企业管理案例分析
企业管理案例分析 篇1
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超比过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的`作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
分析如下:
首先比特丽公司是一个大型联合公司，经营方向很多，下面的分公司也很多。所以我们先从分权方面分析！因为分权是公司如的一个重要环节，比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
然后从激励员工方面分析，如果没有一个好的激励方式，那么员工就无法表现出他们的积极性，更无法给公司带来更多的利益。德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。这样才能充分的激励员工，让他们更有干劲，才会主动为公司赢得利益！
最后就是从参谋人员的作用和如何协调直线人员与参谋人员的关系来分析。只有处理好这些，工作效率才会大大的提高！我觉得参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。这样才能更进一步的提高工作效率，为公司带来更大的利益！
企业管理案例分析 篇2
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的`企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
企业管理案例分析 篇3
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了20xx多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的'人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为20xx多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
企业管理案例分析 篇4
［摘要］为改善烟草企业经营状况，拓宽企业营销渠道，促进企业发展，以烟草企业Ａ公司为例，探讨了企业营销渠道建设中存在的问题，并提出了以下改进措施：合理布局城镇和乡村零售网点、通过渠道整合策略来提高对零售商的控制力、加强物流体系建设、强化客户经理的营销管理职责和开拓烟草营销的电子商务渠道。
［关键词］烟草企业；营销渠道；管理策略
一、设备维保模式管理
1.优化设备保养模式，保证设备维护到位
（1）固化设备保养模式。坚持例保、“进站式”和“日轮保”相结合的三级保养模式，固化周期、保证时间、明确分工，保证设备维保到位。（2）明确标准。将各级保养的部位、标准及周期录入装备信息化系统，并在系统中进行实施记录。（3）关注细节。对工作中需要关注的细节，形成固化文字内容，做到学习、执行到位，如规定了：GDX2包装机胶盒洗刷注意事项、关于机台加注卷烟胶注意事项、关于自动排除压缩空气中冷凝水的注意事项、关于停产时关闭卷烟机和咀棒接收机总电源的注意事项、机台收尾特别注意事项及卷接包车间设备收尾保养标准等。
2.严格设备“日轮保”管理，保证“日轮保”效果
（1）有序进行设备“日轮保”规定不动摇。在无设备调试任务情况下，每周六由维修工段长按顺序确定下一周设备“日轮保”计划，报生产管理部和设备管理部审批后在车间公示。“日轮保”计划只有在其他机组出现预计维修时间＞4h故障、经过车间同意后方可提前执行，同时该机组本轮“日轮保”计划取消，原“日轮保”计划日期向后顺延执行。（2）做细“日轮保”设备问题收集。“日轮保”机组问题收集有3种途径：第一种是机组进行“日轮保”前，各班操作人员在装备信息化系统中填写“设备异常问题报告”提交系统。第二种是设备点检员将点检异常需转入维修的异常报告转入装备信息化系统中。第三种是装备信息化系统管理员把车间备件库收集的由承包机台维修工、工段长、质量协调员等编写的维修计划作为异常报告提交系统。（3）“日轮保”设备维修部位详细分工，明确职责。在“日轮保”工作开始前，轮保组人员首先打开装备信息化系统，对计划轮保设备的异常报告进行全部统计、查看，按照固定分工内容处理设备问题，做到分工明确、协作有序。（4）严格“日轮保”维修工业绩考核。“日轮保”维修工绩效考核按照《卷接包车间设备“日轮保”管理办法》执行月度百分制，考核方案明确，考核结果以正向激励为主，在设备管理部月度考核中兑现。（5）利用“日轮保”实施设备点检计划，提升设备预防性维修能力。“日轮保”设备停机的时间和周期是进行设备点检的有利条件，应充分利用该时间，实施设备的专业点检计划，做实点检工作，提升设备预防性维修能力。
3.设备“日轮保”工作形成闭环管理
为了确保设备“日轮保”效果，卷接包车间对轮保流程进行梳理、优化，建立起涵盖故障处理追溯机制的设备“日轮保”新模式。（1）逐点排查。每天“日轮保”验收时对设备各部位逐点进行检查，将设备完好、液气泄漏、表面积尘、性能缺失及维修质量全部纳入检查范围，经过细致摸排，对设备所有部位和功能的完整性、有效性进行检查。（2）逐项整改。对检查中发现的问题，能够当时整改的要求立即整改，不能现场整改的需登记备案，由相关人员限期整改。（3）追踪验证。结合EAM系统数据，对上次轮保时需要整改的问题进行追踪验证，未处理的问题要查明原因，统计备案以便下次追踪验证，直至问题得到彻底解决为止。通过持续轮保，逐步消除设备性能瓶颈，确保设备维持良好运行状态。
