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今年年终奖，应该怎么发
2009的年终奖，你会空手而归吗?
在中国移动上海分公司工作的张凉(化名)，在2009年岁末，毫无悬念拿到了工作以来的第二个年终奖。看着那份相当于自己一个季度工资的奖金，张凉觉得“没有惊喜”，因为相较去年，数目“相差无几”。
与这家早早分配好了奖金额度的大型集团不同，更多的公司还在小心翼翼地推敲着发放年终奖的标准。戏剧性地先抑后扬的业绩数据，就让不少地产公司的老总们很是为难。
鉴于2008年底爆发的似乎深不见底的经济危机，大多数地产公司都制定了相对保守和悲观的业绩目标。2009年下半年蜂拥而上的购房需求让地产商大跌眼镜，在惊喜的过后，算盘一打，他们发现：按照年初的业绩目标，2009年，他们需要发放一笔巨额年终奖。
发，还是不发，这是个问题。
“不患寡而患不均”
今年员工对年终奖的关注，不在于是否会发年终奖，而是 “变成了‘不患寡而患不均’”，焦健所谓的“不均”，更多指的是是否公平恰当，“而如何体现‘均’，需要技巧”。
年终奖通常分为两部分：年底双薪和业绩奖金。北京太和睿信企业管理顾问有限公司(简称：太和顾问)的资深顾问焦健表示，“年底双薪一般不受市场和经营业绩的影响，除非企业的确面临了很大问题。业绩奖金是与公司业绩直接挂钩的，主要根据公司的经营情况而定，会存在逆势上涨或者逆势下滑的情况。”
但是，2009年宏观经济出人意料的跌宕起伏，让许多公司号不准2010年的经济脉势，“在这种大环境下部分经营不错的企业，可能会把年终奖金多预留一部分，以备后面过冬使用”。在焦健看来，为了增强企业的抗风险能力，年终奖的发放不必一次完成，而是可以灵活处理。
2008年年底，正逢金融危机爆发，不少企业纷纷削减开支，年终奖的“缩水”没有悬念。但“今年的情况则复杂得多”。在太和顾问的调研中，今年员工对年终奖的关注，不在于公是否会发年终奖，而是 “变成了‘不患寡而患不均’”，焦健所谓的“不均”，更多指的是是否公平恰当，“而如何体现‘均’，需要技巧”。
对此，北大方正集团有限公司(简称：方正)与上海华谊(集团)公司(简称：华谊)两家大型国企集团的选择是做岗位评估，力图更严谨地量化每个职位的工作量与重要程度，来体现薪酬分配的公平合理。
具体说来，“公司从四个方面对每个职位进行打分，包括影响力，沟通的需求，创新的要求以及专业知识要求等。这样一来职位的分量就出来了，职位多重就称出来了。”方正副总裁兼首席人才官谢克海如此表示。
而浙江的家电民企老板电器，在30年的发展中形成了独特的年终奖“协商机制”。这家公司的年终奖需要经过很多管理层的研究讨论，最后由大家协商决定，其中一项重要的原则便是“各部门的平衡”。公司人力资源副总裁任富佳向记者表示，“比如研发部中某些员工的年收入增长了30%，那么作为营销部中同级别的员工，也不可能升得太少，这其实是内部形成一致意见的过程。”
即便如此，“均”的度依然很难把握。任富佳说道，“我们每年都非常困惑，因为并没有科学的根据去判断单个员工究竟该拿多少奖金。但我们已有30年的历史，大家已经形成一种(协商机制的)文化氛围。一旦破坏这种体系，就可能会打破这种平衡关系”。
麦考林公司的CFO张磅有相同的感受，他坦言，“绝对的公平是不存在的，公司能做的，就是尽量减少评估考核的主观因素，用客观数据说话。”
那么，如何通过工具的设计，尽量减少评估考核中的主观因素，以期公司内部可以“黄发垂髫并怡然自得”?
