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华为组织变迁梳理：从集权到分权
华为的分权是在IBM的咨询建议下，把产品体系、研发体系按照产品线划分为开发部门，专门负责某类产品线技术和产品的开发，或者解决方案的开发。下面是小编精心整理的华为组织变迁梳理：从集权到分权，欢迎阅读与收藏。
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。
随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，进行了权力的重新分配。这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。
但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，“人治”的观念可谓根深蒂固。
延续到企业管理领域，也是如此。任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权 之辩也愈发激烈。
对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。
一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。权力必须分给手下，才能调动他们的积极性，共同办成大事。历史上的帝王，大多善于专权而不善于分权，大大地降低了治理的效率，成了社会发展的包袱，不可不引以为戒。
以华为为例，便一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。这么多年以来，华为的副总裁林立，但每个副总裁的权限都受到了严格限制，互成犄角之势，颇有些鬼谷子的“飞钳”意味，但盘算下来倒还真没有什么“功高镇主”的，任正非的兵法权谋果然厉害。
建立矩阵结构，实施有序分权
在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。
由任正非直接领导公司综合办公室，下属五个大的系统：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权;各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权;同理，每个部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。这种简明迅捷的直线式组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署也更加容易贯彻。
然而伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售，企业逐渐迈上了高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国的各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理日益暴露出其缺点：在组织规模扩大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者，而导致部门间协调差。
任正非很快意识到这种管理上的弊端，认为华为的发展应该向市场靠拢，这种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量，还必须用周到的服务去争取市场，在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。
一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇，这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇，而用不着整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互关联的要素(流程)没有发生变化，但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段性的任务完成之中，就恢复到常态。从平衡到不平衡，从不平衡回归新的平衡，这是一个不断演进的动态过程，并且具备权力相互制衡的天然特征。
