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根据行政单位绩效考核方案

时间：2022-11-17 08:49:10 绩效考核我要投稿

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根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）

　　为了确保工作或事情能有条不紊地开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。那么我们该怎么去写方案呢？以下是小编精心整理的根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇），希望能够帮助到大家。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）1

　　根据县教育局的.安排，我校绩效考核同年终考核一并进行。统一定于8月18日----8月23日进行考核。

　　绩效考核领导组：

　　组长：赵立新(石匣学校校长)

　　副组长：程玉明(石匣学校党支部书记)

　　巨秀明(石匣学校副校长)

　　组员：赵海平(石匣学校总务主任)

　　秦俊如(石匣学校政教主任)

　　绩效考核说明：

　　1、为实现公平合理的原则，本学年绩效考核分三块进行：(一)中层领导、(二)中学教师、(三)小学教师(含保育教师)。

　　2、因特岗教师教师绩效工资不进财政专户，无法同其他教师一起进个人专户，故本学年中学教师绩效考核分二块进行：(一)特岗教师、(二)在编教师。

　　3、马厩主教在小学教师组考核，不再享受领导补贴，可相当于一个教研组长，享受教研组长补贴。

　　4、中学教导员在中学在编教师组考核，以教学成绩同教师排队，不再享受教导员补贴。

　　5、寒暑假期、星期日，学校临时安排值班护校补贴不再纳入绩效考核，所需补贴由学校预算外资金发放。

　　6、因本学年特岗教师、新入编教师年终无奖金，故本学年年终奖金各归本人。

　　7、因本学年上班时间为9个月，故本学年考核绩效以9个月计算，本年2、7、8月按职称归入本人。

　　8、其余绩效考核严格按照学年初制定的《石匣学校教师绩效工资考核分配实施方案(修改稿)》执行。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）2

　　一、考核原则

　　1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3、考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　　2。销售人员行为考核标准。

　　（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　　（2）履行本部门工作的行为表现。

　　（3）完成工作任务的行为表现。

　　（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　　（5）其他。

　　其中：当月行为表现合格者为0。6分以上，行为表现良好者为0。8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1。2分。

　　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

　　三、考核内容与指标

　　1、考核项目考核指标权重评价标准评分

　　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%

　　考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

　　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

　　新客户开发15%每新增一个客户，加2分

　　定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

　　2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

　　报告提交5%1。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

　　3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

　　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

　　工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

　　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

　　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

　　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

　　沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

　　2分：有一定的说服能力

　　3分：能有效地化解矛盾

　　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

　　灵活应变能力5%应对客观环境的`变化，能灵活的采取相应的措施

　　工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

　　4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

　　日常行为规范2%违反一次，扣2分

　　责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

　　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

　　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

　　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

　　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

　　四、考核方法

　　1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。

　　2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

　　3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。

　　4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

　　5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

　　五、考核程序

　　1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

　　2、行为考核：由销售部经理进行。

　　六、考核结果

　　1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

　　2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　　3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　　4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）3

　　KPI即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

　　KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

　　KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的'规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

　　1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

　　2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

　　3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

　　4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

　　5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

　　6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

　　7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）4

　　一、考核目的

　　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。(微信公众号：HRM1688，人力资源管理)

　　2、作为确定绩效工资的依据。

　　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　二、考核原则

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。(微信公众号：HRM1688，人力资源管理)

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　三、考核内容及方式

　　1、工作任务考核(按月)。

　　2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

　　3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

　　四、考核人与考核指标

　　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。(微信公众号：HRM1688，人力资源管理)

　　五、考核结果的`反馈

　　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　　六、员工绩效考核说明

　　(一)填写程序

　　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

　　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

　　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;(微信公众号：HRM1688，人力资源管理)

　　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

　　5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

　　(二)计分说明

　　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

　　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。(微信公众号：HRM1688，人力资源管理)