4.强化责任意识，做实预防性维修
（1）严格以承包维修设备的绩效为主线，与日常生产应急维修相关联，实行设备的全方位管理，使车间所有设备均有跟班管理人，实时关注设备运行状况，做好设备状态监控。（2）实施设备三级点检，完善设备状态监控。
二、设备状态监控管理
建立一套具有科学性、规范性、适用性的设备状态监控体系，持续提升设备预知性维修水平，逐步实现设备状态可控目标。
1.项目实施的主要原则
（1）实用原则。确定监控点准确实用，能够对重点设备关键部位状态和安全稳定运行进行有效监控。（2）三级点检有效结合原则。日常点检、专业点检及精密点检相互依托，形成涵盖全范围的状态监控模式。日常倾向工艺质量控制；专业点检注重设备运行状况和安全运行；精密点检则重点关注需要通过专业手段进行监控的控制点。（3）准确评价设备状态原则。对各监控点在整个设备中的影响程度进行准确评估，科学评估被监控设备的工作状况。（4）技术与管理相结合原则。在建立相关技术标准的同时，建立相应的管理标准和工作标准；在确立设备状态监控目标与任务同时，建立一套保证工作效果的管理体系评价机制与业绩考评机制。（5）持续优化改进原则。在实践中持续优化、改进和创新监测手段、标准维护、数据分析应用及队伍建设。
2.项目实施管理工作关键点
（1）准确确定研究对象。这里所确定的研究对象是指设备状态监控的点检点、点检人、点检方法、点检标准等内容。充分发挥群众智慧。按照当前设备“日轮保”对设备部位分工原则，两个轮保组的维修工对设备组成分部分解体研究，根据各自掌握的维修经验列出所负责部位三级点检的`“五定”要求。将收集到的内容整理后进行公示，让所有维修工讨论提出修改意见，最后由设备主任、点检管理员、点检组长、机型技术组长、机型点检员论证后确定研究对象，这个阶段关键是尽可能准确确定研究对象。（2）以事实为依据，不断优化“五定”内容。准确写实设备运行状况，严格要求跟班维修工对设备出现维修时间10min以上的故障，在设备维修记录中如实准确记录，保证研究对象研究的基础数据真实。专职点检员在研究过程中对设备维修记录进行分析，每天对所有故障进行分析，确认故障与研究对象是否有关，如果有关根据情况进行分析，对研究对象相关的数据进行修改，对设备点检标准不断进行深化、细化、优化，初步开始建立设备状况评价标准并对其准确性验证。不断优化“五定”内容。（3）状态监控工作与设备管理工作相结合。采用“故障反追踪法”把状态监控管理工作与设备管理工作相结合。就是在设备出现应急维修后，对维修部位的故障原因与状态监控工作关联，确定是应监控而未监控，还是监控过程中点检工作未做实，前者，继续监控确定是否增加研究对象，后者，追究相关人员工作执行不到位责任。
三、设备工艺质量监控管理
完善卷包设备工艺质量控制系统点检制度，确保“金叶制造”产品工艺质量监控无死角。卷包设备质量控制系统点检网格化，确保设备质量监控持续有效。第一，由电气维修工对卷包设备质量控制点进行周点检的专业化点检，从专业角度检查设备质量检测是否有效。第二，每班由操作工使用特制质量缺陷样品对质量检测系统进行验证，让操作人员验证设备质量检测系统是否可靠。第三，对品牌更换、设备日轮保维修后的特殊时段由操作工对质量检测系统再次进行验证，做到质控无漏点。第四，班中质量管理人员巡视机台质量缺陷产品剔除数据，出现异常及时处理，及早发现质量失控问题。第五，严控工艺指标验证。对品牌更换、设备日轮保维修后的特殊时段，严格检查卷烟机排出梗的梗中含丝量和烟支的丝中含梗量，保证两者均在工艺制度控制范围内。
［参考文献］
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企业管理案例分析 篇5
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的'定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效;
d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
企业管理案例分析 篇6
在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。” 艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 分析如下:
如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？我觉得艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的`兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
如何用权变管理学方法解决克莱斯勒的问题？我觉得权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。这样才能解决他的问题！
如果在今天克莱斯勒应该怎么做？我觉得在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。这样他的公司才会蒸蒸日上！
企业管理案例分析 篇7
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工：没有做声。(认为是命令)
15天过后，
美国老板：你的报告呢?
