指挥员的前提下我们首要提高组织核心能力也就是我们在面对同事关系、上下级关系、客户关系等的多重角色关系时如何适应不同角色处理好不同人际关系和如何团结队友完成任务、如何完成上级领导安排的工作。为此我个人有以下感想：
一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。
我们是否看好留恋一个企业我们每个人看重的是企业是否有“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。一个企业管理者，尤其是中下管理者，必须时刻处理好周围身边的各种关系，团结好一切可以团结的力量组成所谓核心竞争能力，具体到要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己行为准则：
一、8个四字方针
1尊重别人、2乐于助人、3心存感激、4共频共振、5真诚赞美、6诙谐幽默、7大度宽容、8诚恳道歉
二、如何处理矛盾
A首先要学会互相尊重,尊重是最基本的东西也是最真诚的.首先要有了尊重才会有感情.
B还会学会原凉和容忍.原谅别人做错的.做得不好的事.容忍对方.只有这样互相凉解容忍才会有更加坚固的感情存在.
C关心,应该互相关心对方.千万卟能我的世界狂风暴雨,你的世界欢声笑语.不能有这种情况发生.学会同甘共苦.
D帮助.在别人需要帮助的时候.帮助别人.在不需要帮助的时候问候别人.
E礼貌.礼多人卟怪.做人要讲礼貌.慢慢在一起久了.了解了.在以别人的性格为基础.在不伤受别人的情况下开一些幽默的玩笑.这样有助于感情的调节.学会说对不起.在自己做错事.的情况下主动说对不起.
三、如何让自己处理好人际关系目标
1.尽可能鼓励别人。你要称赞他获得的成果――即使是很小的成功。称赞如同阳光，缺少它我们就没有生长的养份。你的称赞永远都不会多余。
2.要在任何时候都让别人保留脸面。不要让任何人感到难堪，不贬低别人，不夸大别人的错误。
3.在别人背后只说他的好话。如果找不到什么好话说，那你就保持沉默。
4.仔细观察别人，那样就会发现他做的'好事。当表示赞许的时候，要充说明理由，这样我的称赞就不会有谄媚之嫌。
5.要经常引用别人高尚的思想和动机。每个人都希望被别人认为是宽宏而无私的。
6.你尽可能不要批评别人，不得不批评的时候也最好采取间接方式。要始终对事而不对人。要向对方表明，真心喜欢他也愿意帮助他。
7.当别人发怒的时候，表示理解。别人的怒火常常只是为了引起我的注意。我要给予别人足够的同情和关注――他们需要这些。
8.在发生矛盾的时候，要保持镇静。首先要倾听对方的意见，努力寻找双方的一致之处，还要用批评的眼光看待自己，向对方保证考虑他的意见，并对他给予自己的启发表示谢意。
9.保持微笑。没有比那些从不对人微笑的人更需要微笑的了。
10.要始终称呼对方的全名。这表明对他的尊重。每个人都愿意听到自己的名字，这比听到任何一个名字的代替品都更让他高兴。当然，为此要努力记住对方的姓名。
11.要学会从对方的角度来看待事物。要问自己：真正需要的是什么?我如何能够让他得利?
