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论企业文化
论企业文化1
论文摘要：企业文化与战略的协同是企业内部协同管理的重要内容之一。在分析企业文化与战略协同管理的重要性、相互关系及矛盾基础上，重点讨论企业文化与战略协同管理的实现。二者协同管理就是要实现企业文化与战略的根本一致性，文化为战略实施提供支持。为此，企业可以根据具体情况适当改变文化或战略。
论文关键词：企业文化,企业战略,协同管理,战略类型
一、引言
协同的概念源自系统科学中的协同学理论，由德国物理学家哈肯教授提出。而著名管理学家安索夫在其《公司战略》一书中首次提出了企业协同性(Synergy)的概念。笔者认为，企业协同管理是指企业通过一定的管理方法、技术和手段，最大程度上消除企业各种资源组合的障碍，在整个企业价值链各个环节上消除无价值增值的活动，提高企业资源利用率，实现协同效应，形成企业独有的竞争优势。协同管理的目的就是要实现协同效应，即2＋2＝5的效果。
目前为止，国内外学者关于企业协同管理研究的重点不在企业的内部协同管理（狭义）上。安索夫（1965）认为，协同是指相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群整体的经营表现。而罗伯特·巴泽尔认为协同是相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群体的业务表现。很显然，二者都认为协同管理的重点是企业如何实现分公司之间的协同。白列湖（20xx）重点研究了企业协同管理机制，即形成机制，实现机制和约束机制。程国平（20xx）重点研究了供应链管理中的协同问题。高超（20xx）重点研究了企业集团的协同管理，如战略协同，生产协同，文化协同等。从这些研究可看出，国内研究的重点并没有放在企业的内部协同管理（狭义）上。而从企业的协同管理看，企业的内部协同管理是其取得成功的基础，是不可忽视的一个重要方面。
企业协同管理分为外部协同管理和内部协同管理。而狭义的内部协同管理包括企业供应与生产系统的协同、生产与销售系统的协同、财务与营销系统的协同、科层组织之间的协同等。很显然，企业文化与企业战略的协同管理也属于狭义内部协同管理的范畴。对于现代企业管理而言，不论企业文化还是企业战略，都是企业获得长期发展并不断取得经营成功的关键影响因素。这是一个没有争议的结论。但是，对于如何重视和取得二者的协同管理，并没有得到太多的关注。王琛，王效俐（20xx）分析了企业战略协同的诸多问题，但并没有专门分析企业文化与战略协同问题。陈明（20xx），秦远建、蔡程（20xx）等虽然都分析了企业的内部管理协同，但分析得较为粗略，也没有具体关注到企业文化与企业战略的协同管理。由此可见，加强对企业文化和企业战略的协同管理研究是非常必要的，应该引起理论界和企业界的重视。
二、企业文化与企业战略协同管理的重要性
对于企业发展来说，企业文化和企业战略都是关键影响因素。但是，如果二者之间不进行合适的协同管理，会最终影响企业的长远发展。企业文化与企业战略协同管理的重要性表现在以下几个方面：
第一，企业文化与企业战略协同管理是内部协同的主要组成部分之一，也是实现外部协同管理的基础和必要条件。如前所述，企业内部协同管理的内容很多。其中，文化与战略的协同管理是有效实行内部协同管理的一个重要环节。企业外部协同管理是企业作为一个整体和供应商、顾客、自然环境、社会环境等方面的协同。如果企业文化与战略的协同管理没做好，企业的发展和其核心价值观可能发生冲突，企业的内部协同管理无法真正实现。而内部协同管理不能有效实现，其外部协同管理也必然无法取得理想的协同效果。从这个角度来看，企业文化与战略的协同管理也是实现外部协同管理的基础和必要条件。
第二，企业文化与企业战略协同管理对完善企业供应链管理具有重要作用。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等都高效率运作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。从供应链管理的含义可以看出，企业内文化与战略协同管理的成功可以使供应链管理取得更好的效果。