从此，华为事实上开始转向了矩阵结构(二维组织结构)。既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。
在1998年定稿的《华为基本法》中，第四十四条明确提出：公司的基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
同时，在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更为明确的阐述和规定：对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。事业部的划分可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应即使选择更有利于它发展的组织形式。
为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部(即华为的地区公司)。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的历史使命，演变成为后来的地区公司。
即：按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
在华为创始人任正非看来，事业部和地区公司的成功与否，关键都在于组织分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全颠倒”，任正非在刚开始建立矩阵结构的时候，就注意到了这个问题，“我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有必要分权。”
权力新主角，一线铁三角
在20多年的发展历程当中，华为不断因应环境和自身的变化，虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。
这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决?常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT(经营管理团队)却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。
在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的。
从华为公司的治理架构，来看华为的权力制衡之道！任正非深谋远虑
“华为是一家100%由员工持有的民营企业。”
在华为公司，有两大股东——华为工会和任正非。前者持有华为百分之九十九以上的股份，后者的股份已经陆续稀释到百分之一以下。
对于公司的治理架构和组织机制，华为现在已经透明化了，所以我们可以通过公开信息来观察其中的顶层设计，一窥华为的权力制衡之道。
权力非常重要，权力不仅是管理人的权力，更意味着包括对人力等资源的调动权和分配权。
对老板来说，权力集中起来容易，想要把权力合理分配下去，维持权力的平衡和公司的持续发展，就非常难。
跟别的企业一样，华为公司也分股东会、董事会和监事会。
这里稍微解释一下三者的关系，股东会是出资人，也是公司的最高权力机构。而董事会是由股东推举出来的，董事会必须对股东负责。至于监事会，重点是这个“监”字，它代表股东行使监督职能。
三权分立，彼此关联，以保证公司的整体利益不被损害。
截止到2021年末，华为有121，269名“员工股东”，他们既是公司的建设者，也是公司的所有者，就算离职和退休，也能享受分红。
持股员工选举产生115名持股员工代表，然后由他们选举出董事长和16名董事，董事会再选举产生4名副董事长和3名常务董事，而监事会的任务是对公司重大事项进行决策、管理和监督。这是华为公司最基本的权力运转架构——任正非有句话很经典，“董事会要任人为贤，监事会要任人为忠，不能为寻找德才兼备的人，五百年才有王者兴。”这就是制衡。
在创办华为的时候，任正非的理念是任人唯贤，公司的决策机制采取了“民主集中制”，避免把权力集中在一个人身上。
任正非认为，成败系于一人，公司的命运维系在老板身上，这样的公司是脆弱的，是难以持续的。
因此，华为在很早的时候就大胆分权，任正非给了下属很大的权力，那时候任正非被称为“甩手掌柜”，意思是他把管理权下放了。