12.要尽快宽恕别人，不要记仇。
企业战略管理10
价值链分析作为企业战略分析的主要工具之一，在竞争优势评估中获得了广泛的应用。价值链分析在企业的战略成本控制工作中属于第一步，其核心是在对企业内外部各种价值链分析的基础上，识别出企业价值链在产业和产业链中的位置，分析企业的优势和劣势，进而对企业价值链给予准确的定位，并对价值链成本进行定位，加强企业的优势竞争地位。
战略成本管理的意义在于，它从战略的视角出发，融合了战略管理的方法和成本管理方法，通过合理的结合，形成战略成本管理的基本框架。就战略成本的管理层面而言，考虑到企业成本的发生和对应的价值活动具有密切的协同性，因此，理论上讲所有的成本都可以纳入具体的特定价值活动，进而衍生出企业新的发展战略。总之，企业的战略成本将对企业的成本管理模式发挥显著的影响。因此，作为战略性分析工具，价值链分析将能够提高企业的竞争优势。本文将围绕基于价值链的企业战略成本管理展开讨论。
二、价值链分析与战略成本管理的关系
价值链的概念由美国学者迈克尔·波特于1985年提出。波特指出，企业的关键活动包括设计、生产、销售、发送和辅助，在这一系列过程中开展各种活动，所有这些活动的集合体构成了一个价值链。价值链的内涵包括三个方面：首先，企业各项活动之间存在密切的联系，例如原材料供应计划、及时和协调的要求，以及与企业的生产制造之间密不可分的联系；其次，企业的各项活动均将或多或少给企业带来价值，这些价值可能是有形也可能是无形的，例如售后服务，只有企业在密切注意顾客需求时，方能以良好的服务提升企业信誉，进而争取到更高的无形价值；最后，企业的价值链不仅包括组织内部的活动，更重要的是还涉及企业外部活动，例如企业与上游供应商、与下游顾客之间的关系。
我们认为，价值链分析应该属于企业战略成本管理的核心。其原因在于，无论企业实施成本领先还是差异化战略，组织的竞争优势最终都是源自同等的成本下为顾客提供更高价值这一理念。当成本较低时，顾客获得同等的价值，因而竞争优势将受企业管理、优化价值创造的作业链影响。由于企业从上游供应商获取原材料，开展生产销售等一系列活动，这些独立却紧密关联的活动构成了企业的价值链。经过优化的、考虑价值的作业活动和价值链分析将决定顾客价值是否可以提升，或者说成本能否降低。这两者将认识企业现有和潜在的成本行为与经营差异化的根源，是战略性相关视角分解企业成本空间的手段。在战略成本的管理框架下，价值链分析有必要确立为企业战略成本管理的核心。
因此，无论是价值链理论还是战略成本管理理论，都属于企业在适应组织战略管理需要的基础上发展起来的新管理系统。两个理论的本质内涵均以战略制定与实施为基础，打造企业竞争优势，构建企业核心竞争力。因此，价值链理论与战略成本管理具有紧密的关系，具体分析如下：
1、价值链理论是战略成本管理的前提和基础。价值链理论是战略成本管理顺利实施并保证其功能发挥的前提和基础，由于成本发生于价值活动过程，成本的管理就要从价值链开始，要结合价值链的分析进行战略性的成本管理和控制活动，从价值活动及相互之间的关系中寻找取得降低成本、获得成本优势、持续竞争优势的途径。
2、价值链分析是战略成本管理的有效工具。从战略成本管理的层面上看，企业的成本与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略。因此，价值链分析是战略成本管理必不可少的有效工具。价值链分析是一种战略性的分析工具，它从多方面揭示了有关企业竞争力的成本信息。它通过对企业价值活动的'分析，找出增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动，寻求降低成本的途径，以促进企业在竞争中选择和确定恰当的成本管理战略，为获取长期竞争优势提供重要的信息来源。
三、价值链的企业战略管理成本分析及步骤
价值链作为企业战略管理成本分析工具的关键，是在提供产品的一系列活动中，根据发生时间的存续和产品实体构成，区分企业在战略还是相互关联的活动类别，通过对企业价值构成的作用，分析和理解企业成本变化，及其原因和工具。在价值链的各种联系中，企业降低单个价值链单元的成本，进而降低最终成本是其重要目标。对于企业的竞争优势而言，主要源自价值链诸多环节的不断创新。在实践中，通过价值链开展战略成本分析的基本步骤如下：
1、价值链的分配。对于价值链的分析而言，其关键议题是区分企业的主要价值活动，将企业的成本、收入和资产分配到价值链中。在企业的生产经营过程中，将涉及各种各样的活动，而这些活动需要在划分的基础上为各价值作业寻找比较优势，通过合理的分配，助力企业的竞争优势提升。
2、提高竞争地位。为企业长期竞争优势的培育，需要把握系统、长期和动态的原则。企业往往会考虑各种渠道，控制全面信息，在考察企业内外环境以及潜在变化的基础上，设置灵活性的策略。当获得满意的阶段性成果后，企业需要扬长补短，设置相应的防御策略，阻止对手进人。通过这些措施，巩固企业已取得的优势竞争地位；进而通过适当的进攻策略，抢占对手的市场份额，提升企业的价值链和竞争地位。
