设计方案

[精]实用的设计方案

　　为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，就不得不需要事先制定方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。写方案需要注意哪些格式呢？以下是小编收集整理的设计方案4篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

设计方案 篇1

　　设计意图：

　　有一天，孩子们在玩抓尾巴的游戏。这时，刘其昕抓到一条尾巴说：“老师，看我抓到一条大灰狼的尾巴。”听到刘其昕的话，有几个小朋友也参与到其中，纷纷说：“不对，这是小猴子的尾巴。”“这是小兔子的尾巴。”听到他们的讨论，我找来了一张尾巴的图片，请他们说说这是谁的尾巴，说什么的都有，其实这是他们都认识的小马的尾巴。可是，一旦尾巴和身体分开后，他们就不认识了。幼儿在认识动物时都是通过整体进行认识，他们看到一张完整的动物图片时，能很快说出是什么动物，但是将动物分割开来变成一小部分时,就不认识了。于是，为了让幼儿能从整体到局部、从局部到整体的更细致的了解动物的外型特征，特设计本次活动。并通过本次活动激发幼儿热爱大自然，爱动物的情感，培养幼儿细致的观察能力和与同伴之间的合作能力。

　　活动目标：

　　1、鼓励幼儿参与科学活动，激发幼儿求知欲及对科学活动的探索精神。

　　2、能从动物的局部判断出是哪种动物，并能合作将动物完整的拼出来。

　　3、通过活动培养幼儿细致的观察能力和动手能力，初步培养幼儿的合作能力。

　　本次活动重点是：鼓励幼儿参与科学活动，激发幼儿求知欲及对科学活动的探索精神。

　　活动难点：理解部分与整体之间的关系。

　　活动准备：

　　大森林场景布置、东方之星动物大转盘、动物拼图卡片、动物图片、盘子、录音机。

　　活动过程：

　　1、教师带领幼儿走进大森林的场景中。

　　师：小朋友，我们现在来到了大森林，你知道大森林是谁的家？（小动物）

　　（设计意图：让幼儿通过观察，增强幼儿对本次活动的兴趣。激发幼儿的好奇心。引导幼儿了解大森林是小动物的家，丰富他们的感性经验和审美情感。）

　　2、引导幼儿说出自己已经认识的动物名称。

　　师：大森林里有什么动物？

　　（设计意图：直接导入课题，给孩子一个已有经验的回忆，引导幼儿说出自己已经认识的动物名字，加深幼儿对动物的印象，激发幼儿对动物的喜爱之情。并使幼儿了解大森林是小动物的家，丰富他们的感性经验和审美情感。鼓励幼儿大胆、清楚地表达自己的想法。为下面内容奠定基础。）

　　3、游戏：《玩转盘》

　　师：这些动物可调皮了，它们都藏了起来，看，有几只藏到了大转盘上，你们猜猜它是谁？（教师出示大转盘，将转盘的指针转起来，幼儿自己玩转盘，将转盘的指针转起来，转到哪个地方，就根据对动物的认识说出动物的名字。）

　　师：刚才，你找到了哪些动物？

　　（设计意图：通过玩转盘的游戏，让幼儿在游戏中根据转盘上提供的特征正确的说出动物名字。该游戏的难度不大，动物的特征明显，易于每一位幼儿的独立操作，提高幼儿的动手能力。能针对动物的头部进行推断动物名字，初步学习推断的方法，了解整体和部分的关系。同时，帮助老师了解幼儿对动物的认识程度。将枯燥的认知活动转变成幼儿喜爱的游戏活动，在游戏中掌握知识。）

　　4、游戏：《找动物》

　　师：在大森林里还藏着好多的动物？这些动物可不是完整的，有的是动物的身体、有的是动物的脚、有的是动物的头。我们在找到后，要猜出它是谁，然后告诉老师。（幼儿到大森林里找动物卡片。）

　　（设计意图：通过幼儿的寻找活动，培养幼儿细致的观察能力。为幼儿的探究活动创造宽松的`环境，让每一位幼儿都有机会参与尝试。并能通过自己手中的部分动物卡片找出相应的整体的动物，进行对应摆放，了解整体和部分的关系。进一步加深幼儿对动物的认识和了解。通过讲述自己找到的动物，培养幼儿语言表达能力。）