但任正非毕竟是公司的创始人，所以他在华为还保留了一个“一票否决权”，它能起到一个“尚方宝剑”的作用。
这个权力主要是以威慑为主，多年来，任正非也基本没有用过。
我们主要谈谈这个“一票否决权”。任正非作为老板，他不能，也不应该把权力都交出去。这不是因为贪权，而是为了公司的稳定发展。
在华为，任正非除了保留极少的股份和“一票否决权”之外，他还有巨大的影响力。这种影响力从哪里来的呢？
主要就是企业文化，任正非说过思想权和文化权才是企业的最大管理权，他其实是靠他的那些文件和讲话来影响公司的。所以任正非称自己是“文化教员”。
而对很多老板来说，“文化教员”是做不来的，他们更关心如何解决个人权力与公司稳定发展之间的矛盾。
特别是有些老板已经到了快退休的年龄，既要交班，又不放心，那就可以保留一个“一票否决权”。
任正非强调真理掌握在少数人手里。也就是说十多万个股东所一致决定的事，未必是正确的。对此，他提到了英国脱欧的例子。在接受采访的时候，任正非就谈到了他的顾虑：
“因为公司整个治理层（持股员工代表会、董事会、监事会等）是通过持股员工民主选举一层层选上来的，我们也害怕员工将来草率投票形成公司命运大波折，就保留了我的否决权，而且这个否决权将来可以被继承，不是由我的亲属继承，而是将来从公司最高层中选出七个精英，集体继承。这时他们已处在离职状态了，半退休状态，会比较公平。”
本来任正非要在2018年前后交出自己的“一票否决权”，但出于这种顾虑，就暂时保留了。任正非是43岁创业，他从很早就有意识地放权和培养接班人，并耗费二三十年来建设组织管理机制，在法理层面，任正非只给自己保留了“一票否决权”，这是任正非大格局和深谋远虑的地方。
没有权力什么事都做不成，但权力是双刃剑，必须要有制衡。华为公司对此很明白，“权力是为了实现共同价值的推进剂和润滑剂。反之，权力不受约束，会阻碍和破坏共同价值的守护。”经过几十年的摸索和实践，华为公司已经拥有完善的内部治理架构，如今各治理机构权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。
权力要制衡，而不可掣肘，这正是任正非和华为高明的地方。
华为组织架构变化的底层逻辑
最近几年，在任正非的演讲中，曾提出改良对专委会建设、专家队伍变革、采购体系、权力体系等多个架构相关内容的方案，代表处作战指挥权的合同审结试点、部门精简等制度都已通过，这是重要的华为组织架构改革里程碑。在全球化倒退浪潮的威胁下，华为正在加速落地这些看似旧事重提的改革方案。
华为心声论坛上，一个矛盾的现象是，一直没有断过关于部门协调效率低、组织官僚化等弊病的批判，在如今分权改革、专家当政等多个项目依然处于试点阶段。
在任正非演讲中一个被反复强调的原因是，改革推动一旦过快，像行为变形、部门建设不全等问题会阻碍改革，在关联多方利益的情况下，在竞争中推进，是华为常态化的组织架构改革。
20年前，华为成系统的组织架构变革才开始，公司内部文件核实，在组织架构变革上任正非曾投入大量咨询和优质资源，经过多次成功变革的成果包括IPD在内的变革，打下了华为组织架构的基石。
打造更牢固的船骨，是华为在被迫出海探险中对组织架构给予的期望，新扩张战略正在倒逼进展缓慢的架构改革推进。在急与缓，动荡与稳妥中寻找平衡，是华为转型的时代难题。
本文讨论关于组织架构的3个问题：
1、大企业病如同百慕大，很多优质企业变大后深陷其中，再难变强，此类问题华为也遇到过，那它是如何克服大企业病的？
2、美国升级对华为“禁令”，封锁对华为的专利和供应链时，华为要怎样重新部署自己的力量，去打破封锁和限制？组织架构上实施，又是怎样呈现的？
3、分权，20年前华为改革的提议，再次如今成为瓶颈。“让听得见炮声的人呼唤炮火”的名句中，充满着哪些困难，又该怎样落地？
本文以企业组织架构中常见的3个问题为切入点，试着解读荣耀出售背后的底层逻辑以及华为解决问题的决策思路。
一、简单与复杂的博弈
引语：企业国际化道路上，大企业病是拦路虎，机构臃肿、管理过度带来的商业效率下降是其本质。什么是华为的大企业病成因；华为的大企业病在内部有什么体现；在推动部门精简过程中，华为遇到了哪些困难？
在本章中，将梳理华为组织架构升维和降维的历史，研究任正非的“治病”策略。
在华为，多年前，员工内部流传着一份如今依然被奉为圭臬的生存守则。其中两条包括：
