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集团公司财务管理方案
为了确保事情或工作能无误进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编收集整理的集团公司财务管理方案，欢迎阅读与收藏。
集团公司财务管理方案1
一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：
1、财务战略决策；
2、财务战术决策。
即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要内容是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为s制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高企业的经济效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、社会会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关法律、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。
一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。
二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。
在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的`程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：
一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；
二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。
换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的企业。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大影响的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
集团公司财务管理方案2
企业集团管控是一个有机的体系，在企业集团化的过程中发挥着重要的作用。集团管控包含的内容很多，财务管控就是其中最主要的内容之一。在目前企业集团化的过程中，财务管控工作依然存在着很多问题。如果不对这些问题进行及时处理，找到解决方案，就会严重影响到企业的集团化发展。在当今时代，集团化发展已经成为企业发展的必然趋势，企业的财务管理工作也不再是以前那种仅仅满足一个企业即可。在集团化发展的背景下，财务管理工作涉及到对多个下属企业的管理，管理工作极为复杂。传统的财务管理系统以及管理手段等都无法再满足现今集团化趋势下企业发展的需求，鉴于此，为了最大限度的发挥财务管理工作的功用，实现企业经济效益的最大化，必须要建立起企业集团化背景下的财务管控体系。本文以K企业的财务管控解决方案为例，对集团化趋势下企业的财务管控工作进行全面的阐述。
一、财务管控在企业集团化中的主要作用
企业集团化的财务管控工作是一项极为复杂的综合性工作，从财务预测、决策到财务计划的制定以及财务计划的执行，都需要进行仔细的规划和实施。由此可见，企业集团化的财务管控工作难度极大。这项工作的难度虽然大，但却是企业集团化管理的基础，究其原因可从以下几方面进行分析。首先，财务管控工作通过各种筹资方式为企业集团的生产经营提供资本，可以说财务管控工作是一切生产经营活动的基础；其次，财务管控工作能够对生产经营过程中的生产成本进行有效的控制，进而降低企业集团下各子公司以及各部门的资金消耗，可以说财务管控是一切生产管理活动的基础。从上述分析不难看出，财务管控工作与企业集团的每项工作都息息相关，渗透到了产供销的各个环节，是企业集团开展各种经营、管理活动的基础。
二、企业集团财务管控的独特性
与单个企业相比，企业集团财务管控工作有着其独有的特性。其特性主要体现在有利和不利两个方面：
1.不利方面
（1）管控的内容更为复杂
企业集团的财务管控工作主要包括筹资、投资、营运资本、利润分配等方面的决策工作，以及日常资金使用的管控等。导致财务管控内容变得更为复杂的因素是多方面的，一是企业集团的内部组织比单个企业来说更为复杂，财务管理工作的规模更大，而且各个子公司都具有不同的经营特色，这就使得企业集团的财务管控工作变得更加复杂；二是企业集团的筹集渠道比之单个企业来说更为广阔，同时企业集团内部资金管理的各种职能也随着企业集团管理特征的复杂化而更为复杂；三是企业集团的财务管理方法不得不面临多种计算单位、多重计量基础等引起的一系列问题，从而导致财务管理工作变得更为复杂。