　　5、将动物的部分卡片送到小动物的家里。

　　（设计意图：教师将动物的完整图片展示出来，让幼儿通过自己手中的部分动物卡片找出相应的动物图片，进行对应摆放，了解整体和部分的关系。进一步加深幼儿对动物的认识和了解。）

　　6、结束部分――《拼图游戏》

　　请找出相同动物图片的小朋友，合作将动物的部分拼成一个整体的动物。

　　（设计意图：通过操作活动，能观察到动物的分割部分的特征，并能相互配合进行拼图，将动物图片拼完整。注重培养幼儿的观察能力和动手能力，尝试培养幼儿与同伴之间的合作能力。）

　　延伸活动：《玩拼图》

　　在区域活动中，幼儿人手一份动物拼图，能独立将拼图完成。（设计意图：注重培养幼儿的观察能力和独立操作能力，提高幼儿对动物的了解。）

设计方案 篇2

　　活动名称：“六一”蔬果冷餐会

　　活动目标：

　　1、知道“六一”是自己的节日，体验节日的快乐。

　　2、了解哥哥姐姐的活动，激发幼儿上中班的愿望。

　　3、通过协同制作水果拼盘，加深对蔬果的了解，体验分享的快乐，培养良好的'卫生习惯。4、鼓励幼儿在轻松、愉悦的氛围中交流，发展幼儿交往、合作的能力。

　　活动准备：

　　1、知识准备：

　　（1）主题活动：蔬菜和水果的经验积累

　　（2）学会儿歌《六一到》

　　2、能力准备：

　　饮食卫生习惯养成巩固，运用适当的语言交往，语言能力准备

　　3、材料准备：

　　幼儿：自带水果若干（品种多量少）

　　老师： 水果若干（西瓜、樱桃、小番茄、黄瓜、葡萄、橘子）

　　工具：牙签、盘子、刀等

　　活动过程：

　　一、组织幼儿参观了解哥哥姐姐的活动，感受节日气氛。

　　二、组织两个班的幼儿在一起.

　　1、开场：老师致祝贺词、幼儿互相祝贺，一齐朗诵《六一到》。

　　2、出示水果娃娃，激发幼儿制作“水果拼盘”的兴趣。

　　3、介绍水果拼盘制作的过程，交代要求和注意事项。

　　4、幼儿分组（两个班交叉）合作“水果拼盘”，老师巡回指导。

　　两个班的幼儿合作，活动地点分散在两个班。

　　5、“水果拼盘”展示，互相介绍自己的作品，拍照留念。

　　6、“水果冷餐会”正式开始，小朋友尽情品尝各色水果，鼓励幼儿大胆交流。

　　7、带领幼儿收拾整理游戏材料。

　　8、回忆今天的活动，进一步体会六一的快乐。

　　三、活动延伸：

　　了解幼儿在家过六一的情况。话题：难忘的六一。

　　欣赏活动中的照片。

　　四、边沿内容：

　　班级主页中对这次活动作记录。分为：前期--中期--后期.

设计方案 篇3

　　一、公司的组织力建设

　　丰田汽车公司在华的汉语广告词是“车到山前必有路，有路就有丰田车”，它是如何在中国进行市场营销，并取得良好业绩的呢？众所周知，汽车制造业在一个国民经济中占据着及其重要的地位，它是一国工业制造能力的重要体现，它涉及到很多的上下游行业和相关产业。汽车行业所需的原材料运输和产品的销售可以促进运输公司，带动物流业的发展同时促进汽车经销商的分销渠道的发展和升级，所需的部品部件又可以促进零部件制造业的发展，生产车间和厂房的建设又能不断扩大和更新基础设施的规模，从而吸纳大量的就业个人。丰田汽车公司其独特而高效的生产和运作体系，不仅用于制造业务，丰田公司的其它所有业务都广泛运用着，包括新产品的开发设计、分销渠道的拓展和市场营销等业务范畴。丰田的同行竞争对手和其它市场参与者长期以来，一直都在认真努力地模仿着，但却是未被超越过。原来竞争者看到的丰田公司大量的详尽生产计划、严格的生产纪律、对产品细微之处品种的关注以及其整洁亮丽的工作环境，这些都是表面的现象，而非丰田公司长期而高效运作的精髓所在。

