案例分析著名公司HR再造案例

案例分析著名公司HR再造案例

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　　案例分析著名公司HR再造案例 1

　　在风起云涌的企业再造热潮中，人力资源工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer）、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。

　　一、传统人事工作流程的弊端

　　随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

　　一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

　　而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

　　显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

　　HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

　　二、如何进行人事工作流程再造

　　从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：

　　（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；

　　（2）建立在现有系统基础上，费用较低；

　　（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

　　企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

　　例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR 再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

　　Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People—oriented）变为服务主导型（Service—oriented）。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”（Director DA）以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（Apple U Catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文·沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”

　　GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。

　　AT&T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。

　　根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：

　　1、对HR再造需求进行评估

　　一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：

　　（1）为什么要进行HR再造？

　　（2）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？

　　2、取得上层领导的支持

　　由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program（一种再造后的HR软件流程）很大支持。在Apple公司，凯文·沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。

　　3、形成HR再造指导团

　　指导团（包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：

　　（1）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；

　　（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；

　　（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；

　　（4）分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。

　　4、组建再造实施工作班子

　　在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

　　三、HR再造的经验启示

　　通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：

　　（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。

　　（2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

　　（3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

　　案例分析著名公司HR再造案例 2

　　xx集团(下属有通用汽车、大众汽车等20多个知名单位)选拔毕业生的标准有四点：

　　1、一是学习成绩优秀，二是社会实践丰富。后者非常关键。如果一个学生有过实习的经历，那他融入工作单位的速度就会非常快。第三点，该生最好是学生党员或学生干部。因为上汽集团比较重视对后备干部的培养。四是要有良好的外语功底，最好精通两门以上外语。一般进入上汽集团至少要经过两轮以上的考试。第一轮是笔试，主要是考智商，题目以考察学生的综合素质、文字水平、逻辑思维为主。例如让学生给一个工程项目排序之类。另外考官还会特别衡量学生写字的好坏。第二轮面试，主要是学生与具体岗位的负责人进行交谈，从而看出该生对该岗位的适合程度。

　　2、首先要有吃苦精神建工集团选贤标准主要有三项：一是专业对口、素质好。因为建工集团主要承担城市建设工作，相关的专业知识是不能缺少的。二是组织能力强、实践丰富。三是肯吃苦。因为建工集团许多岗位都要在户外工地工作，吃苦耐劳精神必须具备。被建工录用的毕业生发展空间会很大。目前已经有好几个才工作两年的毕业生成了领导干部。在考核方面，建工集团重点要考察学生对企业文化与个人发展关系的理解，学生们必须知道如何将学校里的知识运用到实际工作中，并创造出价值。这就要求学生不断学习，吸收新知识，补充自己。同时，毕业生应具备团队协作能力，在合作中找到自己合适的位置虚心学习。

　　3、“过四关”也可能被淘汰联想对人才的选择坚持两大标准：对公司核心价值观的认同以及“人岗匹配”，对于后者，联想认为“不一定要找最优秀的人，但一定要找最合适的人。”这种“合适”，不是学历或者资历上的，而在于你是否符合岗位本身的要求。要进入联想，至少需要经过初步的简历筛选、面试初试、笔试、面试复试四关。大多数毕业生在参加联想面试时很紧张，导致不能完全发挥自己的`特长和能力。学生在面试前应就自己的学习成绩和工作经历做充分准备、系统总结。面试中应注意调整情绪，避免过于紧张或激动。同时展现自己参加社会活动、兼职工作和与他人合作等方面的内容，并如实反映自己的为人和性格特点。进入联想工作后也面临挑战。近两年来，联想开始实行“末位淘汰制”，淘汰率在5%左右。因为联想认为：企业在发展的同时，员工也必须进步，否则就只能被淘汰。

　　4、七道“关”考“千里马”诺华制药非常欢迎有潜质的青年加入到团队中。诺华选拔新人主要有两大招聘要求：一是核心能力，这里包括七个具体方面的能力：创新、团队协作、领导艺术、顾客为本、注重成效、变革发展、沟通技巧。诺华会对所有大学生进行这七项核心能力的评估。诺华招聘的新人中，70%以上为医药代表，因此第二大招聘要求就是专业能力，专业能力主要指具备医药类产品及相关知识、良好的销售和演讲能力、善于沟通和客户的关系等。诺华没有笔试，面试一般分为3轮，第一轮主要面试毕业生的价值观、工作驱动力、个人品质；第二、三轮主要考核大学生的核心能力和专业能力，尤其是沟通、语言等方面的能力。

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