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别来和我叫劲，麦当劳与肯德基在中国市场掰手腕
在网上曾经看过这样一则笑话，妈妈问宝宝：“麦当劳 和肯德基比,谁更大?”宝宝思考了片刻回答：“肯德基大。”“为什么呢?”“因为麦当劳是叔叔，肯德基是爷爷。”
在我们的记忆中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并肩。长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品 的帮事，也早就为人们所津津乐道。经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业巨头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。
这时，人们就会想到笑话中的那个问题了：“麦当劳和肯德基比,谁更大?”
涨价?降价?看谁是赢家
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价;而在距离整体产品涨价8个多月后(既2004年3月)，麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
很多消费者不难发现，新年伊始，去肯德基买老北京鸡肉卷，已经比先前涨了五毛钱。而在麦当劳，却有诸多优惠推出，单张收银条满18元，即能获得红包一个，各种大奖就看各自运气如何了。对于此次价格的比拼，肯德基方面表示，由于人力成本、物价成本、租金成本等都已经上升，所以需要提价应对市场变化，并自信地表示这不会影响到消费者的忠诚度。而麦当劳方面则认为适当的降价会吸引消费者，赢得市场。
就整个市场而言，在成本上升的时候，通过涨价来调整收益是一种正常的市场反应。而且肯德基的涨价非常巧妙改变套餐组合、推出新产品。这种细微的变化使消费者通常感觉不到价格也在变化，而肯德基也可以随时根据市场的反应来做出相映的调整。
事实证明，肯德基的涨价是明智之举，因为就中国的消费者而言，在麦当劳或肯德基的消费只是一种“服务”消费，真正“吃什么”显的比较次要，所以价格的少许变动是不会对销售有影响的。看来，在价格这一回合中，肯德基比麦当劳略胜一筹。
先觉?后觉?什么是秘诀
常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识、尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定位的不同。
2000年肯德基诚挚邀请了中国40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。其为满足中国消费者口味开发的长短期系列产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐(香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡)等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味;又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
而麦当劳，由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基(2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”)。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件 、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。
由以上事例，不由的想到了这样一句话：“适合自己的才是最好的。”看来在这一点上，麦当劳还是走在了队伍的后面。
长好?短好?时间上赛跑
眼看着昔日跟在自己后面的“小弟”一跃超过自己，麦当劳也在考虑怎样做才能夺回原属于自己的第一把交椅了。
麦当劳曾经考虑到要在营业时间上战胜对方，并希望通过长时间的营业来增长销售额。“一般我们的营业时间会到晚上11点，生意好时会稍微延长，进行24小时营业的试点主要考虑是为了给顾客更多的选择，包括就餐的时间。”广东地区麦当劳有关人士表示，麦当劳在2005年底就开始在广东地区个别分店进行了24小时试点，到目前为止测试的范围扩大到了10余家，测试点的选择包括住宅区、商业区、shoppingmall等，主要是为了对不同区域有更深入的了解。目前，在晚11点后的营业时间，24小时餐厅的服务员人力配置以及产品品种上会少于白天的高峰时期。
就在24小时餐厅试行的同时，麦当劳凭借着另一种经营形式开始了其在中国的独资步伐 “得来速”---汽车餐厅。由于城市人气集中的店面资源的稀缺导致麦当劳开始引入新的模式，向较为偏远的郊区发展，而且汽车餐厅可以通过与汽车旅馆横向连锁合作开发出新的合作空间。乍看，这个办法似乎很可行，可仔细分析一下就会发现：在中国，由于汽车餐厅选址的局限性以及中国自有车数量的限制，汽车餐厅不可能有高速的发展，至少在最近一两年内不会有明显的效果。其实，早在2003年，肯德基便开了一家中国汽车餐厅，其后没有继续扩张。这意味着目前在中国开“汽车餐厅”并不是理想之举，毕竟相较于美国自有车的普及程度，中国还是略逊一筹，那么所谓的“汽车餐厅”模式在中国能否成功就是一个很大的疑问了。
客观而言，在内在管理机制上，麦当劳与肯德基难分高低，但在市场定位、价格取向、经营模式等基本营销策略与执行上的细微差别，却深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而整体上影响了连锁店的扩张速度与数量。那么，“麦当劳与肯德基比,谁更大?”在全球来看,麦当劳要超过肯德基,但在中国市场,答案则截然相反。
来源：中华品牌管理网
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