　　由此产生出的问题就是丰田公司能够长期而有效的真正原因究竟是什么？或许不同的学者从不同的视点会得出不尽相同的观点，但有一点却是一致的，即公司的正确战略和强大的组织力才是一个公司持续成功、立于不败之地的最重要的基础和保障。正确的公司战略保证了公司长期健康发展的方向和目标，错误的战略会把公司带入极其危险的境地，直至公司破产和消亡，公司的组织力，而公司的战略目标能否实现，正确的发展方向能否坚持和贯彻到底则取决于公司的组织力。一个好的公司要能够健康地可持续发展就要力争公司战略和组织力的相乘效果，而非简单相加，所以一个公司、一个企业要想取得持续的成功，它的方程式可以这样：持续成功=正确的战略*组织力，仅靠正确的战略+组织力难以达成持续的成功。在企业持续成功方程式里，重要的两要素是正确的战略和组织力，组织力区别于组织能力。通常所说的组织能力是指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。真正组织能力具备四个特点：①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性。组织力和组织能力是紧密联系的，组织力是影响组织能力的各种要素相互作用、相互影响的外在表现和最终结果，组织能力是组织力的潜在的内在表现，是隐性的，而组织力才是显性的，没有卓越的组织能力是不可能表现出强大的组织力。

　　构成公司组织能力的基础是人，是有着各种想法的企业员工，他们有着自己的思维模式和各自不同的能力，构成公司组织能力的还包括对企业员工的治理方式，所以组织能力是由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三者组成。一个公司要能健康可持续发展，就必须使得构成组织能力的三者取得平衡（BLance），也就是说构成组织能力大厦的三根柱子要一样强，否则就会出现发展的瓶颈，大厦就会坍塌，与此同时这三根支柱的重点还必须与所需组织能力匹配（Match）和协调（Alignment）。在公司组织能力的三根支柱中，所要求的员工能力要看员工知识、技能和员工素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为；所要求的员工思维模式是员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致；所要求的员工治理方式是指提供有效的管理支持和资源，容许人才充分施展所长。

　　二、卓越组织能力的案例分析

　　凭借卓越的组织能力，很多公司获得了成功，不仅有丰田、保洁、福特这样的洋公司，本土公司也不乏其例子，其中迈瑞Mindray制药、丽嘉酒店、格兰仕家电就是其中的佼佼者。迈瑞Mindray生物医疗电子股份有限公司，作为全球领先的医疗设备与解决方案供应商，业务范围涵盖生命信息与支持、体外诊断、数字超声和医学影像，成立于1991年，总部设在中国深圳，现在已是美国纽约证券交易所上市企业，成立至今20xx年，已有25年的历史，它一直沿着迈瑞特色的技术创新之路前进。迈瑞的组织能力可从其员工治理方式、员工思维方式和员工能力这三方面清晰可见。在迈瑞的员工治理模式中，允许失败，由团队决策，推行项目管理和质量管理体系予以授权信任；在迈瑞员工思维模式中，推行绩效导向的激励机制，鼓励自主创新、坚持高标准、严要求以赢得客户的尊重和信赖；在员工能力方面，由副总裁亲自招聘入职者，主要考核他们是否专业扎实、学习能力强，入职后上岗前对新员工提前培训，推出与导师“共同成长奖”，注重公司内部的提拔和晋升，为了留住人才，稳定员工队伍，让员工购买股权、参股、入股，让所有员工知道，凭借自己的能力，与公司、休戚与共、一起成长，在迈瑞开宝马车不是稀罕事。 格兰仕Galanz是一家成立于1978年的小家电生产工厂，到20xx年已是中国最主要的微波炉制造商，除了在全国各地设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。凭借其优秀的组织能力实现了低成本，在全球经济低迷，消费持续不振的宏观环境下，把格兰仕由“中国制造”向“世界品牌”跃升：从制造优势走向制造与创造优势并举；从市场全球化向市场与品牌国际化并举。在员工能力方面，格兰仕注重招聘员工时能吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上，培训应该时注重让他们在做中学、勤于问人、不耻下问，同时注重借才，即低成本引入退休外脑。在员工思维方式上，注重感情大于物质，做成本“苦行僧”，员工是创业者利益共同体，实现绩效导向的底薪制度。在员工治理模式上，注重企业的经济规模效应，即在原材料采购、产品制造和新品研发上采取高度集权的授权制度。