3、部门灵活运用。这一步骤主要针对纵向价值链。将企业价值链的分析延伸到了企业之外，任一行业在最初原材料的开发到产品的最终消费，构成不同价值作业的系列组合，即行业价值链。在行业中，居于价值链中的一个或多个链节的企业之间可能会互为现行的或潜在的竞争对手。出于寻求竞争优势的目的，企业需要从战略视角出发，研究是否可以利用上下游价值链持续降低成本，调整企业在行业价值链中的地位。通过部门之间的灵活运用，优化价值链，实现企业和供应商的双赢格局。通过加强与销售商的沟通和销售渠道的改善，寻求企业与销售商的互利格局。
在对企业内部价值链的分析之后，接下来是对企业外部价值链的管理。
4、纵向价值链。通常来讲，企业的纵向价值链的始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售，此外还延伸至企业之外，任何行业中以原材料为初始阶段，一直到产品消费的最终阶段，将构成一系列价值作业的差别化组合：即所谓行业价值链。在行业中，企业若处于行业价值链中的一个或多个链节，价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每个企业同时担任买方和卖方的角色，在培育企业的竞争优势过程中，应当以战略视角为核心，研究企业能否按照上下游价值链的脉络，加强成本的节约，或是完善企业在行业价值链中的位置。在优化纵向价值链的过程中，首要任务与供应商的合作有关，其目的是考察上游供应商的价值链，针对可能影响供应商的价值链结构，逐步改善和供应商价值链之间的关系，加强企业及其供应商的协调，改进双方的价值链，实现企业和供应商之间共同受益的格局。其次，重视与销售商的联系，改善销售渠道，实现企业与企业下游销售商的互利。
5.增强持续优势。在企业的内部价值链中，通常将价值活动分为两个方面：
一方面属于增加顾客价值为导向的活动，涉及设计、加工、制造、装配和市场销售等；
另一方面属于不增加价值但对企业价值链至关重要的活动，涉及存货活动、原材料以及产品、半成品、产成品过程中出于质量因素而进行的加工、改造，以及追加的作业等。价值链分析在增强组织的持续优势方面，为企业的战略成本管理创造了良好的条件和思路。在对企业价值链开展横向和纵向综合分析的基础上，管理人员结合具体的产品或服务，从宏观和微观的角度深入认识企业成本和对应的竞争优势，进而开展相应的决策。与此同时，企业加强对各价值链单元的确立，并加强对各价值链单元和成本的理解，通过分析产品间的关系和行业内部的关系，归纳具有较高价值的信息；通过贵企业潜在问题的挖掘，对所有的价值活动提供成本和效益的科学测度，以较高的效率协助相关价值活动的缩减、增强或取消。
企业战略管理11
早期理论研究的基本情况
企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年,切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考虑战略因素,并提出组织与环境匹配的主张,成为现代竞争战略分析的基础。战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年,美国管理学家阿尔福来德D钱德勒出版《战略与结构》一书,他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关系,认为企业的经营战略要适应环境(满足市场需要),企业的组织结构又必须适应企业战略并随企业战略的变化而改变,从而确立了“环境—战略—结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。
核心能力学派强调组织内部的.技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。
(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
20xx年由W钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-20xx年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
参考文献:
1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理,20xx(6)
2.罗珉.西方后现代管理的研究特点[J].南开管理评论,20xx(10)
3.许可,徐二明.企业资源学派与能力学派的回顾与比较[J].经济管理,20xx(2内容摘要:从企业的全局出发并着眼于未来实施战略管理,对于企业的持续生存和发展具有重要的意义。企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略,如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。本文主要评述了有关企业战略管理近期最新发展起来的各种理论学派和学术观点,试图从理论层面对现代企业战略管理规律进行概括和总结,进而给现代企业的战略管理工作提供指导。