　　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

　　(三)季度绩效工资内容

　　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　　(1)绩效考核奖由三部分组成：

　　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

　　b、员工的第13个月月工资的四分之一;

　　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　　(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

　　(四)增减分类别：

　　1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

　　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

　　3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。(微信公众号：HRM1688，人力资源管理)

　　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　　5、奖惩计分：

　　(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;(微信公众号：HRM1688，人力资源管理)

　　(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）5

　　为了加强内部管理，不断增强员工的业务素质与能力，提高服务水平和服务质量。健全完善内部奖惩激励机制，促进员工认真履行工作职责，促进部门整体管理水平的提升，制定本办法。

　　一、考核目的：

　　提高员工工作技能业务水平，满足企业快速发展需求，为奖惩绩效提供重要依据。

　　二、考核范围：

　　本部门工作员工

　　三、考核原则：

　　公平、公正、公开、实事求事原则；全方位考核原则；定量与定性相结原则；责、权、利相结合原则。

　　四、考核内容：

　　1、职责履行(40分)：按照本岗职责要求，在实际工作中责任履行的表现及程度，确定员工的履责到位状况和履责的缺陷情况。

　　2、工作效率及计划任务完成质量(20分)：对上级交办的事务，本人承担的日常工作，能否做到按时或提前，不推卸、不拖拉、一丝不苟、认真负责、确定工作任务完成的`主动性，及时性和有效性。员工绩效考核办法

　　3、工作能力(10分)：主要考评被考核人员对本岗位业务知识掌握的深度和广度，履行本岗位职责情况以及根据部门主管领导安排独立开展相关工作的能力。

　　4、工作态度(10分)：主要考评被考核人员责任心、积极性、主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识情况以及坚守工作岗位，体现主动服务意识，按时出勤等情况。

　　5、沟通协调能力(10分)：主要考评被考核人员与本部门其他人员、其他部门相关人员、以及与各项目部的人员之间的沟通能力以及协助项目部解决生产过程中实际问题的能力。

　　6、遵章守纪(10分)：严格遵守、认真执行企业各项规章制度，积极参与各项组织活动，维护企业利益形象。不迟到、不早退、不无故缺勤，确定员工的组织纪律性、团队意识和遵章守纪情况。

　　五、考核办法

　　1、部门员工的考核，由部门经理具体负责，从考核内容的六个方面按季进行综合评定。

　　2、季度考核应先由员工对照工作职责，以及综合表现进行自评，并作为部门负责人进行考核时的参考依据。

　　3、考核由部门所有人员共同评定。被考核人员评定分数为：部门经理评定分数值的30%+部门分管副经理评定分数值的20%+本部门其它人员评定分数平均值的50%。

　　4、部门员工的考核评定分为优、好、一般、较差四个等级，评定为优者应在基数绩效的基础上增加10——20%的绩效不变，评定为一般者应减发基数绩效的10-20%的绩效工资，评定为差者应扣发基数绩效的50%及其以上绩效工资。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）6

　　为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。

　　一、考核对象

　　局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。

　　二、考核内容

　　考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。

　　三、考核程序

　　1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。

　　2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。

　　3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。

　　4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。

　　5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。

　　6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定考核等次。

　　7、反馈。

　　8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。

　　四、考核评分细则

　　1、政治业务学习（10分）

　　①有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。

　　②政治、业务学习笔记（含心得体会）达10000字以上。达到记6分，每少100字扣0.5分。

　　2、出勤（10分）

　　①按时参加集体学习和有关会议（包括参加州、县有关会议，4分）。无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣0.5分。

　　②坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣0.5分，本人和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣0.1分。出满勤记6分。

　　3、现实表现（10分）

　　①团结同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。

　　②廉洁自律，遵守党纪国法（5分）。受党纪、政纪处分的该项记0分。

　　4、工作业绩（20分）

　　①工作服从安排（5分）。不服从工作安排的1次扣2分。

　　②履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务（5分）。未完成工作任务的每次扣1分。

　　③全年工作无重大失误（5分）。出现1次工作重大失误扣5分。

　　④做好便民服务工作（5分）。接到群众不满意意见1次扣1分。

　　5、股室工作（20分）

　　机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。

　　6、群众测评（10分）

　　测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0.9+“基本称职”个数×0.8+“不称职”个数×0]×100÷参评人数。