　　上海波特曼丽嘉酒店（Portman Ritz Hotel，Shanghai）是南京路上一家集零售、餐饮和娱乐于一体的综合性酒店，可举行多种表演和会议，曾举行过多次重大活动并接待了各界政要人物。其组织能力体现在它所提供的卓越服务上，在员工能力方面，丽嘉招聘那些刚出校门毕业生，因为他们拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训30天后才能入职，并且每年不少于130小时的培训，每年进行岗位认证考核，将服务的无形性予以有形的表达，让身为上帝的顾客有珍贵身份的感受，感觉到服务的具体现状。在员工思维方式方面，注重培养员工的行业领导理念和行为，把丽嘉的每一位服务员培养成绅士淑女，使得员工有一种职业自豪感，使其更加专业地进行服务，丽嘉每天召开晨会奖励、表扬。丽嘉在员工治理模式方面，高度授权，授权员工可2千美金解决客户投诉，聆听员工声音，建立强大信息系统，丽嘉将提供优质服务作为一种价值观，让员工在服务的同时，享受着工作的快乐。丽嘉由内向外凸显服务理念，，让每一位员工与丽嘉在战略目标上达到一致，与丽嘉共成长，与丽嘉共荣辱，以便更好地实现公司的长期战略、服务理念、近期目标。

　　三、无锡统急物流有限公司现状

　　无锡统急物流有限公司（以下简称“统急”）是一家主要从事运输、仓储和城市配送业务的实体公司，于 20xx 年 12 月 13 日成立。统急是由无锡统急储运有限公司正式升级为无锡统急物流有限公司的，其前身为无锡统领快运有限公司，到20xx年，它经过十几年的市场开拓和不懈努力，现已经在广州、厦门、昆山、宁波等城市形成子公司网点，并在全国主要城市设有能提供优质、便利和快捷物流服务的分销渠道网络。由于近年来全球经济的不景气以及物流业的快速发展使得同I竞争日益激烈，然而统急凭借专业化的物流服务设计和运作能力，通过对客户的发展战略、企业流程、物流需求的不断研究，为客户提供量体裁衣式的物流解决方案，以“优质&高效”的服务风格树立了在同行业中的稳固地位，更赢得了广大客户的信赖和支持。统急自成立以来的十多年里，基本实现了一年一年一小步、三年一大步、五年大变样的跨越式发展历程。统急公司充满朝气和活力，统急员工热情向上，员工平均年龄不到三十岁，学历都在大专以上，也有研究生在一线勤奋工作的身影。由于平时工作上的高标准、严要求，财务透明和程序规范使得统急公司首次申请江苏省重点物流企业即获得通过。每年的江苏省范围内的复核审查中，不符合要求就要被摘牌，而统急在获批重点企业的后期建设中，尽管难度不小，但统急人不畏艰难，知难而上，使得统急公司每次都能成功卫冕。统急为开拓更广阔的发展空间，正在积极筹建华东消费品物流中心，公司的发展愿景是立足华东、发展全国、走向国际。统急人正在脚踏实地的跋涉和坚持不懈的努力着，统急公司也在朝着自己的发展目标不断前进，江苏省的100万省级物流技术中心也正式获批，并且连年被评为AAA级重合同守信用企业。

　　四、无锡统急物流有限公司组织能力中的缺陷及解决方法

　　1.无锡统急物流有限公司组织能力中的存在问题

　　统急在成立至今不长的发展过程中，取得的成绩是有目共睹的，然而其存在的问题也是显而易见的，尤其是在公司组织能力中存在的问题若不及时发现，找到原因并找到解决对策，就不可能有强大的组织力，那么统急的发展愿景和战略目标也就无从实现。在统急发展过程中，有些员工抱怨房租日益上涨，而房租补贴却从来不涨，公司发展壮大了，自己的薪酬上涨幅度没有赶上公司的发展速度以及打进公司以来，充电学习的机会不多等等一系列不满情绪也悄悄的滋生出来。统急内部各科室之间也出现了攀比和一项矛盾，诸如外勤人员说自己工作加班加点，而行政、财务办公科室人员夏天、冬天都呆正在空调房里，却拿着高温补贴和保暖费，行政人员反驳说仓储和运输员工的收入没有上限，做得多赚的也多，他们接触的客户多，赚取其它收入的机会也多，还有灰色收入，而自己每天打卡上下班，也没有时间、精力、机会去赚外快。统急员工中出现了跳槽，中层骨干中也有辞职不干的现象，多少是带着对激励制度的不满和怨言离开的。