关键词:企业战略战略管理理论观点发展趋势
企业战略管理12
随着我国经济的快速发展，建筑产业得到了相应的发展。随着建筑施工企业数量的增多，企业之间的竞争逐渐加剧。加强建筑施工企业战略成本管理，发现企业自身的竞争优势，是现代建筑施工企业重点关注的问题。
引言
随着我国建筑施工企业多年的发展，建筑施工企业在各个方面都取得了长足的进步，对于我国的经济发展和社会进步作出了较大的贡献。对于现代建筑施工企业来说，其经营的主要目的在于提高企业的经济效益。在传统的经营模式下，施工企业的想要进行盈利的关键点在于做好工程的造价管理。但是随着市场经济的快速发展，施工企业所面临的市场环境已经发生了本质上的变化，传统的造价管理模式已经不能适应市场发展的需求。施工企业要想在激烈的市场竞争中取得相应的地位，就要进行相应管理模式的改革，要将传统的工程造价管理模式转变为企业战略成本管理模式，以适应市场发展的需求，最大程度上获得经济效益。
1建筑施工企业战略成本管理的现状
建筑施工企业战略成本管理是现代建筑企业管理的重要组成部分，其主要目的在于提升企业的经济效益。现代建筑施工企业战略成本管理是以现代的经济环境以及新型的管理理念为基础建立起来的。只有在充分理解和把握战略成本管理内容的基础上才能构建起完善的成本管理体系和方法，才能通过战略成本管理来提升企业的竞争力。但是长久以来，建筑施工企业的战略成本管理在很大程度上还是受到传统管理模式的限制，虽然有些企业制定的战略成本管理方案可以降低实施成本，但是在一定程度上还是缺乏竞争力，也对企业的可持续性发展不利。
同时，我国很多的建筑施工企业对于企业自主经营、自我约束的意识不强，在很大程度上使得其成本管理理念较薄弱，不符合现代施工企业的战略成本管理。现阶段的情况为：
（1）施工企业较重视工程建设情况但是轻视具体的管理问题；
（2）施工企业成本管理的重点都在于施工过程当中，但是对于工程的研发、资本运营、企业人力资源、企业文化以及情感投资等方面缺乏足够的重视；
（3）施工企业成本管理的重点往往在于企业内部，缺少对于相关竞争对手的分析；
（4）对于企业的成本战略定位出现偏差或者含糊不清的状况；
（5）施工企业还是采用较为传统的成本分析方法，成本分析面较窄。
2建筑施工企业成本管理的问题
虽然我国的建筑施工企业经历了多年的发展，但是建筑施工企业还是存在很多的问题，不符合现代企业战略成本管理的要求。问题主要包括：
2.1产业结构问题
现阶段，我国的建筑行业还存在产业结构不合理、市场的集中度较低的情况，这就造成了建筑行业内企业的竞争大都是低水平的`竞争，也比较容易造成过度竞争的情况。之所以造成建筑行业的产业结构不合理主要原因在于建筑行业中不同体量的企业分布不均匀，其中大型或者特大型建筑企业数量远远多于小型企业数量，造成了不合理的组织结构体系。在建筑行业内，不同体量的企业分工不合理，没有很好的区分重点关注区域，造成了同质的竞争，使得相似量级的企业之间竞争越发激烈。
2.2市场多元化发展的问题
传统的建筑行业市场，投资方往往都是单一的国有资本，民营资本很少参与。但是随着建筑行业市场上的客户的需求越来越多元化，必然就需要更多的民营资本参与到建筑行业中来。随着多年的发展，建筑行业的投资主体不再是单一的国有资本，民营资本的参与更加促进建筑行业多元化发展要求。投资主体多元化的转换，在一定程度上体现了客户多元化的需要。另外一方面，经营的具有差异性的同时要注意控制实现差异经营的成本问题，目的就在于要用差异化的经营方式带来显著的经济利益。同时，客户对于建筑行业的实体需求之外，对于相关服务的质量以及服务标准的进一步也需要企业采取多元化的方式来对待。
2.3成本竞争集中化的问题
现阶段我国的建筑施工企业之间的竞争主要集中在成本方面，整体上表现出成本竞争集中化的趋势，成本竞争已成为建筑施工企业竞争的关键点。随着行业的不断发展，我国建筑企业的管理水平不断提高，同时相关的法律制度和监督机制也逐渐完善。对于建筑施工企业来说，客户重点考察的因素（包括：质量、工期、资金、相关技术保证以及安全性）是企业发展首先要满足的，企业的差异性经营战略也要得到客户的认可，之后成本以及价格因素才是客户需要考虑的因素。企业成本的管理水平已经成为建筑施工企业竞争力的重要表现形式。
3建筑施工企业战略成本管理的思路
建筑施工企业战略成本管理的目标是具有多层次的，主要包括企业的总体战略目标（长期目标）、单位工程目标、分部工程目标以及分项工程目标等。这些目标的制定要符合企业整体战略成本管理的思路。
（1）分析判断建筑施工行业当前所处的竞争状态，进而制定施工企业的成本战略；
（2）认真分析施工企业内外部所处的环境。对施工企业内部来说，要分析判断企业自身的竞争优势以及核心的竞争力，对施工企业外部来说，要分析判断企业所在行业的地位、竞争对手的情况以及市场的整体环境，进而制定企业的成本战略；