“能推：华为叫PUSH，就是传递压力，传递工作。其实就是推工作，矩阵式管理，最大问题就是，你能跟啥都沾边，但你啥也做不了。
能写：混华为很重要是能总结，成功的必杀技是PPT，想必班主任老师出神入化的PPT技巧，各位在华大都领教了，一会视频，一会唱歌，一会弹出个历史老照片，一会来首感人肺腑的诗......”
这是一次华为员工内部的自我批判，暴露出华为组织架构变革中的弊病。
华为在1999年成立变革委员会，之后不断优化着组织架构。从直线职能制的创业之初到事业部制，然后调整为混合矩阵结构再到全球矩阵结构，最后成为现在的模块化矩阵结构。
从俯视的角度，组织架构的叠床架屋能够让华为的管理精细化，让在扩张中的企业不失控，但管理过度、架构臃肿是复杂的组织架构的弊病。另一方面，在推进组织架构改革过程中，当遇到行为变形、利益冲突等问题必须诉诸管理解决。
内部管理的一切都是成本，这是彼得德鲁克说过的，但华为认为，多打粮食才是管理体系的唯一目的。两个看似矛盾命题指向一个可能：华为新业务拓展的需求用简单的组织架构难以满足，过于复杂的组织架构有可能患上大企业病，最优解就是动态平衡。
事实上，华为组织架构变革的全流程，始终交替着简单和复杂的。多年来博弈和妥协的结果就是当前的组织架构。
据华为2020年3月31日发布的《2019年年度报告》披露，华为有三大部分组成当前组织架构，其中，集团职能平台负责支撑业务，提供资源与协助一线团队；一线业务BG自主权较大，面对不同项目或目标，负责相关业务指标，必要时可以横向调用职能部门的力量；消费者BG主要负责消费者终端产品，包罗手机、平板、手环、消费者云服务等业务，负责经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度。
此时，在最新调整的华为组织架构中，除了运营商 BG、企业BG、消费者BG之外，华为把Cloud&AI的作为第四大BG。此前，在华为组织架构中的“Cloud&AI 产品与服务”和“智能汽车解决方案”属于BU部门，但层级与BG并排，同属一级部门。
华为前20年组织架构变革是以升维作为主要逻辑，也必然是华为全球化战略形成的结果。
20世纪初，全球大发展通讯基础设施的产业红利是华为崛起的背景，同时也使华为组织架构面临第一次考验。
彼时，对全球市场初步探索的华为成立了专门的国际机构市场拓展部，按照公开资料披露，直到1988年底，销售额突破89亿元的华为拥有员工，已超过8000名。华为的组织架构也已无法满足业务量和规模的快速扩张。
之前的华为一直采用直线型组织架构。这是一种简单组织架构，初创型企业中常用，就华为来说，任正非完全集中了公司领导权，由任正非亲自领导——综合办公室，其下设五大管理系统，分别是中研总部，市场总部，制造部，财经系统，行政管理部。
当时华为追随战略和低成本战略与直线型组织架构快速，有弹性，维持成本低的特点相契合，但这个高度集权而正式化程度低的简单架构也使华为内外交困。
在华为成立前十年，据任正非回忆，他为了听取地区汇报，听一点点客户改进的需求，听研发方向几乎“乱成一团”的研发人员，总是各地飞，缺乏财务知识的他也造成华为处理不好财务之间的关系。随着华为不断增多的全球业务、员工数量，任正非只好放权给各地的“游击小分队”，最后被称为甩手掌柜。
当时华为的主要矛盾是低标准化和高扩张速度。最终导致研发效率和商业效率的降低。有数据揭露，从1997年华为毛利率45%下降到1999年的39%，其远远落后于思科等竞争对手。
1998年，IPD变革后，二维矩阵结构在“华为基本法”中明确提出，这是产生双指挥官的结构，是结合功能与产品两种部门化的方式。在这种结构下，每位员工的上司同时是功能部门和产品部门的管理者，这一结构给华为解决了分派人才的效率问题，同时也跨入矩阵时代，但也埋下了此后的跨部门协调障碍问题。
在往后10年内，随着华为战略布局“国内——发展中国家——欧洲国家”的实施，其矩阵结构也由最初的二维矩阵演变为多维矩阵结构。
就结果来说，基于华为战略协同诉求下，组织架构慢慢变复杂；但就执行来说，牵一发而动全身的复杂的组织架构，勾起了各部门员工利益，注定了变革是一场持久战。
组织架构臃肿是华为的短处，充分体现在这次绩效改革中。
2014年2月25日，在外派伙食补助汇报会上，任正非提出了薪酬福利管理制度改革，曾谈到“在公司低工资时代制定了现有的工资福利制度，我们现在的工资都那么高了，对福利管理，我们要渐渐简化”。任正非认为，在推行方面，第一步要取消许多补助以及相应的浮动，特别是部分高职级员工（按美国P50定位）的，除去战争补贴和艰苦补助保留外，取消其他的。