　　就统急公司所处的地理位置来看，存在着距离小区较近的问题，最近陆续接到了小区居民就夜晚车辆扰民投诉，针对这一事件公司及时调查和应对，处理好了与小区居民的关系。原来是刚发展的一运输业务都是在凌晨一两点到货，之后是工人卸货，车辆的行驶声、刹车的声音、卸货的声音，确实严重影响了居民的休息。以前未遇到此类情况，接到居民反映后立即与客户进行了沟通，如果晚上十点以后车到了，就停在小区门口，不卸货，并由保安监督此事的执行，取得了客户的理解并把这一处理结果和居民代表进行了沟通，还给予了一定的经济补偿。统急人注重问题一旦发生，趁早解决、及时解决，而不是往后拖，那样只会是问题越拖越大，对公司的损失也会越来越大。

　　2.无锡统急物流有限公司组织能力中的问题原因及策略应对

　　要提高统急公司的组织能力，就是要在正确的企业战略方针指引下平衡和匹配好统急的员工能力、员工思维模式和员工的治理方式。 首先要打造统急的员工能力，在这一打造过程中，先决条件是找准统急所需要的人，其后核心问题是如何留住这样的人。针对统急公司目前的经济发展现状以及公司员工的工作现状及需求状况，制定出一套相对完善合理，满足现阶段公司及个人发展要求的发展战略。由于统急业务范围涵盖国内公路中长途运输、仓储、市内配送、国际货物运输、物流策划与信息咨询等，所以统急的发展战略和统急的业务范围也就决定了企业具体需要怎样的人才，即员工的能力、特质是什么、既有员工与此之间的主要差距在哪里、该如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才等相关问题的解决方案。具体地说，就是通过统急现有岗位评估，分析员工的岗位特点；充分了解员工的需求状况；针对统急公司发展现状，结合员工工作岗位特点及个人发展需求，在原有薪酬分配、员工招聘方案的基础上，建立适合公司发展的新的薪酬分配方案和招聘方针。而一旦新员工招工决定以后，留人关键就必须考虑以下因素：①现有工作满意度；②未来发展空间；③离开公司的代价；④竞争对手的待遇。

　　其次塑造统急员工思维模式，可以通过三步走来实现，第一步是确定理想员工思维模式；第二步是审核现存员工思维模式；第三步是确定思维模式变革战略。塑造统急员工思维模式的三步走过程中，运用三种工具来实现，这三种工具是由上而下的工具，即依靠统急高管通过个人言行、决策、制度；由外而内的工具，即依靠统急外部客户与统急的竞争对手；由下而上的工具，即依靠统急基层员工参与推动。不能看出统急的行政、财务部门和仓储、运输部门的冲突和一些员工的离职、跳槽是源于激励机制、薪酬体系以及员工的思维模式等因素造成的。

　　从管理学上亚当斯的公平理论来看，目前统急公司员工的不公平感较强，因而有怨言、工作积极性不高，一方面是他们只看到自己的工作辛苦，另一方面是只看到别人收入高，所以觉得不公平。亚当斯指出，员工感觉公平，不是看绝对报酬，而是看相对报酬。这里的`相对报酬就是指收入与付出的比值，员工会将自己的收入付出比与自己以前的比值作比较，也会将自己的收入付出比与他人的比值作比较。如果低了，就会觉得不公平，就会减少支出以提高比值，高了，会很高兴，但不会增加付出来降低比值。事实也确实如此，统急公司经过十几年的快速发展，工资水准比以前有了大幅度的提高，但大家还是觉得拿少了，或者是自己付出的更多，而拿的较少，所以目前统急员工的工作积极性都停留在一个中等水平，这也是目前制约统急公司组织能力向上的瓶颈所在。或许统急的员工并不一定都知道亚当斯的公平理论，但他们的表现确实如理论所说的那样，所以要换位思考、调整思维，调整薪酬分配方案并在统急公司内部做好调整后方案的宣传和员工的思想工作。