第三，企业文化与企业战略协同管理可使企业形成自身独特的竞争优势。通过二者的协同管理，不但可以使企业文化和战略能协调地促进企业的发展，适应外部环境的变化，不断满足社会和顾客的需求，而且这种协调性可以成为企业区别于其他竞争对手的竞争优势，在市场竞争中占据有利的地位。
第四，企业文化与企业战略协同管理使企业完善治理结构，提高企业经营管理水平。企业内部协同管理一个重要方面就是科层组织之间的协同，也就是要使企业的高层管理者、中层管理者和员工层之间的实现协同，保证企业各项工作的完成。企业文化与战略协同管理的实现，可以使各科层组织在文化和战略下实现协同，同时也必然会使企业完善自身的治理结构，不断提高企业的经营管理水平。
第五，从广义的角度看，企业文化与企业战略协同管理也是企业集团协同管理重要方面，使其产生协同效应。协同效应是国外企业进行兼并、收购或内部重组过程中经常使用的一个概念。理解协同效应就必须明确集团的经营表现应该优于原企业单独经营表现之和。组建企业集团后，实现协同效应是企业集团整合最基本的目标，是实现企业集团公司战略目标的基础。在这个整合过程中，战略协同和文化协同都是非常重要的两个方面。但是，如果只是分别实现了这两个协同还不够。只有实现了企业集团文化与战略的协同管理，才能使企业集团能有效适应各种变化，真正实现企业集团的协同管理效应。
三、企业文化与企业战略的相互关系及矛盾表现
企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的.最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是一种管理文化、经济文化和微观组织文化。它包括物质层、制度层和精神层三个方面的内容，但精神层是企业文化的核心和灵魂。企业文化在企业管理中具有5个方面的作用，即导向、约束、凝聚、激励和辐射作用。而企业战略是以企业的未来为基点，根据外部环境的变化和内部资源条件，为求得企业长期发展而进行的总体性谋划。它具有全局性、长期性、竞争性、稳定性和系统性的特征。它是决定着企业的经营范围和发展方向，是企业运作的根本指导思想。没有企业战略，企业无法求得长久的生存和发展。
我们要了解和研究企业文化和战略的协同管理，必须先弄清二者之间的关系及其存在的矛盾。从上面可以看出，企业文化和企业战略对于企业发展来说都是非常关键的影响因素，但二者之间的关系如何，是否存在矛盾，这些问题会对二者的协同管理起着约束作用。
1．企业文化与企业战略的相互关系
从上面可以看出，企业文化和企业战略的含义、特征以及内容都存在比较明显的差异，但二者却存在着非常密切的关系。具体表现在以下这几个方面：
（1）企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件。企业战略的制定要求企业组织各方面力量，正确分析企业的宏观环境、行业环境以及内部资源条件、现行的战略基础上，着手制定战略方案，然后结合企业实际情况，确定适合自身的企业战略。这个过程企业必须考虑自身的企业文化。企业制定的战略必须要有文化的支持，最终才能取得成功。优秀的企业文化具有企业鲜明的个性和特色，形成企业员工共同的价值观念，在此基础上制定的战略才能在市场竞争中击败对手，促进企业的长期发展。
（2）企业文化决定着企业战略实施的成败和整个企业的兴衰。企业战略的实施需要完善的信息支持系统、组织支持系统和文化支持系统。前二者都是企业的“硬件”，而文化支持系统则是企业的“软件”，往往“软件”比“硬件”更为关键和重要。企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素才能使战略获得成功。而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。
（3）企业文化是战略控制的“软性粘合剂”。战略控制是检查和评价企业战略实施后的企业绩效，把既定的战略目标和企业绩效标准相比较，发现差距、分析原因并纠正偏差。从企业战略控制的实际效果来看，属于企业文化的共同价值观、信念、以及行为规范等这些“软性粘合剂”更为有效。它们可以形成企业员工的自觉行动，达到自我控制和自我协调。它不是依靠对员工的激励和监督来实行战略控制，而是基于员工对企业的依附感和信任感这种方式来进行。
（4）企业文化是企业维持战略优势的重要条件。企业文化是企业在长期的生产经营活动中逐步形成的。一个优秀的企业文化体现了企业的历史积累，其他企业是很难模仿和复制的。正是这种难以模仿性和难以复制性，能使企业在很长的时期内维持自己的战略优势，在市场竞争中立于不败之地。