希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的.管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例分析题5
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
企业管理案例分析 篇8
摘要：随着我国经济水平的不断提高，促进了我国商业的快速发展。但是在我国企业的生产经营中存在着许多问题，其问题的出现主要表现在企业内部的管理结构不完善、风险管理不健全等方面。企业为了提高自身的竞争优势，获得最后的成功，就要做好企业产品的开发和营销工作，实现两者之间的协调统一，互相配合，从而有力的促进企业的健康顺利发展。本文通过结合相应的实证案例，对企业的工商管理进行探讨分析。
关键词：企业;工商管理;实证案例;分析
近年来，伴随着我国商业水平的迅速提高，企业的发展也相应的出现了很多问题。我国的大多数企业，在产品策略和营销管理方面还处于初级阶段，产品开发和营销管理的总体水平不够高。因此，为了有效的提高企业的产品开发和营销管理，要将两者结合起来，发挥出最大的效应，不仅能够为企业带来一定的经济效益和社会效益，而且还能够促进企业的长远发展，并对提高企业的市场竞争力具有十分重要的作用。本文通过运用实证案例分析的研究方法，对企业工商管理进行分析。
一、某企业的产品开发和营销管理分析
通过结合某企业的发展背景，针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析：
1.某企业的发展背景
某企业于20xx年成立，与其他集团共同创建。在企业成立初期，该企业着重于电脑产品开发和营销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作，有力的保障了电脑产品的良好形象;在营销管理方面，加大对产品的宣传，树立良好的服务理念，为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则，使该企业在同类行业中脱颖而出，提高了自身的市场竞争力。另外，某企业树立的“正确思考，热情服务，与他人共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。
2.某企业的产品开发和营销管理体系
某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。
(1)二级研发体系
由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用，因此，到现在为止，某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中，二级研发体系，第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作，例如信息安全、中间件、工作流程等方面;第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用，包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系，有利于对研发工作进行分工、降低管理难度，减少了与营销部门的协调力度。
(2)营销与研发一体的组织结构
某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构，并在大事业部组织结构中建立产品管理型的`组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的人员也不同。另外，运用大事业部结构，有利于集中企业的精力，着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中，又分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务目标。除此之外，两个部门在同一个业务范围内，有利于更加高效的进行决策、沟通，有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。
(3)人员管理方面
人员管理方面，主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面：
①人员的招聘、培训方面
某企业在对工作人员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训，让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。
②人员的未来发展
新进员工在熟悉自身的工作岗位后，可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择，选择自己能够胜任的工作岗位，发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范，明确指出员工具有再就业的权利，并为员工提供更换工作岗位的机会，着重于发掘潜力大的人才。
(4)健全的产品和营销决策机制
该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题，可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题，则交给企业部门管理人员，在各个部门级之间进行讨论分析，最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生，提前对每一个进行决断的人进行设定，由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素，作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。
二、结语
总而言之，通过结合某企业的工商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业自身的实际情况，具体问题具体分析，从而有效的提高企业的市场竞争力，做好企业产品的开发和营销工作，有力的促进企业的健康顺利发展。(作者单位：中铝国际(天津)建设有限公司)
参考文献：
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企业管理案例分析 篇9
星际公司的经营战略
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的.产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。
公司在成立4年后的20xx年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。
答：星际公司采用了依附型经营战略。
所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。
对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。
如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。
2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？
答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。
企业管理案例分析 篇10
腌菜市场之争
去年下半年 , 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。
为扩大市场, 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。
在该地区市场上, 这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从 6.80 元降到 3.85 元, 这个价格是低于成本的。
这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力, 这一家庭企业的主要产品就是腌菜, 现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
分析：
1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?
答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争,这个家庭企业不应该与其针锋相对,打价格战。
因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润,甚至使其破产,即使降价也决不能低于生产成本,必须谨慎控制。
2.这个家庭企业需要什么样的.广告策略?
答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战,因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。
比如,产品的口味独特,销售渠道畅通,购买方便等。
3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?