　　7、领导测评（20分）

　　测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的`个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数×0.9+“基本称职”个数×0.8+“不称职”个数×0]×100÷参评人数。

　　五、考核办法

　　考核实行平时检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。

　　干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况以办公室平时记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为依据进行考核。

　　六、奖励与惩罚

　　1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。

　　2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。

　　3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为基本称职（基本合格）。

　　七、加强领导，成立工作班子

　　为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小组，徐朝洪担任组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，具体考核工作由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红同志负责。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）7

　　一、考核、奖励原则：

　　1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。

　　2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。

　　3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。

　　二、考核、奖励指标：

　　1、考核指标分为10项：

　　①销售额、

　　②毛利额、

　　③零销售、

　　④高库存、

　　⑤负库存、

　　⑥损耗、

　　⑦可控费用、

　　⑧人工占比、

　　⑨其他收入、

　　⑩服务。

　　2、奖励指标分为4项：

　　三、工资结构：

　　1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。

　　2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。

　　四、各项考核指标的完成标准：

　　1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。

　　b)销售完成率折算为：

　　该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。

　　2、零销售:

　　当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。

　　3、负库存:

　　负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。

　　4、高库存：

　　高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。

　　5、损耗:

　　门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的.100%。

　　6、服务：

　　以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。

　　7、可控费用：

　　门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。

　　8、其他收入:

　　其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算40万,各月分别为:

　　以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%。

　　9、人工占比：

　　用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。

　　五、奖励指标的完成标准：

　　1、毛利奖：

　　分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。

　　2、最佳服务奖：

　　每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。

　　3、最佳员工满意度奖：

　　以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。

　　六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法：

　　1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法：

　　除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。

　　2、奖励指标的兑现方法：

　　a)销售、毛利超额部分的奖励，按第六项第1条要求执行。

　　b)对服务的奖励分季度兑现。

　　c)其它奖励项原则上年底兑现。

　　d)地区总经理可根据整体情况进行调节，决定是否调节奖金发放频次。

　　七、举例：

　　例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法为：

　　1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。

　　2、总绩效基数=Ax销售完成率=400x100%=400元

　　3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400x40%=160元

　　4、毛利绩效工资=毛利绩效基数x毛利完成率=160x80%=128元

　　5、管理绩效基数=总绩效基数的60%=400x60%=240元

　　6、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。

　　7、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）=240-[（240x20%）+（240x12%）+（240x30%）]=240-148.8=91.2（元）。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。

　　8、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91.2=219.29、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。

　　（另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。）

　　以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力配合XX店店长实现以上经营目标,以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）8