从上面可以看出，企业文化是企业战略的基石，它为企业战略的制定、实施和控制提供了强大的精神支持，是企业维持既有战略优势的重要条件。
2．企业文化与企业战略的矛盾
企业文化与企业战略的关系非密切，二者之间应该相互适应和协调。企业发展的各种条件在不断变化，文化和战略也是变化的。正因为这样，这二者之间可能存在不适应和不协调的现象，即二者的矛盾。这些矛盾表现在以下这些方面：
（1）企业文化与企业战略可能相抵触，阻碍了企业战略实施或战略转变的成功。当一个企业由紧缩战略转变为发展战略时，要求从员工到管理者，甚至到企业的管理制度都要发生相应的转变。但企业文化的特点决定了各个职能部门很难在短期内适应这种转变。在战略的实施过程中，如果战略与企业文化是冲突的，那么企业战略很难得到有效的实施，最终导致企业战略的失败。企业文化应该根据企业战略作一定变化，但企业往往在较短的时间内难以办到。
（2）当企业实施除内部创新战略之外的其他发展型战略时，企业文化与企业战略的矛盾更为明显，可能导致这些战略的失败。企业自身的文化与经过并购、合资经营、纵向一体化、横向一体化和多元化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业只有在新战略下对企业文化进行整合，才能使新的企业文化支持战略实施的成功。然而实践证明，企业文化的整合是很难的。许多国内外企业实行这些战略的失败，其中的一个重要原因就是企业文化很难融合造成的。
（3）对于进行国际化经营的企业而言，企业文化与企业战略的矛盾可能非常突出。随着经济全球化和国际分工的深入、国际竞争的加剧以及企业发展的需要，企业国际化经营已成为必然。这时企业国际化经营战略与企业文化之间的关系，更多表现为母国与东道国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值观念等方面的差异，这造成企业文化难以融合甚至冲突。这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略最终失败。
四、企业文化与企业战略的协同管理
从上面的分析我们知道，企业文化与企业战略只有相互适应和协调，才能产生协同效应。随着企业的发展和外部环境的变化，企业战略会不断发生变化，客观上要求企业文化也要适应这种变化，与企业战略在动态上实现协同。从另一个角度说，无论企业战略的制定、实施还是控制，我们都必须考虑到企业已有的文化能否适应和协调，如果一味要求通过企业文化变化的方式来适应战略，最终可能使战略纸上谈兵，仅有美好目标而无法实现。这二者之间有实现协同的可能性，但也存在着矛盾和冲突。企业文化和企业战略的协同管理就是要消除二者之间的矛盾和冲突，在企业发展中实现动态协调和一致。
1．企业文化与不同类型战略的协同管理
（1）企业战略类型及其相适应的企业文化特征
企业战略一般分为三个层次，即总体战略、竞争战略和职能战略。不同层次的战略又有不同的类型，每种战略要求不同的企业文化与之相适应和协调。了解不同战略所需企业文化的特点，有助于我们加强二者的协同管理。下面以企业总体战略、基本竞争战略和国际化经营战略列表说明各种战略及其相应的企业文化。
表1企业典型战略及其相应的企业文化特征
战略类型
战略含义及其特点
相应企业文化特征
发展型战略
发展型战略是企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
企业文化属于创造型文化。它使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任。
稳定型战略
稳定型战略是企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。它使企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，而企业经营风险却相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成资源的大量浪费，可使企业积聚更多的 “能量”，以便今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，不能适应外部环境的剧烈变化。
