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惠普的培训（1）
---- 惠普的培训办得很成功。不少人慕名而来，一则想从现场的培训课程中直接受益，另外，也想见识一下惠普公司如何做培训。
----周勤现在是中国惠普培训服务部总经理，负责打理惠普公司客户培训方面的事项。他经常要在多种场合(包括惠普公司内部或者客户那里)讲课。据说，他的‘项目管理‘课程讲得颇有名气。
----9年前，周勤大学毕业，来到当时还不算太多的外企之一中国惠普应聘。因为他听说，惠普公司在培训方面比较有特色，这家公司‘不仅用你，而且培养你‘。经过一系列的笔试面试，很不幸，周勤没有如愿以偿。于是，他通过考试进了中国长城计算机公司。大约一年以后，惠普公司又找到周勤，因为这时候，周勤申请的职位出现空缺，而他仍然是比较合适的人选。又经过大致差不多的程序，周勤加入了惠普公司。
培训的历程
----在惠普8年，周勤大约上了二三十门课，都是公司花钱提供的。这些课程有在国内上的，也有在新加坡、美国进行的，课程的形式多种多样。
----初到惠普，首先是‘新员工培训‘，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。周勤说：‘通过这个培训，我有三个收获：第一，了解公司的文化;第二，确立自己的目标;第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。‘
----很快地，周勤和自己的老板一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
----5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，根据这个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
----两年前，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。但是，‘我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训!‘工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话‘磨刀不误砍柴工‘，于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。
----‘为了帮助年轻的经理人员成长，我们有一个系统的培训方案--向日葵计划(SunflowerProgram)。‘中国惠普教育培训部总经理郭崇华说，‘这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。‘
----周勤在自己的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。比如，今年参加的两门课给他留下了深刻的印象。3月份，惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度全方位考察。周勤没有料到，前些天他又收到两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。‘这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训练非常必要。‘
----再比如‘管理成熟度评估‘课程，这实际上是对经理人员的一个考核，用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客户信息来评定计划的合理性;然后通过提问评定计划中每个责任人的状况;半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也关注长期的影响。
----郭崇华认为，周勤在惠普公司8年多的培训经历和成长过程，全面地反映了惠普公司对员工培训所付出的努力。他说：‘从周勤的讲述中可以看出，这个培训过程是由‘硬‘到‘软‘的，提供的课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。‘这里体现了惠普在培养人方面的一种哲理--在需要的时候提供必要的培训。
----据郭崇华观察，员工进入惠普，一般要经历4个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德;然后进入自我管理阶段，做好应该做的事--本职工作，加强专业技能;进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。(未完)
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