如何设计年终奖
有的公司根据年初设定目标的完成情况来兑现，有的则沿用三十年不变的老原则。不过，不管怎样设计薪酬，管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的否则，再多的物质奖励只会适得其反。
以方正集团为例，方正员工可以拿多少年终奖，完全根据年初设定目标的完成情况来兑现。谢克海称，每个下属企业的老总会在年初签订目标责任书，责任书上则规定了一年的KPI(关键绩效指标)，“有的企业侧重利润，有的聚焦市场份额，有的以创新为导向，还有的关注应收应付，新产品占销售比重等等”，HR年末再和战略部、财务部一起去考核。
据介绍，方正员工的收入分为A(固定工资)、B(年目标业绩奖金)、C(超额利润奖金)和D(特别奖金)。
其中，A在平时就发放给员工，剩下的B则根据年底考核的成绩发放，C则是超额完成目标责任书中利润目标后的奖金。
谢克海表示，“对方正的员工来说，年初确定年目标收入，其中目标年终奖的权重高的可占年目标收入的50%，而年底计算实得年终奖金时，因要考虑个人业绩实现系数与团队业绩实现系数，仅B部分个人年终实得奖金可能就差别巨大，同一级别相差五六倍是常见的。而综合考虑C和D的部分差距就更大了。”
为确保所有员工真正关注本业务单元、本部门及本企业目标实现情况，方正使用了“个人业绩实现系数×团队业绩实现系数=年度个人奖金系数”的模式。谢克海认为这种做法也从根本上解决了很多企业平时提倡团队精神，而到计算报酬时只谈个人、不谈团队的做法。
在方正的这位首席人才官看来，这种模式真正体现了“资源向优秀人员倾斜”的激励原则。当然，“巨大差异”表达的信息不仅是年终奖金、更包含着巨大的认可。其一直强调“认可”两个字的价值，因为“认可”的激励作用通常远大于年终奖金，当然认可的方式有很多，“例如鼓励性谈话、业绩反馈、纳入后备人才库、轮岗、项目参与、有计划的安排培训等。”
无独有偶，华谊集团今年也将绩效目标作了进一步细化。原先，集团对二级公司的考核仅限一个总的销售数字，如今，集团开始将任务细化分配到二级公司和总部各部门，由大家“签字画押”，通过明晰权责来更有针对性地激励员工。
“危机之后，我们要保证核心人员不受影响，不仅不受影响，薪酬还要完全市场化，”华谊集团总裁刘训峰称，“譬如一些技术专家，他们的奖金非但不能降，反而还要增加。否则，其他企业随时都会把他们挖走。”
刘训峰表示，“高级管理人员的工资只有市场水平的一半，一般性岗位员工的工资却远远高于市场平均水平。”这种体系造成的直接后果就是“高水准人才流不进来，基层员工流不出去”，眼下，华谊正从总部着手，逐步推进薪酬改革。
需要指出的是，不管怎样设计薪酬，管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的否则，再多的物质奖励只会适得其反。眼下，不少HR不惜增加人力物力，追求与众不同的激励策略与不断翻新的奖金计划，但如果员工认为不公平而带着消极情绪投入工作，薪酬激励的作用也就荡然无存。
对此，美世公司的咨询总监赵素娟建议，“薪酬资源倾斜时，HR必须认识到倾斜不是单方面的，而是公司对员工的能力和业绩的认可和期望。换言之，这个员工需要付出更多精力，作出更多贡献，这样才能创造出内部公平性的氛围，也不会挫伤其他员工的工作热情。不少HR是只知其然，不知其所以然。”
怎样备好“无米之炊”
不发或少发年终奖，也许将影响着员工的士气。HR主管们要想方设法地做好“无米之炊”，换言之，他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段，在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。
根据美世咨询的调研，50%以上的公司表示会发2009年的年终奖，有4%的公司表示不发。
虽然只有五成企业明确表示会发放年终奖，但一些带有“回暖”标签的行业，核心员工也许能获得比往年更多的奖励。
焦健表示，地产和金融这两个受宏观经济影响较大的行业，上半年的薪酬大幅回落。但由于行业表现在下半年逐渐转好，因此这两个行业的公司，将考虑以多发年终奖的方式，来对核心人才进行激励。
不知道员工对这种“补偿”的做法是否领情，但根据调查，年终奖的数额发放得当，倒是挽留那些有跳槽心思的员工的“感情牌”。
不过，在刘训峰看来，年终奖不过是留住核心人才的其中一种手段，吸引人才的关键还在于企业的管理企业首先要有一个明确的战略愿景，业务也要相应梳理清晰，这样才能使员工认同公司的前景。
在清晰的愿景之上，管理者就需要将人才激励与战略目标紧密地匹配起来，通过薪酬体系来推动公司的战略主张。
经济完全复苏尚需时日，各行业回暖的速度也参差不齐。眼下，仍有不少公司在危机的边缘挣扎。对HR们来说，在停发或少发年终奖之后，让员工积极地投入工作似乎成了一项艰巨的任务。这时，HR主管就要想方设法备好“无米之炊”，换言之，他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段，在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。
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