企业文化属于稳定型文化。它使企业表现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和
缺乏进取心的特点。
紧缩型战略
紧缩型战略是企业偏离战略起点而从目前战略经营领域和基础水平收缩和撤退的战略。它是一种消极战略。这种战略的优点是可使企业更加有效整合资源，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。而缺点是这种战略往往会削弱企业的技术研究和新产品开发能力，影响了企业的长期发展。
企业文化属于被动型文化。它使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，使员工和管理者产生消极、退缩的心理。
成本领先战略
它是企业通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜对手的一种战略。实施这种战略的核心是要通过各种方式使企业成本降低，以更低的价格击败对手。
企业文化重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。
差异化战略
它是企业向市场提供独具特色的产品或服务，用以满足特殊顾客的需要，从而形成竞争优势的一种战略。它的核心是通过向顾客提供差异化的产品或服务，使顾客对企业产品或服务产生忠诚，从而企业获得更高的溢价和利润。
企业的文化应是创造型文化，它鼓励创新，发挥个性和勇于探索的。
重点集中战略
它是企业把经营战略的重点放在某个特定的目标市场上，给其提供特定产品或服务的战略。它适于规模和实力有限的中小企业采用。实施这种战略可使企业避开大范围的竞争，增强相对竞争优势。
企业文化应是强力型企业文，要求积极参与市场竞争，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观。
国际化经营战略
它是企业进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动的战略。企业经营的地域范围超过了国家和民族的界限。它可使企业获得有利的国际市场、稳定便宜的资源和避开贸易壁垒等好处。
企业文化应是开放型、兼容型文化，要求能求同存异，寻求统一的价值观念和经营理念。
（2）企业文化与不同战略协同管理的实现
从上面分析可看出，不同的战略需要相应的文化作为支撑。但当一个企业选择不同战略时，它的文化不一定和所选战略相适应。当这种情况出现，我们就要采取措施消除它们之间的不协调或者矛盾，实现二者的协同。
①当企业已经选择了和过去不同的战略后，应在战略实施前开始对企业文化进行适当改变。企业选择的战略，应该和企业文化有着根本的一致性，但这并是说二者什么时候都有完全的相互适应性。所以当企业选择某一战略后，企业文化有改变的必要性。而同时我们也应清楚，一个企业文化的本质特征是很难在短时期内根本改变的。企业文化的适当改变还应在战略实施前就进行。只有这样，企业才能在战略实施的时候有相应的文化氛围，最终实现战略目标。
例如，某个企业的文化本质上是一种创造型文化，而企业目前也选择发展型战略。但由于宏观环境或行业环境发生了变化，使企业转而选择稳定型战略。这时企业应该把文化转变为稳定型文化，才能适应新战略的实施。在新战略实施前，企业应该采取各种方式如宣传、开职工大会、座谈会等向各层管理者和员工说明新战略选择的理由和个人应该做哪些相应的改变，使大家自觉改变思维方式和行为方式等，为新战略的时候营造一个和谐气氛。但在这个过程中企业应注意，管理者和员工的改变是暂时的，这是为以后进一步选择发展型战略做准备。也就是说，企业文化的本质在这个过程中不要轻易丢掉。当然，如果一个企业在伴随战略选择改变时需要彻底改变文化本质，那又将是另外的做法。总之，企业文化在针对某以有别过去的战略时，它都应该做适当的改变，实现和战略的协同。
②当企业在选择某一战略时，应充分考虑企业文化的因素。只有这样，企业所选战略才能和文化找到协同的位置。前面提到，企业文化应做适当的改变来和战略实现协同。但企业文化的改变是有限的。如果战略和文化的根本一致性几乎没有，即使企业文化改变了，它也无法和战略实现协同。所以这就要求企业在选择战略时，要考虑到现有企业文化与说选战略的根本一致性有多大。如果二者之间差异太大，应对战略做一些调整，以便在以后的实施中能和文化实现协同。例如，一个选择差异化战略的企业如果突然转而选择成本领先战略，必然会使企业的管理者和员工无法突然从一种推崇创新的思维转变为勤俭节约的行为方式。这时需要对战略做一些调整，顾及已有的创新思维。