　　第一条目的

　　本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。

　　本规定的目的是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。

　　第二条人事考核的用途

　　人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。

　　教育培训，自我开发合理配置人员。

　　晋升、提薪。

　　奖励。

　　第三条适用范围

　　本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外：

　　兼职、特约人员。

　　连续出勤不满6个月者。

　　考核期间休假停职6个月以上者。

　　第四条用语的定义

　　本规定中使用的专用术语定义如下：

　　人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的`观察、分析、评价及其程序。

　　成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。

　　态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。

　　能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。

　　考核者——人事考核工作的执行人员。

　　被考核者——接受人事考核者

　　考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。

　　考核计划与执行

　　第五条考核执行机构

　　由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。

　　第六条考核者训练

　　为了使人事考核统合乎实际，需要进行考核者训练工作。

　　考核者训练按照要求制订训练计划，予以实施。

　　第七条考核者的原则立场

　　为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则：

　　必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

　　必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

　　不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

　　考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

　　考核的分类

　　第八条人事考核的分类

　　略

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）9

　　一、员工招聘

　　工作标准：

　　1、建立与各人才市场及专业人才网站的长期联系，根据工伤人事需求调整选择招聘市场。

　　2、公司门口公告栏张贴、安排人员各工业区招聘及内部员工介绍。

　　3、根据人事招聘需求，选择合适的招聘渠道。

　　4、网络人员招聘的发布、筛选、初试与安排复试

　　5、根据各部门提交的《人员招聘计划表》于当天15：00之前发布到招聘网站。

　　6、每天在招聘网站中进行岗位信息更新，筛选应聘人员简历，并于当天17：30之前通知经过筛选的'人面试，面试时间根据时间情况安排。

　　7、对来公司面试人员进行接待，按照招聘流程填《员工入职申请表》

　　8、按照招聘流程对面试人员进行初试，根据需求部门负责人时间安排通过初试者进行复试。

　　9、面试结果跟进、通知报到。

　　二、员工入离职手续办理

　　入职手续办理

　　1、根据用人部门同意录用人通知办理入职手续。

　　2、检查（员工入职申请表）填写信息完整情况进行补充。

　　3、核对证件（身份证、学历证、职业资格证等）是否齐全真实，并复印后存入档案。

　　4、学习《员工手册》，员工入职按公司规定培训签字。

　　5、根据规定填写劳动合同并交入职人员签字（进厂一周内）。

　　6、打印工牌，办理考勤卡并将员工信息录入电子考勤系统。

　　7、当天根据简历上的信息存电子档案，将简历、证件复印件，《劳动合同》、培训资料装档案袋存档。

　　8、薪资表存一份入档案袋，（之后调薪单需复印留档）。

　　9、办理入职手续，如当天需上班，员工可先上班，手续办理完后交部门主管。

　　10、告知行政专员开餐、分宿舍。

　　11、机修、钣金岗位所有人员入职当日必需办理社保，填写《社保增减员表》交总部社保专员办理。

　　12、入职一线员工档案一周内上交行政总监签名，管理级员工档案需经行政总监签字后才能上岗。

　　13、《劳动合同》必须在一周内签订。

　　三、离职手续办理

　　1、试用期（需做满15天）员工离职需提前3天填写《员工离职申请表》，正式员工需提前一个月填写《员工离职申请表》；离职日期员工不能填写，由审批人员确定离职日期填写签名。

　　2、职员级由部门主管签署意见，上交部门经理——副总审批。

　　3、主管级由部门经理签署意见，由经理上交副总——总经理审批。

　　4、经理级由副总签署意见，呈总经理审批。

　　5、办理离职手续定为每周二、五上午9：00—10：00，其他时间不予办理，提前整理好人员名单并做好通知。

　　6、离职员工申请到期接到人事行政部通知，即可办理离职手续填写《离职书》，按程序审批后交人事行政部。

　　7、收到职员《离职书》后人事行政部负责检查离职资料是否齐全，并当天上午做好考勤核算，员工定薪表、奖罚单、伙食费、工衣等扣费表由员工签字后交到财务部，将员工联系电话写在离职单上，以便后续工作需要。