（3）在施工企业长期的总体战略确定后，以此战略为中心制定相应的企业财务及成本战略。
4建筑施工企业成本管理的解决措施
对于建筑施工企业来说，要想提升企业的竞争力，同时降低企业经营成本，采用战略成本管理是比较好的途径。具体分析包括如下几点：
4.1明确企业战略定位，优化产业结构
所谓的战略定位分析就是从行业角度、市场角度以及战略的角度来制定企业相应的市场竞争战略，同时要制定有关的成本管理策略。在企业总体的发展战略确定之后，建筑施工企业可以通过对于具体产品的分析、对于企业自身所具有的优势以及劣势分析来确定企业的竞争性战略。
我国建筑施工企业重点关注的往往是成本的领先战略，要想达成此战略的目的，就需要施工企业按照自身的特点以及企业阶段性所处的环境，同时要结合企业的经营目的，进行准确的分析以及判断竞争对手企业在具体实施中的成本情况，进而确定成本目标，在多方面（例如：研发能力、项目设计能力、管理能力以及售后等方面）降低企业的实施成本，最终要使企业的生产成本低于竞争对手。要通过整合优化企业内部及外部相关的价值链使企业一直保持成本领先的优势，这样才可确保企业的长期竞争优势。
4.2应用价值链分析，提升企业竞争力
对于建筑施工企业来说，企业的基本价值链可以具体分为企业的基灿性活动以及企业的支持性活动。为了使相关管理人员对于企业成本控制方面的每个环节做到充分的了解，可以通过将设计单位价值链以及施工单位价值链进行一定的整合，从而形成新型的总承包模式的价值链。建筑施工企业通过对于价值链的整合来提供总承包的模式，这样可以提供比单独施工单位以及单独设计单位更加广泛的产品类型以及服务质量，可以实现全方位、全过程的成本控制。除此之外，可以通过改善与上下游企业关系的方式来改善建筑施工企业的价值链，例如：优化与上游建材供应商以及设备供应商的关系可以保证建筑施工企业得到性价比较高的施工所用材料。
4.3通过战略成本动因分析，控制企业成本
建筑施工企业的特征不同，所具有的战略成本动因也不同。建筑施工企业在确定了相应的竞争战略之后，就要及时的进行企业的成本动因分析。要从战略的高度确定影响企业经营成本的因素，之后根据这些因素来确定降低成本的战略途径，进而为优化价值活动以及增强成本控制能力提供有效的措施，增强建筑施工企业的竞争战略。企业要想追求最大的经济利益，可以通过对成本动因分析找到影响企业成本的结构性动因以及执行性动因，控制成本动因、重组价值链进行成本管理。
5结束语
根据以上的分析，现代建筑施工企业战略成本管理是施工企业取得竞争力的关键因素，可以深化建筑工程成本管理的内容。虽然现阶段我国建筑施工企业战略成本管理还具有相应的不足，但是随着社会的发展，随着经济体制改革的进行，建就施工企业采用战略成本管理的方式是发展的必然。只有从战略高度对施工企业的成本进行相应的管理，从制度上确定建筑施工企业成本的保障措施，逐漸的完善建筑施工企业成本管理的具体内容，才可以增强建筑施工企业的市场竞争力。
企业战略管理13
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
二、战略成本管理的基本特点
（一）长期性
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性
传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
三、战略成本管理引入的必要性
（一）增强中小制造企业市场竞争力
全球性竞争的'越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。
（三）丰富和完善中小企业战略管理体系
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题
（一）成本意识未彻底改变
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
五、企业实施战略成本管理的完善意见
（一）培养战略成本管理意识
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
六、结语
中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。
企业战略管理14
一个规范性的、全面的商品流通企业战略管理过程的.实施顺序是（ ）。
A．战略分析→确定企业使命→战略选择→战略实施及控制
B．战略选择→战略分析→确定企业使命→战略实施及控制
C．确定企业使命→战略分析→战略选择→战略实施及控制
D．确定企业使命→战略分析→战略实施及控制→战略选择
【正确答案】C
【答案解析】本题考查商品流通企业的战略管理过程。一个规范性的、全面的商品流通企业战略管理过程大体分解为四个阶段，即确定企业使命→战略分析→战略选择→战略实施及控制。
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