答：在激烈的市场竞争中,家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。
比如,高质量,优质的服务。
针对缝隙市场进行一对一营销。
如果竞争对手的价格低于生产成本,家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。
此外,家庭企业也可以与零售商保持良好的关系,建立起顾客忠诚,创造良好的商誉,以此在激烈的市场竞争中生存。
企业管理案例分析 篇11
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的`建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整合各种技术创造新产品的技能等方面。
企业管理案例分析 篇12
1. 战略层面的法律风险
战略层面的法律风险，是指企业在制定战略时忽视了法律因素的考虑而造成战略失败的风险。典型案例如香港鸿道集团租借“王老吉”商标的战略失败案例。
▼ 案例解析
香港鸿道集团在制定战略的时候，本可以采用自己打造品牌的战略模式，这一点在其失去“王老吉”商标后，不得不自己打造“加多宝”品牌的事实予以证明。但香港鸿道集团当时却采用了向广药集团承租“王老吉”商标，在此基础上投入重金塑造“王老吉”品牌、打造渠道的战略模式。有报道说其投入的资金高达几百亿元。
鸿道集团在制定战略时候，显然是没有做好法律风险的分析与考虑。租赁这种法律关系，并不享有该商标的所有权，仅仅是享有固定承租期间使用受益的权利，租赁期限结束是要返还承租商标的。
进一步，在承租商标上投入巨资建设，在建立租赁关系的时候，鸿道又没有利用法律手段约定好这些投资如何处理，这是又一种法律风险。再进一步，在租赁商标过程中，鸿道的相关人员采用行*手段，这又是一种法律风险。
经过多次仲裁、诉讼之后，鸿道集团失去了“王老吉”的商标、广告语、配方和红罐包装，之前对“王老吉”品牌的苦心经营和重金投入以战略失败告终。
▌案例提示
如果没有识别出法律风险，或者没有用法律手段做好风险应对，又或者错误认为可以用非法手段获得战略成功，这些都会导致战略失败，导致企业的战略投入浪费。
相反，如果在战略制定和实施的时候，有得力的法务管理职能，将会有效地管理这种战略风险，保护战略的成功。
2. 运营层面的法律风险
运营层面的法律风险是指企业各职能在贯彻实施企业战略时，其具体模式、制度存在的法律风险。
▼ 案例解析
D公司是一家为著名消费品品牌做包装设计与定制的公司，同时也承销一些品牌的特制产品。销售部门为了扩大销售，模仿市场上很多公司发行预售卡的模式，也准备对外销售发行预售卡。于是销售部制定了一个预售卡销售方案，得到公司分管领导同意之后，就着手定制卡片，准备实施这个销售模式。
法务总监在对采购中心的合同进行交叉审核的时候，发现采购合同模板上有一个合同要素，叫做“合同目的”，这份合同填写的是因为公司为发行充值卡而定制采购。
法务总监凭借自己的法律素养，认为发行预售卡应该有法律规定，是否需要经过政府部门批准，要符合些什么条件等等。如果违反这些法律规定，不管不顾自己先发行了，那么会存在相当大的法律风险，招致法律责任。
通过查询，果然商务部专门有规章规范预付卡的发行，规定了发卡企业的条件、要求备案、资金监管、处罚等等。
D公司法务部把有关法律条文提供给销售部门，书面向其提示了法律风险，其后销售部门在按法律规定申请政府行政部门备案时，法务部门派员协助准备文件资料、协助到行政主管部门办理备案手续，成功地规避了法律风险。
▌案例提示
为了实现战略而实施的经营路径、经营方法，在设计实施的时候，同样要进行法律风险的'识别、管理。企业应当设置专司法律风险管理的职能，越是经营模式多样，分权结构的企业，越应当重视法务管理职能的建设，这个环节也是给企业创造价值的。
3. 操作层面的法律风险
企业的一切经营活动都受到法律的规范与约束，例如人力资源管理，与员工建立、解除劳动合同的具体活动，要遵守《劳动合同法》的规定;财务管理每月缴纳税款的活动，要遵守各类税法的规定;营销、采购职能要依照《合同法》的规定履行各自的合同等等。
这些具体的职能活动，如果违反了法律规定，或者没有与合同对方明确约定，就会产生法律责任或者纠纷。这些具体经营活动中的法律风险，就是企业操作层面的法律风险。操作层面的法律风险，是法律风险管理内容最丰富的部分。
▼ 案例解析
D公司在进行合同管理的法律风险识别时发现，在履行的合同中有许多签署日期是空白的，即合同甲方乙方都没有签署日期。如果合同连日期都没有，那么合同中最重要的要素“履行时间”就约定不清了，因为合同中的履行时间经常约定为“本合同签署后30日内”等，这就埋下了风险。
▌案例提示
大多数公司的合同签署流程和管理制度都是这样的：一份合同经过经济、技术、法律三重审核修改完毕，就进入签署环节，签署活动包括签字和盖章，然而往往这个活动里缺少了对填写签署日期的责任人和复核的规定。
于是，D公司改进后的合同管理制度，就把填写签署日期的责任落实到签字人(法定代表人或授权的副总经理)身上，复核的责任落实到盖章人(印章保管员)。
以上战略、运营、操作三个层面对法律风险的描述，可以看出，无论是企业内部活动还是外部活动，法律法规对企业规范、约束越来越多，突显出企业对法律风险的管理越来越重要。
法务部从一个原来所谓“拉业务部门后腿”的传统守门人，成了为公司创造价值的战略服务部门。