　　8、若员工已购社保，需填写《社保增减员表》通知总公司社保专员办理停保手续。

　　9、电子档案中注明离职，纸质档案另归入离职资料内。

　　10、自离人员需填写《员工离职申请表》由部门主管签名并注明离职原因后交人事行政经理才可开放行条放行。

　　11、所以离职人员原因务必询问填写真实离职原因后人事签名。

　　12、注销工作牌。

　　四、人员转正办理

　　1、每月初将需转正员工名单发予各部门。

　　2、填写《员工转正表》，主管考核与审批。

　　3、了解人员在公司成长情况。

　　五、人事档案管理

　　1、检查新员工档案是否真实、完整。

　　2、根据入职登记表制电子档案。

　　3、档案装档案袋并注明内容案《员工入/离职手续办理一览表》等级签名。

　　4、档案按部门存放整齐有序，便于查找。

　　5、保证人员档案完整，做到一人一档。

　　6、离职人员档案保存2年，建立离职档案夹（按部门）在《员工入/离职手续一览表》内注明离职手续办理情况。

　　7、离职手续办理后，交经理审核、签名后转入离职资料库，离职资料需保存2年。

　　六、劳动合同管理

　　1、新员工待转正通过根据植物及部署填写相应合同（合同期限、工作、部门、岗位、地点、薪酬及特殊事项）并交员工签字。

　　2、劳动合同签订期限5年，6天8小时，1000元/月。

　　3、学徒工签订《学徒培训协议》。

　　4、员工入职7天内必须签完劳动合同，拒签者停工处理，签合同定为每周五下午。

　　5、装档案袋存档。

　　6、根据员工档案列出到期人员名单。

　　7、以书面告知当事人，提前1个月签订劳动合同并发给《劳动合同期限变更协议书》。

　　8、填写相应合同（合同期限、工作、部门、岗位、地点、薪酬及特殊事项）并交员工签字。

　　9、装档案袋存档。

　　七、考勤统计汇总

　　1、根据员工请假条等相关考勤单据对当月考勤进行汇总，并发至各部门人员确认。

　　2、次月5日前将最终确认的出去明细连同工资表交人事行政经理审核。

　　八、员工工伤处理

　　1、员工发生工伤，第一时间通知公司社保专员并尽快办理借款手续，由公车送往社保制定医院（轻微的送往社区医疗卫生服务站）。

　　2、人事专员填写《工伤认定申请表》，最晚在一周内交至总部。

　　3、工伤者需提供复印件2份（身份证、病历、诊断证明书）

　　4、手续齐全后交公司总部社保专员到社保局办理报销手续。

　　5、公司内部填写《事故报告》，部门主管进行现场调查，在表格内确定事故原因和责任，提出处理意见整改措施，由部门经理、人事行政经理确认后签名交人事专员存档，人事专员在《工伤登记》中做好登记。

　　九、办公用品管理

　　1、做好进出帐管理，按《办公用品管理规定》执行。

　　2、各部门填写《办公用品申购单》，每月3日之前交上月办公用品报表和当月需求表，5日将汇总申购单统一采购。

　　十、员工薪资调整

　　1、部门主管填写《员工薪资调整表》逐级上报审批签字。

　　2、存档。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）10

　　（一）工作目标考核部分：

　　1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

　　（1）说明：每周考核一次，月度汇总

　　（2）计算：

　　周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

　　月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

　　（3）要求：

　　周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

　　总结客观、公正、全面

　　计划全面、科学

　　（4）考核办法：

　　不符合要求每例扣2-4分；

　　不按要求时间提交扣得分的3分。

　　2、司机的考核：适用于司机

　　(1)说明：每月考评一次；

　　(2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行；

　　(3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。

　　3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员

　　(1)说明：每月考核一次

　　(2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

　　(3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。

　　（二）日常行为考核部分：

　　说明：每月考核一次，累计计算

　　计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

　　1、考勤：

　　(1)要求：按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行；

　　(2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。

　　2、5S管理：

　　(1)要求：按公司5S管理方案执行；

　　(2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。

　　3、工作态度：

　　(1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

　　(2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

　　4、沟通协调：

　　1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。

　　(2)考核办法：冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分

　　5、会议：

　　(1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议

　　2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

　　6、临时性工作：

　　(1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

　　(2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；公司领导交代工作每例扣4分。

　　7、工作失误：

　　(1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；

　　(2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

　　8、团队建设：

　　(1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的'帮助同事解决工作和生活中的问题。

　　(2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分；

　　9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）：

　　(1)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日每天对责任车辆进行检查；

　　(2)考核办法：违反一例扣5分

　　10、公司处罚：

　　(1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录；

　　(2)考核办法：受公司通报批评一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。

　　11、奖励：

　　奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：

　　(1)受到部门表扬，每次加3分；受到公司通报表扬加6分，记功加10分；

　　(2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分；

　　(3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分；

　　(4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分；

　　(5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分；

　　(6)其他需要表彰的事项酌情加分。

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　　方法内容

　　内容

　　绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。[1]