③选择国际化经营战略的企业，应通过跨文化管理来实现二者的协同。从事国际化经营的企业，文化与战略的协同更为困难。这是因为企业所面对的是与母国完全不同的文化，要在不同的文化国度里实现相同的战略，其困难可想而知。要实现国际化经营战略，就要求在不同的文化里发现共同的文化氛围来支持战略的实现，即实现二者的协同。那这就要求企业做好跨文化管理问题。首先，识别文化差异。不同类型的文化差异可以采取不同的措施来克服，价值观的差异往往是最难克服的，生活习惯和风俗的差异可以通过交流来解决。其次，企业应进行针对性训练。根据不同文化环境下产生的思维习惯和习俗，进行针对性的训练，逐步加以改变。最后，培育企业共同价值观，加强文化建设。国际化经营企业要向员工宣传、介绍母公司在经营中所推崇的理念及奉行的目标，让员工逐步接受，在此基础上，企业建成既能体现母公司经营理念，又符合东道国文化传统的企业文化。这种文化和战略就能实现协同，最终实现战略目标。
2．企业文化与战略关系的协同管理
要实现企业文化与企业不同战略的协同，二者应有根本的一致性。这种根本一致性有多大，应该怎么去处理，这就是文化与战略关系协同管理的内容。这实质是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。稳定性是指企业实施新战略时，企业结构、技能、价值观等各种要素的变化程度；文化的适应性反映企业发生的变化与企业目前文化相一致的程度。稳定性中的组织要素变化可分为多和少两种情况；一致性可分为有和无两种情况。这样，稳定性和一致性的组合有四种情况。下面分别说明各种情况的协同管理。
（1）以企业使命为基础进行协同管理
即当企业实施一个新战略时，企业组织要素发生了很大变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种情况下，企业处于一种非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下实施新战略，二者的协同容易取得。当然这种情况企业仍然有协同管理的必要，它应该重点做好以下工作：
①企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。企业战略管理者必须意识到，企业的任务、战略可以发生变化，但它们的变化并没有从根本上改变企业的基本使命，因而仍然与企业原有文化有着不可分割的联系。
②要积极发挥现有人员的作用。因为这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在文化一致的条件下实施变革。
③如果必须要调整企业现有的奖惩制度，调整时应注意与目前的奖励措施相衔接。因为这些制度也是企业文化组成部分之一。
④企业战略管理者要着重考虑与企业文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准备。
这种情况下协同管理的核心就是尽力保持现有的企业文化，因为它和新战略是协同的。
（2）进一步加强协同作用
即当企业实施一个新战略时，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。企业在采取稳定型战略时往往遇到这种情况。文化与战略之间的一致性非常强，这时协同管理的重点就是要进一步加强二者之间的协同作用，战略管理者应做好以下工作：首先，尽量利用目前的有利条件，巩固和加强企业现有的企业文化，使之更具自己的特色，形成独特的优势。其次，利用企业文化相对稳定性和连续性的性质，根据企业文化的需要，解决企业生产经营中的问题，充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。
（3）根据文化的要求进行协同管理