公布这项提议后，就被不少华为员工实名反对，在华为心声社区，员工反复引用和吐槽他的这句话。
内陆员工表明，他们薪水入职十几年也不过4位数，有海外员工觉得，在欧洲工作的，拿着1/5的当地工资，自掏饭费一半，如果离家补助取消，外派基层生力军的积极性会受挫，同时，也有人批评华为班车、食堂等价格贵。从各种评论来讲，当时任正非的决定难以被大多数人理解。
华为2015年的财报披露，华为的2014年是增长年，全球销售收入同比增长20.6%，达到2882亿元人民币（465亿美元）；净利润同比增长32.7%，达279亿元人民币（45亿美元）。从宏观角度讲，节衣缩食似乎没有必要。
但是，窥探整个组织环境，随着开展华为海外的兼并重组、服务外包等活动，以及其他国际通信企业不断降低成本，逐渐的华为相对成本优势在消失，甚至在规模经营和技术研发方面，在欧美等发达国家里，华为处于劣势地位；另一方面，几乎饱和的传统通信设备市场，华为的发展受到限制，再加上成本上升的原材料中涉及的钢材、电力，人民币汇率升值，冲击了金融，各种让华为的增长势头面临困难。
在华为内部管理上，扩张时期，鉴于“大肆分封”以及过低标准提级机关人员，“职级膨胀”和“将军”倒挂的问题在华为内部相继出现，一方面使工资成本的支出增加了，另一方面华为内部层级过多也是原因之一。同时，伴着华为组织结构的复杂化，使华为进入“冗官”窘境，这间接提供了腐败和形式主义等不良风气的土壤。
因此，此次改革并非任正非无的放矢，对他来讲，首先华为要取消高职级员工的大部分补助和福利，并推行“福利主义”过渡到“获取分享制”，以此达到组织战斗力的激活。
早在2009年，任正非就提出精简部门的概念，它正在逐步代替“复杂”，成为华为变革组织架构的逻辑。
2019年1月21日，华为创始人任正非在华为心声社区发布了一份讲话内容，组织架构的精简被再次强调，华为最大的问题是内部的机构臃肿，人浮于事，不是来自外部。“未来的华为不应当是臃肿，管理层级复杂，PPT多，会议多，无效劳动那么多，而应该是精干的。”他表示，面临困境，还需要做一些未来组织的精简。
在以后的谈话中，任正非具体阐述对“精简”的重要性及执行政策，2019年7月19日，任正非明确建议，对重复平台和重复性劳动，机关要率先抵制，包括具体措施，每三个月一级部门的干部部长述职一次，人浮于事的地方必须找到，强制合并重复平台，要不然就降等、降级、降职。被优化的人员有两条出路，一是加入对新项目进攻的“敢死队”，二是找内部人才市场的工作，如果没找到工作，工资每三个月降一等。
大组织理论证明，组织是非线性的价值体系，即，要创造价值，组织中的资源、外部环境必须与组织中的人协同好，否则，不仅无法创造价值，反而削弱价值。其中正向收益的形成部分包括资源互补、资源能产生互相激发的效应等，负向收益的出现包括人与人之间不协作，资源的不匹配，维护协同形成的损耗等。大组织价值体系的非线性说明并非是资源越多越好，并非组织规模越大越好。
30年前，随着井喷的国际业务，华为组织架构和管理体系不得已弄的复杂，但随着其业务发展到瓶颈，复杂化的组织架构让边际递减效应逐渐明显，这也符合大组织理论中的描述。当前，反复博弈在简单和复杂中，华为重归精简的变革方向，华为降维是新的平衡态，也将成为华为架构变革以后的主线之一。
二、专家当家的前提
引语：成为全国顶尖科技企业，华为在专业性上怎么存在漏洞；早在10年前就提出为何专家当家变革迟迟不能推行；华为的专家当家缺少了哪些准备条件？
通过本章复盘华为实践案例，以及讨论关于其内部专家队伍的建设，研讨华为专委会变革推进缓慢的本质。
2020年10月10日，任正非在公司内部讲话中指出，落后的管理机制正在阻碍华为的进步，华为要专家当家，防止行政管理垄断权力。华为近十年来的专委会建设是组织架构的最新调整方向。专家要素不足的风险，曾给华为在“马电”事件中当头一棒。
2010年8月5日，一封来自马来西亚电信CEO的客户投诉信被时任华为董事长的孙亚芳收到了。信中讲到，华为在IPTV等项目的商用过程中的多种问题出现，其中“缺乏合同中要求的优秀的专家资源”这条包括在内。
在项目启动阶段，一线专业能力不足的问题就有所显露。从2008年8月到2009年1月，由于难以给客户讲清楚技术知识、讲明白IMS怎么用等问题，华为的三任PD（产品设计师）被连续更换。