　　方法

　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：

　　一、相对评价法

　　（1）序列比较法

　　（2）相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　（3）强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　（1）目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的.意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　　五、写实考评法

　　考核指标的SMART原则

　　S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

　　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

　　R：(Realist)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

　　T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。

　　如何设定目标

　　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　　目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

　　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

　　常见的指标

　　销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

　　采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

　　管理成本（运营成本节约率）

　　营销成本（费销比）

　　人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

　　税务成本（节税率、税销比）

　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　常用方法

　　一、简单排序法

　　（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。该方法的优点和缺点。

　　（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

　　二、强制分配法

　　（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

　　（二）强制分配法的适用性

　　三、要素评定法

　　（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。

　　（二）要素评定法的操作

　　（1）确定考核项目。

　　（2）将指标按优劣程度划分等级。

　　（3）对考核人员进行培训。

　　（4）进行考核打分。

　　（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

　　四、工作记录法

　　工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

　　五、目标管理法

　　（一）对于目标管理的认识

　　1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

　　2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

　　（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

　　（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结

　　6.考核及后续措施

　　六、360度考核法

　　（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

　　（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

　　（三）360度考核法的优缺点

　　360度考核法的优点

　　⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

　　360度的不足

　　⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）12

　　为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据护理人员绩效积分来分配奖金，特制定绩效考核方案如下。

　　一、考核原则

　　结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的`系数，同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，最大限度地调动护理人员工作积极性。

　　二、考核内容

　　考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。

　　三、考核方法

　　工作量分(班次分)：白班5分(A班)，小夜班6分(P班)，大夜班(7分)，搭班6分，休息时间送病人根据时间段算分。

　　工龄分：工龄x0.1。入院当年工龄分为0，次年为0.2，以此类推;临时聘用护士岗位也计入工龄，(以入院时间开始计算，中途请长假者不算。)

　　系数：科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士，所有考核通过(含护理部及科室考核)，试用期半年年后系数1.0;入科时无护士执业证书或应届毕业生，所有考核通过，试用期半年后如取得执业证书并能单独值班者1.0，未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5;新护士一年内未通过考核者，降系数至0.5直至考核通过为止。其他护士系数1.0。

　　职称：工资体现。

　　职务：护士长1.3，副护士长1.1，未担任职务的`护士1.0。

　　奖励：(按奖惩条例)

　　惩罚：(按奖惩条例)

　　质控扣款:(医院质控和护理部质控扣款)

　　四、核算方法

　　1.个人绩效分=工作量分(工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工龄分)╳系数╳职务╳职称。

　　2.个人奖金=护理组奖金总数∕护理组绩效总分╳个人绩效总分。

　　3.实发奖金=个人奖金-惩罚及质控扣款+奖励

　　五、护士工作奖惩条例

　　(一)惩罚条例

　　1.劳动纪律

　　上班迟到或早退扣5元，迟到15分钟30元，30分钟以上旷工，以科钟为准，一小时以上除扣款外并按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处理，一次300元。

　　未经护士长同意，擅自换班一次扣100元;擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣200元(书面请假)，不服从科主任应急调配扣100元。

　　上班干私活(打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等)一次扣10元。

　　上班时间在护士站睡觉一次扣10元，在值班室或其他地方睡觉扣20元。

　　在办公场所高声谈笑，引起投诉一次扣10元。

　　2.仪表与服务态度

　　上班着装不整齐(披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等)，科内质控一次扣10元，护理部质控一次扣20元，上班时间吃早餐扣10元。

　　与病人或家属吵架一次扣10元，由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣60元(造成医疗损失者按医院法律条例处罚)。