　　从弗鲁姆的激励理论也可以得到验证，统急公司的激励制度也存在着问题。据部分统急员工反映公司目前有些奖励指标根本无法完成，而另有些奖励内容对员工吸引力不大，也就是说奖励力度还不够，这就导致有些任务员工不太愿意花大力气去完成。弗鲁姆指出，要使得激励效果达到最大，必须使得效价和期望值都达到最大，即由给予员工的报酬而给员工带来的满足感最大，同时员工认为完成下达任务的可能性很高。在操作层面上，要改善目前的状况可分两步走：第一，通过对统急公司的现有薪酬体系进行研究，提出薪酬w系设计的新思路。以此达到吸引并留住优秀员工，减少人才流失，调动员工积极性的目的，为企业的发展拓展思路，积蓄力量。第二，通过对统急公司的现有薪酬体系进行研究，对管理中的问题进行深层次挖掘，分析员工的需求，制定行之有效的激励。

　　最后就是要建立统急员工的合理治理模式，即如何构建员工施展才华的平台，这包含两方面的内容，就是要选择合适的组织架构和改善组织边界。要选择好统急合适的组织架构，就要注意理清组织架构两个核心问题，即如何分工以及如何整合。如何分工，可以按统急公司的服务职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式来进行；如何整合统急公司，就要建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统，切实做到有总有分，分中有总，总中有分。其实在这个世界上没有十全十美的组织架构，只有从统急公司的发展战略和组织能力出发，选择与统急公司最为匹配的组织架构，解决企业发展过程中的主要问题，但不是也不可能是全部问题。要改善统急公司组织边界，则可以通过运用权责、信息、能力、激励4个杠杆，激发统急员工主人翁精神，使员工思维和行动与统急公司的组织目标协调一致，统急公司发展了，员工也同时获益；个人进步了，公司也获益，真正做到公司与统急员工的双赢（win-win）。

　　五、总结

　　统急公司经过十多年的发展，经历了从无到有和从小到大的发展历程，取得了不小的成绩，这是统急公司和统急员工同甘共苦、齐心协力所取得的共同成果，这才是统急公司成为国内同业或是国际同业领军企业的起步阶段。目前统急尚处于积极筹建华东消费品物流中心的状态，而公司的发展愿景是立足华东、发展全国、走向国际，这也是统急的发展战略。展望统急公司下一个十年或是未来10～20年的发展，要实现这家诞生于无锡的中国企业实现世界级跨越，需要在经营战略、组织能力和领导能力三个方面突破和跨越。要让统急公司取得可持续成长，就必须依靠有正确领导的企业经营战略和组织能力的相乘效果。现代企业的正确领导不是领导者个人能力的大小，而是领导团队的能力大小，要充分利用和依靠泰勒的例外原则日常的事务性工作完全有员工自行完成，每个员工的工作都有条不紊地进行，公司董事长、总经理则谋划企业的发展战略，各司其职，而非越俎代庖、横加干涉。具有具备了强大的组织能力，才能焕发出强大的组织力，统急公司才能获得健康、可持续的发展。

设计方案 篇4

　　纵观国内冷链服务商，共有仓储型、运输型、城市配送型、综合型、供应链型、电商型和平台型等七种模式。

　　目前该市场的竞争者可分为四类，分别为：由传统物流企业转型，生产商自建自营的冷链部门，专业冷链服务商，国外冷链巨头联手国内企业设立的合资企业。

　　模式一：仓储型

　　冷库分布不均行业集中度低

　　提及冷链物流，就不得不说其中的仓储环节，即人们常说的冷库。作为冷链物流的主要基础设施，我国冷库资源依然不充足，与欧美发达国家仍有一段差距。据业内人士分析，我国冷库方面还呈现出资源分布不均衡、制冷技术落后、仓储设备陈旧等现象。

　　此外，冷库方面还存在着行业集中度低的问题，目前仍无具有超强整合能力的巨头。根据中国仓储协会冷链仓储分会统计，排名前十的冷链仓储运营商20xx年冷库保有量为930万立方米，占整个市场的10.5%;排名前三十的运营商20xx年冷库保有量为1531万立方米，占整个市场的17.3%。运营分散现状使得企业各自为政，无法形成规模效应进行优化调度，以致拖累行业整体盈利水平。

　　在仓储型模式中，太古冷链和普菲斯发展迅速，堪称行业代表。除了太古集团和普菲斯这些外资企业之外，中国本土也涌现了一批优秀的冷链仓储运营企业，诸如河南鲜易供应链、上海郑明现代物流、上海锦江国际低温物流、成都银犁冷藏物流等。