一般来说，容易出问题是项目初期，按客户的PD诉求，华为对接的PD至少需要具备三项能力，分别是“精通项目管理，懂产品技术方案，擅长沟通协调”，但这正是华为一线所缺乏的。
与此同时，在商业运营之后IPTV项目，NGN MDF割接流程问题导致当地每天出现三四百个问题单，最终马电遭到10%的终端用户投诉（业界标准是信息错误不高于3%）。此时暴露出了华为端到端运营能力不足，网络分析、网络故障诊断手段不足的缺陷。
2011年1月30日，在心声社区一位员工复盘回顾，“由于资源倾斜一线致使研发资源的消散，版本的质量也无法保证。后端研发无话语权直接招致了不实的被’承诺和版本质量的下降。”
一线和研发，本应同时出现的一组词汇割裂，是当时华为一线团队专业性缺失的充分暴露，此后，在华为心声论坛上任正非曾掀起对该问题的专项讨论。在大多员工看来，通常技术专家位于金字塔底层，在权力分配和利益划分上都处于劣势。对技术专家的工作，不少领导甚至认为，找个让技术老专家带一段时间的新手就能完全胜任，出于降低成本考虑，他们会用价格低廉的新员工代替老专家们。在华为一线专家生存条件差，这是内部基因的问题。
对此，关于专家问题，任正非曾两次在公司文件中发表评论。2016年8月，对外华为发布071号文件（“华为到该炸掉研发金字塔的时候了”），主要揭露了“开发者不受尊重，多为低级别，没有职业前景”、“一些架构师和专家主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，基本不会开发”等，矛头直指华为IT软件开发效率低、产品质量低、产品难交付的根源。但是，截止止目前，华为组织架构中有关专家队伍的变革依然处于试点阶段。
实际上，长期来看，处于金字塔底层的专家状况已经植根华为各个层面，包括权力分配、绩效管理、文化氛围等，在执行改革中，“如何识别专家”，“如何建设专家队伍”，“应该被赋予专家在组织架构中怎样的权力”等问题都并非一时能够解决，专家队伍的改革在摸着石头过河的情况下，注定重重阻力。
例如绩效管理，华为推行的是IBM的PBC绩效管理系统，这种评价体系是以人为参考系的，并且员工的一切回报由绩效的结果将决定。换种说法，如果在代码质量难以衡量的条件下，一位程序员想要超过别人的绩效，实现的捷径是多做一些与代码无关的事情，长此下去，当这么做的人很多的时候，绩效就差就是写代码的了，真正的难有晋升机会就是代码专家，形成劣币驱逐良币的环境。
而在识别专家层面，怎样保证专家专业性同样关键。“一般识别出一位在位的外行要3年，期间造成对组织和业务的影响是非常明显的”，一位华为员工在心声论坛分析道。也有员工觉得，高门槛的电信行业，即使真的是专家，如果不深入了解业务，也很难熟练应用纸上学来的理论知识。
除此之外，在建设专家队伍时，也时有发生论资排辈的问题，这是任职的专家评委利益固化的结果。上升通道层层垒土，将对年轻人才进入华为造成阻碍。
所以，专家地位如何提升是一门艺术，速度过慢提升，或是专家的评价方式不改变，那么“领导决策、专家打杂”的环境就根本不会改变，出于生存，不同意见专家还是不敢提出，专家待遇不高会造成整体创新能力下降。
速度过快提升，一旦专委会能力水平没达到，伪专家当道，灾难性后果同样会造成。“一管就死，一放就乱”，是真实的专家队伍改革写照。
之前，在专委会座谈会上任正非谈及专家队伍变革的方法论。其前提是，美国升级对华为“禁令”，封锁华为专利和供应链。在会议中，任正非强调了自主创新和专家当家的重要性。这与5年前倡导的一份公司文件（“华为：一年交3亿美元专利费划算”）正好相反，“自主创新不能片面强调，使用海外专利要合理”。
华为自主创新能力正在被高度不确定的外部环境倒逼提高，调整专家队伍的组织架构已经迫在眉睫。
任正非认为，在划分权力上，要赋予一定的人事权给专委会，在职级上不用低于行政主官，作战中专家将掌握一定的专业决策权。在一段未来的时间内，专家队伍的变革不会推广到市场，而是长时间的在产品线试点。
能够看出，只有足够成熟改革专委会，才会植入华为的骨骼，而在建设专家队伍完成之前，这场变革在准备期间要经历长时间的磨合和博弈是注定的。
三、分权：被制衡的指挥权
引语：分权，作为华为20年前改革提议，如今再次遇到瓶颈。华为的分权改革为什么不能快速推进；为什么任正非执意于将权利体系复杂化并相互制衡；他的指挥权是如何分配的？
通过本章梳理自2009年以来华为的分权措施，研究任正非底层的分权逻辑。