（2）管控的难度明显增加
相比于单个企业来说，企业集团因为有众多的下属单位和子公司，其财务信息量更加庞大，而且数据复杂。针对不同职能的子公司，其财务预算、核算方式也存在着极大的差别，这就导致企业集团的财务管控工作变得极为复杂，困难度也随之增加。
2.有利方面
（1）资金筹集更有效率
企业集团以集团的形式来筹集资金，资金筹集的渠道比之单个企业更多。由此可见，企业集团在筹集资金方面更具优势，能够快速的积累资本，为企业集团的发展奠定坚实的基础。
（2）集中利用内部资源
企业集团通过对资金的集中管理，当某部分出现资金紧缺情况时，可从集团的其它部分调用资金来平衡另一部分的发展。这种管理形式不仅可以有效的避免资金紧缺带来的风险，同时还能对集团内部的资金进行有效的利用。
三、以K企业为例分析其集团化财务管控的解决方案
K企业在重组改制以后，为了加强对企业的管理开展了一系列的财务管控工作。目前K企业在财务管控方面采取的`主要控制模式是“分权式”，即母公司只对子公司的重大财务事项保留决策权，而常规的财务收支决策权下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要对某些重要的财务事项报请母公司备案。这种模式使得子公司处于相对独立的状态，子公司的各项经营与财务事项，母公司并不做过多的干预。K企业的母公司主要运用人员控制、预算控制、财务制度、绩效考核、资金控制等方法对子公司的相关财务活动进行控制。本文利用K企业这种“分权式”的财务管控模式对企业集团化的财务工作进行简要的分析。
1、人员控制方案
K企业在重组改制当年便制订了《企业集团各单位财务管理人员管理制度》，在该制度中明确指出：总部委派的财务管理人员在集团财务部总负责人的领导下统一开展工作，日常财务工作接受集团总部和子公司财务部的双重领导。总部委派的财务管理人员负责子公司的财务考核、人员调配、解聘、甄别等工作，其薪资、奖金、福利补贴等由集团总部财务部门发放，不得领取子公司的各种福利。
2、财务制度方案
财务制度是保证财务管控体系有效运行的关键，企业集团对财务制度进行统一，有利于规范集团内部各成员企业的日常财务活动，指导财务管控工作的正常进行。K企业目前针对财务管控工作颁布了一系列的财务管理制度，比如《财务管理制度》、《总部费用开支管理办法》、《财务中心结算管理制度》等，就目前K企业财务制度方面的发展情况而言，财务管理制度已经基本完善。
3、预算控制方案
K企业的预算管理工作发展的较为缓慢，目前主要分为三个部分对预算进行控制。一是预算编制，集团总部在对各子公司的实际经营情况以及市场环境的变化进行全面的分析以后，制定并落实切实可行的预算方案；二是预算执行，K企业总部将预算方案下发至各子公司，子公司按照总部的要求落实预算执行工作，集团总部对预算的执行过程并不做过多干预；三是预算考核，K企业每隔半年对预算的执行情况进行一次分析，年终对所有子公司的预算执行情况进行考核，分析得失，并加以改进。
4、资金控制方案
K企业在成立之初便设置了财务结算管理部门，全权负责K企业的资金管理和监控，并制定了相应的管理制度和措施。目前，K企业对资金控制的主要方案有以下几点：
（1）账户管理：K企业在对各子公司的银行开户情况进行调查以后，确定以农业银行、工商银行、建设银行作为主要的开户行。各子公司可以任选其中一家银行开设收支户头。
（2）收支管理：K企业下属各子公司的收入全部在收入户进行核算，并将逐笔收入实时归结到总部中心账户。
（3）资金使用：各子公司根据用款需求，向集团公司的财务部门提出用款申请，申请表中必须明确标注用款金额、用途等。大额资金需要由财务部门共同协商才能予以拨付。
5、绩效考核方案
目前，K企业已经制定了较为完善的绩效考核办法，其主要内容是按年对子公司的领导进行考核。考核分为四个等级，以分值的高低而定。90分以上为优秀等级，70分以上为良好等级，60分以上为合格等级，其余皆为不合格等级。具体的考核内容根据子公司的实际情况而定，对于经营状况好的子公司，考核标准相对较高；对于经营状况一般的子公司，考核标准相对降低。
四、结束语
财务管控工作，简而言之就是对企业集团在生产、经营、管理等各个环节的财务工作进行管理和控制。通过财务管控工作，可以有效的降低企业集团的生产成本，为企业集团节约更多的资本，可以有效的避免资金断流等现象的发生，有利于企业集团的可持续发展，对实现企业的经济增长和竞争力的提升有着不可估量的作用。
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