　　模式二：运输型

　　从企业物流到物流企业

　　所谓运输型，主要是指从事货物低温运输业务为主，包括干线运输、区域配送以及城市配送。目前中国冷链物流行业按此种模式运营的代表企业有双汇物流、荣庆物流、众荣物流等。

　　在上述企业中，除了荣庆物流属于传统物流转型之外，双汇物流和众荣物流都是从企业物流逐步发展成物流企业的。据了解，双汇物流隶属于双汇集团，而众荣物流脱胎于众品集团。双汇和众品在其发展的过程中，离不开冷链物流的支撑。随着企业规模的不断扩大，之前的物流部门逐渐演变成了物流企业。

　　模式三：配送型

　　倡导集约共配构建全国网络

　　在冷链物流行业中，最为常见的便是配送型企业，诸如北京快行线、上海唯捷物流、深圳曙光等企业。他们以从事城市低温仓储和配送一体业务为主，其冷链物流车穿梭在城市的大街小巷。

　　据了解，北京快行线不仅推出了冷链城市配送、冷链零担业务和冷链宅配三种业务，还针对三个业务板块分别推出了恰时达、约时达和准时达三个冷链产品，主要服务于超市供应商、超市配送中心、连锁餐饮配送中心、生鲜电商等四类客户。

　　模式四：综合型

　　多元化运行加码配送比重

　　所谓综合型是指以从事低温仓储、干线运输以及城市配送等综合业务为主，代表企业有招商美冷、上海广德、北京中冷等。和单一的冷链物流企业不同，其业务比较广泛，涉及到仓储、运输和配送等各个方面。

　　模式五：供应链型

　　后来居上稳居风口核心

　　所谓供应链型是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的'控制，从采购到终端整个过程提供低温运输、加工、仓储、配送服务，然后由分销网络把产品送到消费者手中。总的来说，就是将供应商、制造商、物流商和分销商连成一个整体的功能网链结构。这种商业模式比较先进，是国内最近两年才兴起的。在美国冷链市场，企业代表如SYSCO、US FOOD;国内代表有鲜易供应链、九曳供应链等。

　　据了解，鲜易供应链成立于20xx年，是中国温控供应链标杆性企业之一，依托网络化温控仓储及冷链运输两大基石，以IT信息、供应链金融为核心优势，围绕供应链优化，开展国内外贸易、流通加工、温控仓储、干线运输、城市配送、终端连锁、网络营销、展示交易等，为客户提供温控供应链服务。

　　“物流分为企业物流和物流企业，服务范围以仓储和运输为主。生鲜供应链则是物流企业进化的新高度，包括供应链管理、供应链服务和供应链金融，而物流则是供应链服务的基础服务，是供应链链条的一个环节。供应链公司是没有车辆的物流公司，没有牌照的金融公司，没有货物的贸易公司。”众品集团董事长朱献福说。

　　模式六：电商型

　　势头强劲优化资源整合

　　近两年，冷链物流发展如此强劲，有一个重要因素不得不提，那就是生鲜电商的推动。

　　自20xx年生鲜电商元年启幕，生鲜电商开始蓬勃发展，与之配套的冷链物流也随之发展。因此，在冷链物流的商业模式中，电商型冷链物流是一种新兴模式，主要指的是那些生鲜电商企业自主建设的冷链平台，他们除了自用之外，还可以为电商平台上的客户提供冷链物流服务。这其中，尤以顺丰冷运和菜鸟冷链为代表。

　　经过两年的发展，顺丰集团又于今年发布了顺丰冷运食品陆运干线网。

　　相较于顺丰冷运的高举高打，菜鸟网络则低调了很多。据了解，菜鸟网络专门为生鲜行业出台了一套解决方案，已经在北京、上海、广州、成都、武汉建了冷链分仓，并且保证36个城市24小时必达。

　　据介绍，菜鸟网络将通过搭建全国冷链分仓体系，减少中转环节，缩短配送路径，提升配送时效;末端通过落地配网络实现冷链配送及生鲜配送两种配送方式，保障服务质量。主要服务水果、海产、肉类等生鲜类目。同时，也可根据商家实际业务需求提供上门揽收的生鲜配送服务。

　　模式七：平台型

　　搭建平台引领集约化发展

　　在冷链物流迅猛发展的今天，依然存在着散乱的问题。面对资源信息的不对称，有一些平台型冷链脱颖而出。该模式是指以大数据、物联网技术、IT技术为依托，融合物流金融、保险等增值服务，构建“互联网+冷链物流”的冷链资源交易平台。

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