即企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，但与企业原有文化没有一致性或一致性的程度很低。在这种情况下，新战略和文化的矛盾和冲突比较明显，实施中会遇到很大阻碍。这时企业应根据文化的要求进行协同管理。首先，企业需要认真分析这些变化是否能给企业带来成功。如果是，企业在不影响现有总体文化的前提下，根据经营业务的需要，对某种经营业务实行不同的文化管理，在局部上实现二者的协同。其次，企业对象企业结构这些与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理，实现它们之间的协同。
（4）用重新制定战略或改变企业文化的方式进行协同管理
即企业实施一个新战略，企业组织要素变化很大，而且与企业原有文化很不一致。在这种情况下，文化与战略的根本一致性几乎没有，必须要用重新制定战略或改变企业文化的方式才可能实现二者的协同。采取哪种方式实现协同要看企业的具体情况。如果企业采用其他的战略也能促进企业的发展，那么企业应该重新制定战略，寻求和企业文化的一致，从而有利于战略目标的实现。采取这种方式还在于企业文化是企业长期积累的结果，很难在短时间内改变去实现和新战略的协同。
然而，如果企业由于外部环境的变化必须要采用既定的新战略，那就必须要通过改变企业文化的方式来实现协同了。在这种情况下，企业需要做好以下工作：
①企业高层管理者要痛下决心进行变革，并对变革的前景充满信心，同时向全体员工说明变革的意义，让他们明白企业的变革势在必行，没有回头路可走。
②为了破除原有文化影响，企业要积极创造促进新文化形成的环境。如企业可在企业外部招聘一批具有新文化意识的人员，或者在企业内部提拔一些与新文化相符的人员；又如企业高层领导带头努力改变自己原有的行为方式、思维模式、价值观等，迎合企业新文化建设，同时给员工起着示范作用，有利于企业以更短的时间完成文化的重建。
③改变奖励制度，使企业奖励重点向具有新文化意识的下属单位或个人倾斜，激起他们的变革信心和热情，促进企业文化的转变
④使管理人员和员工明确知道建设新文化所需要的行为，要求他们按照变革的要求进行工作。同时形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
重建企业文化的难度是很大的，战略管理者必须意识到这一点。企业规模越大，文化变革的难度更大。一般而言，企业改变文化不能急于求成，只能逐步、有序进行。如果新战略要求企业文化必须在短时期内发生重大改变，企业就可能采取激进的方法来实现文化的迅速改变。这种激进的方法是对企业的人事做重大调整，更换领导，聘用新的员工，并对他们灌输新的价值观念，对企业职工加强教育和培训，抓住每一个机会让企业职工理解实施新战略的必要性和重要性，使新战略与职工的价值观念达到一致，从而促进企业文化变革的完成，实现企业文化与新战略的协同。
参考文献
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论企业文化2
品牌文化与企业文化，是目前中国企业界普遍提及的两个不可回避的概念，亦是很多企业营销工作的重点，企业希望能够借助打造企业文化和品牌文化来实现企业管理、产品营销质的飞跃。但也有很多企业把品牌文化和企业文化相混淆，甚至认为品牌文化就是企业文化，单纯让品牌来承载企业文化内涵以达到一举两得的目的，这实际上是一种不明智的错误做法，品牌文化和企业文化是两个不同的概念，它们既密切联系又有所区别。
品牌文化及核心构成体现
随着产品物理形式上日益同质化，企业在传统的产品功能、价格、质量、渠道等方面制造差异形成核心竞争优势越加困难。而品牌文化正是赋予品牌独特的、排他的内涵和个性最好的方式。可以说，未来企业的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争，培育具有个性和内涵的品牌文化是保持品牌经久不衰的必由之路。
品牌文化是品牌价值最核心的体现，品牌文化蕴涵着品牌超越物质使用价值的价值理念、品位、情趣、情感抒发等精神元素，是品牌价值内涵及情感内涵的自然流露，是品牌触动消费者心灵的有效载体。品牌文化不仅能增进消费者对品牌的好感度和美好联想，更能使品牌形成核心竞争优势。
品牌文化最核心的价值就在于，把产品从没有情感的物质世界带到丰富多彩的精神情感世界。在消费者心中，使用一个品牌不仅是满足物质使用的需求，更希望藉此体现自己的价值观、身份、品味、情趣等。