　　病人或家属投诉护士态度不好，经核实无误一次扣20元。

　　工作人员上班时相互吵架，双方各扣50元，无理取闹骂人者加扣20元。

　　3.工作质量

　　未进行财产交接双方各扣10元，发生财产数目不清造成遗失者，追究当事人责任，并按财产损失金额10%赔付(100元之内财产按实际数扣除，100元以上财产，则按100元+超出百元的部分再按10%赔付)。

　　未进行床边交接班，交接班未查看病人双方各扣10元∕次。

　　违反操作规程一次扣10元，因违反操作规程或护理工作常规和制度，发生护理安全意外事件如管道脱落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣10元不等，并上报护理部。

　　护理记录中有违反书写原则现象每处扣5元;护理文书涂刮一处扣2元;未及时书写护理记录或转抄不及时造成病历上交延误扣6元，造成医疗纠纷者一次扣20元;医嘱未及时签名每处扣2元，造成医疗纠纷者扣20元;医嘱录入错误且在核对时未及时发现一次扣第一责任人10元、相关责任人各扣6元，每班下班前不查对医嘱或未查对出错误者扣10元;护理部护理文书质控检查发现问题，扣相关责任人10元∕处。

　　各种登记表记录不符合要求每处扣2元，各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣2元。

　　发生一般差错每例扣60元，发生严重差错每例扣100元，并上报护理部。造成科室或病人的经济损失的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半，隐瞒不报的扣罚加倍。

　　护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的，每人次扣10元。

　　业务理论考试低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，(包括院内和科内考核)，医院操作考试不及格或补考一次扣20元。

　　无故未参加医院组织的业务学习每次扣20元。

　　质控员未履行单月质控职责扣10元。

　　新护士导师为履行指导职责扣除当月津贴20元;如指导的新护士当月考核成绩不及格每项扣10元。

　　(二)奖惩条例

　　参加护理部业务考试，理论成绩90分(含)以上，操作95分(含)以上奖励10元，100分奖励30元。

　　满意度测评(医院及科内)受病人或家属书面表扬者每票加10元，个人收到锦旗或表扬信加100元。

　　及时发现问题，避免差错事故发生者每例加10元。

　　第一作者在省级刊上发表论文每篇加10元，核心期刊每篇加20元，发表专著加30元;主持国家级课题每项加40元，主持省级课题每项加30元，主持市级课题(含校级课题)每项加20元。(护士长不参与此项奖励)

　　受科室委派参加院内或院外比赛者，加40元，比赛获奖再按等级奖励;院内一等奖加160元，二等奖加100元，三等奖加60元;院外一等奖加200元，二等奖加140，三等奖加100元。

　　全年夜班总数排名本病区前三位的每人加50元。

　　担任新护士导师者每月加津贴20元。

根据行政单位绩效考核方案范文（精选14篇）13

　　一、考核目的

　　通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期

　　目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。

　　二、考核实施细则

　　(一)考核频率

　　行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

　　(二)使用范围

　　企业行政部工作人员，行政部经理除外。

　　(三)考核内容

　　1、工作态度

　　即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：

　　(1)出勤率

　　(2)工作主动性

　　(3)工作积极性

　　(4)合作性

　　(5)工作责任感

　　2、工作任务

　　(1)工作计划完成率。

　　(2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。

　　(3)公文处理的及时率。

　　(4)文稿起草的及时率。

　　(5)公文处理的差错率。

　　(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。

　　(7)文件管理的规范性。

　　(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。

　　(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

　　3、工作能力

　　(1)专业技能

　　(2)组织协调能力

　　(3)沟通能力

　　三、绩效考核反馈与申诉

　　(一)考核结果反馈

　　考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

　　(二)绩效考核申诉

　　1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

　　2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。

　　3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

　　四、考核结果存档

　　行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

　　我国企业在员工绩效考核方面的缺失

　　1、操作层面的业务流程缺乏

　　企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的'是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

　　2、操作层面的标准缺乏

　　操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

　　企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。