“长期以来，我们让听得见炮声的人呼唤炮火，这么多年的呼唤，我们都不知道炮火是让他们如何呼唤的。”2019年7月19日，面对矛盾的分权改革局面，在松山湖边任正非发出喟叹。
华为2008年开始号召“呼唤炮火”，彼时，华为臃肿不堪的架构是长时间的集权的结果，机关不了解前线，却拥有过多资源，为了运营风险的控制，不得已过多设置流程控制点，“兵不知将，将不知兵”的致命弱点是集权带来的。
在2009年的开年讲话中，任正非回顾到“现在的情况是，前方的作战部队大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上。”任正非也是在此次讲话中，提到了铁三角架构，为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式是铁三角的精髓”，这构建了业务BG此后的雏形。
实际上，从俯视的视角，梳理2009年以来的年报，可以发现，华为每年几乎都有论述关于分权的措施，但在组织结构或管理制度上的授权行为真正落实的不多见。
对“呼唤炮火”的解读我们可以从华为的年报中清楚的看到（“管理权和指挥权分离”，“建立以项目为中心的团队”）以及华为最新试点的分权改革项目（合同审结试点代表处作战指挥权，2019）。
2014年，任正非对分权的理解的诠释主要是在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上。任正非提出，对于最后决策权，分多种类型决策权，消费者业务除开之外，区域应该被授权，而资源建设、战略建设、参加作战等更多是BG关注，为了提高销售额，他的观点要想办法让前线指挥官接受；机关赋予了解决方案的决策权，解决方案由机关的专家决策，但操作时前线应该具体决策。
在2019年，关于运营商BG组织变革研讨会的演讲中，任正非讲到，在试点中，系统部被赋予作战指挥权，区域性战略的制定和组织实施由地区部负责，责任是承担错综复杂的协调和服务，拥有汇总的权力，为协调各BG，可以在地区部成立联合作战中心。
制衡复杂化的作战权利，是华为分权改革中的重心。这是部门建设与分权理论落地前的必要之策，也是无助之举。在长期的试点中，华为想要探索出一套有效的用权理论体系。
其实，在改革前，对于分权的难度和速度，任正非早有预估。从他的视觉看，中国历史多是因操之太切而变革失败， 涉及范围过大，过于死板而失败的。控制步伐，作为华为改革分权中的关键。
事实上，多年来的华为改革实践证明，分权推行中难度最大的是基层组织建设一环。拿基层管理效率来说，多头管理现象主要是矩阵式架构带来的，这一直是华为一大管理层面的难题。在研发部门，在产品开发过程中，各个角色的想法和意见很难统一，让开发人员不知如何执行，使沟通成本大幅增加了。
有研究部门员工透露，华为对需要快速迭代的IT软件开发也会受制于复杂的管理结构。各种各样的任务从上面下来，由于复杂的组织，较多中间层，各种各样的会议就是落实的方法，所以现在各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用很多研发员工的时间。当没有彻底打通部门墙的情况下，分权将部门间的协同效率进一步降低。
此外，任正非多次强调“集体作战”，就华为来说，一旦“层层承包”现象在分权过程中出现，一个人身上将会集中前线所有权力，甚至“个人英雄主义”的论调会产生，这就违背了任正非分权的初衷。
2014年，任正非强调，首先用五年时间打通区域LTC，实现账实相符、“五个一”，并且IT要实现落地。在2019年，任正非表示，尝试在系统部进行分权，暂时由代表处和系统部共同用权，摸索一、两年的时间，一个系统部成熟就授权一个。
在相对不完善的组织和能力管理情况下，华为分权的前提必须是部门建设和长期试点。
尾语
在《企业生命周期》理论中，任何企业在发展过程中都会遇到结构臃肿、官僚化的问题。由于引入优质资源和外部咨询力量，往往这些大公司不缺乏洞察力，对未来趋势和自身问题他们甚至可以更早的看到，而内部利益格局复杂导致的行动缓慢是他们衰落的主要原因，他们的弱点就是“知易行难”。
如今，正值壮年的华为，“官僚化”“灵活性下降”等衰老的征兆早已出现了。值得庆幸的是，任正非带来的“自我批判”基因已经让华为提前出发了，但在变革具体实施阶段，这场真正考验换骨战才刚刚开始。
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