品牌文化最核心的构成要素是品牌文化所蕴含的品牌含义及精神，这也是品牌文化的灵魂，也最能触动消费者的情感，品牌文化通过品牌VI形象、品牌故事演绎等载体传递给消费者，各种传播方式(广告、新闻、公关活动等)则成为品牌文化传播的途径。
创建品牌的过程就是将品牌文化通过载体利用各种传播方式充分向消费者展示的过程，并持续不懈的传播、演绎，使品牌文化根植于消费者的情感世界。
如果把品牌树立成某种文化的象征，既某种产品消费文化中的第一品牌，他将引导消费者的购买心智，品牌所体现出的传播力、影响力也是惊人的，消费者因对品牌的信赖和忠诚而对产品所表现出反复购买的行为，必将带来产品销售力的提升，使企业获取长期的超额利润。
企业文化及构成
企业文化是不同于品牌文化的另一个概念，企业文化是企业在经营和管理过程中形成的具有自身特色的并为本企业员工共同遵守的企业价值观体系(经营宗旨、价值观念、道德行为准则)，企业文化是企业个性化的表现，是企业作为社会组织参与竞争、寻求发展的原动力。
企业文化是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式。企业文化所具备的柔性特点很好的补充了企业制度刚性的弱点，有效地消除了员工对制度控制的抵触，提升了员工的贯彻执行力，是企业管理的辅助工具。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
企业文化强调以人为中心。企业文化建设要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，企业文化所体现的人不仅是指企业家、管理者，更要包括企业的全体员工。企业价值观念只有被企业的'全体成员共同认可，才能形成企业的向心力，才能将企业凝聚成为一个具有战斗力的整体。
企业文化构建要注意以下问题
企业文化一定要表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，要通过企业员工的行为表现出来。建设企业文化必须首先从员工的思想观念入手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止出现企业文化体现的内涵与企业员工表现不一致的现象，也就失去了企业文化应具有的特质。
企业文化建设要注重特色。特色是企业文化的一个重要特征，企业文化本来就是在企业组织发展的过程中形成的。每个企业都有自己的特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。只有具备了企业自己特色企业文化，而且被认可，才能体现企业文化带来的竞争优势。
企业文化不能忽视经济性。企业首先是一个经济组织，企业文化是一个微观的经济组织文化，本应具有经济性。企业文化必须为企业的经营活动服务，要有助于提高企业的经营效益，有利于企业的生存和发展。
企业文化一般包括以下要素：企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、价值观念、经营理念、经营方针、行为准则、道德规范、管理制度以及企业形象。其中企业精神和企业价值观是企业文化的核心。
企业文化的核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业文化与品牌文化的区别
企业文化是属于企业面向员工的一种精神影响，企业文化的本质是通过建立一种共同认可的企业价值观，从而形成统一的企业思维方式、行为方式和奋斗目标，以达到提升员工凝聚力、执行力，以增强团队的战斗力。
品牌文化是企业面向消费者的一种情感诉求，它的本质是影响并引导消费者的消费取向，以获得消费者对品牌的信赖和忠诚，使企业通过营销产品及服务获取利益。一般而言，消费者只关心企业带给他们的品牌是怎样的，在实现自己所需要的产品及服务的使用功能基础上，是否能从品牌消费中获得内心及精神追求上的利益满足，而至于企业文化如何并不是消费者关注的重点。