企业管理案例分析 篇13
一、企业冲突管理的内涵与作用
冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质，是人或组织因为既得利益或潜在利益的差异而表现出的一种抗争方式。冲突存在于人与人的一切关系之中。在任何社会、团体或家庭中，冲突都是无可避免的，企业也是如此。
企业在实际运作过程中产生冲突的原因是多方面的，认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等等都有可能引发形形色色的冲突。一般而言，企业的冲突往往会产生两方面的效应：积极的一方面，可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业去协调、去改进，也即冲突可以最大限度的激发企业的活力及创造力;消极的一方面，冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。
冲突是一种矛盾激化的初显形式，无从回避也不需回避，关键在于企业的.管理者如何进行冲突管理。管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大;管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突，而企业也唯有在发展进程中，不断地去预见潜在冲突，积极化解冲突，合理保持冲突水平，才能确保企业的健康发展。
针对冲突的产生，企业管理者可以采用妥协、回避、竞争、双赢、折衷等方法予以解决：
妥协---以不自信但愿意合作的态度，牺牲自我，满足他人;
回避---以不自信且不合作的态度，绕道而行，拖延问题;
竞争---以非常自信但不合作的态度，只求胜利，不达目的决不罢休;
双赢---以自信且合作的态度，寻找能满足双方需求的解决办法，同时学习对方的先进之处;
折衷---持适度的自信与合作态度，寻找能令双方得到部分满足，相互都能接受的解决方法。
以上几种策略，各有其长处和
弱点，企业管理者应视不同的场合，以不违背企业管理目标、根本利益及相关政策制度为原则，对不同的类型冲突采取最有效的方法去解决。
同时，企业也可以依靠制度化的建设将冲突管理纳入制度的规范，靠法制而非人治以回避和降低冲突。合适的制度是企业防范和处理冲突最有效的办法。
企业管理者必须要对冲突有正确的认识，正视冲突的存在。一团和气并不代表和谐，反而可能是企业失去活力的表现。一定水平的有益冲突可以使内在矛盾外显，可以促使决策层对发生的问题作深入的思考和改善，可以促使企业不断创新和变革，可以使企业保持旺盛的生命力。企业管理者不应该惧怕冲突，而要鼓励有益的冲突并适时适度激发冲突，设法引导和增强建设性冲突，缓和并解决破坏性冲突，以确保企业的和谐与活力。
二、企业冲突管理实例分析
顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于20xx年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。
消息一传出，就引起员工的强烈反应。这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。潜在冲突已有所表现。
经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。冲突开始加剧：公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款;员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。
为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映;政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。在公司决策层的努力下，方案得以实施。员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳
动合同，各项安排也得以落实。公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。旅客满意度提升。
三、企业冲突管理的运用
从顺德汽运公司对改制引发利益冲突的解决实例可以看到，企业冲突管理，要通过对抗争焦点的检查去识别根源，采用相应的冲突解决策略予以解决。冲突并不一定会给企业带来不利的影响，管理者应鼓励有益的冲突。
同时，也使我们认识到，冲突并不可怕，企业管理者必须勇于直接面对冲突。企业中任何冲突的基本面都是人的问题，企业的管理者必须坚持“以人为本”，了解员工的需求，以 “尊重人”、“关心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立场出发，对待每一位员工并尽力满足员工的合理需求;要积极疏通沟通渠道，充分利用各种沟通渠道使企业上下之间、企业与员工之间信息接收、反馈及时，避免由于信息传达的不及时、误解、失真而产生沟通障碍，引发不必要的冲突;要靠企业的制度化建设来规范和管理冲突，只有这样才能确保企业的冲突管理得以良性的发展，利用有益冲突提高企业的活力与效率。
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