当然，品牌文化同企业文化也有着密切的联系。优秀的企业文化，将会助力品牌文化的建设和培育，促进企业品牌形象的提升。那些成功的企业，其优秀的企业文化在其品牌形象塑造过程中发挥了巨大的作用的并不多。企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。民营企业究竟要做到哪一步才算是真正的成功，没人能够说的清楚，因为每一个民营企业的状况、发展都是不一样的。而每一个民营企业领导者的素质和理念也有所不同。企业文化是兴企之本，对于一个民营企业来说，如果在初创阶段没有企业文化可能问题在短时间内不会显露太明显。但如果企业文化随着企业的发展而需要构建时，一些旧的、积压的问题就会马上浮出水面。对于企业来说如不能建立适应企业发展的文化氛围，企业就会走上歧途。因此，企业文化是民营企业走上良性发展的“指路牌”。换句话说，如果民营企业想要有长足、稳定的发展就必须认真着手企业文化的建设、宣传与执行。国内外的事实证明，任何企业只要形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的员工队伍，而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。
论企业文化3
关 键 词：企业文化 ，传播，传播主体，传播客体
作为一定历史条件下，某一企业在其发展过程中形成的共同价值观、精神行为准则以及在规章制度、行为方式和物质设施中外在表现出来的企业文化。必然要围绕着企业相应的目标组织企业内部员工之间和企业与外环境之间所进行的信息传播以协调企业各种关系。在实践中，按照传播范围的不同，企业文化的传播可分为企业内部传播和企业对外传播。传播学认为，传播活动实质上是一个由传播主体（传播者）运用共同享有的符号、系统、媒体（统称媒介），将信息传递给传播受众（传播客体、传播对象），并接受其反馈的过程。但在企业文化的传播活动中，存在一个较为特殊的现象：传播主客体的二重性。
一、 企业文化的内外传播
1、 企业文化的外传播
根据组织传播理论，组织环境是组织生存的土壤，与组织产生与发展有这样或那样关系的各种联系。它一方面可以有效地帮助组织发展壮大，顺利地实现组织目标；另一方面，也会阻碍组织目标的完成，成为制约组织扩展的主要力量。环境是组织存在的基础，没有适当的环境支持，组织便不复存在，更无所谓发展。在组织与环境之间约束和适应利用的辩证关系中，传播始终扮演着极其重要的角色。正是传播行为把组织与组织之间联系起来，通过组织边界把环境资源输入组织之中，又把组织信息与产品传递给消费对象，从而对环境发挥作用。因而，对外传播是组织的本性和必需。
企业这一特殊组织，需要进行对外传播活动，其中企业文化传播是其重要的内容。全面、准确地对外展示、传播本企业的文化，最终在社会公众心目中留下一个美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美誉度于一体的企业形象，对企业发展至关重要。根据格鲁尼哥和亨特于1984年推出的新的环境划分模式：按组织面对的“公众”类型，把组织环境分为四大部分即职能部门、功能部门、规范部门和扩散部门。而一个企业的文化的对外传播对象就是这些部门，如作为职能部门工商、税务、公安等的各级政府部门；作为功能部门的供应商、顾客、人才中心、银行等；规范部门的贸易协会、专业协会、竞争者等；扩散部门的社区和一般公众。企业将自己的企业文化向这些部门传播，让最具评价力的社会公众来充分认识自己的文化，并塑造良好的公共形象，推进企业发展。因此，企业出于自身的发展目的而主动保持并推进与外部环境的种种联系，其中企业文化的全方位对外传播是促使企业与其他组织间关系及行为的协调，从而保证企业具有良好的运作环境。
2、企业文化的内传播
如果我们把企业中所有的管理要素都笼统地视为文化信息的话，企业文化传播普遍存在于企业活动的各个方面，它既是企业活动的具体形式，也是企业行为实在的内容。企业的决策、计划、执行、监督等所有管理活动，都离不开文化信息传播，文化信息的传播内容、传播模式、传播手段、传播速度、传播频率的选择，影响企业管理活动的直接结果，也决定了企业生存及发展的状况。因此，企业文化传播活动功能发挥的程度，从某种意义上说，是企业生命力之所在。作为企业物质文化、制度文化、精神文化综合体的企业文化必须通过在全企业范围内进行传播来发挥它的振兴、导向、协调、凝聚、美化和育人功能。
首先，任何一个企业的职工、管理者和股东，都具有双重身份。一方面，他们是本企业文化活动的主体，其自身的言论与行动，会对企业文化的客观形象作出贡献或产生损害；另一方面，他们也会像局外人那样，对本企业文化加以反映、认识和评价，并得出本企业的形象究竟如何的结论。这个结论就是他们头脑中形成的关于本企业文化的主观印象。这种印象首先是由企业文化的客观形象所决定的，但却不是由它唯一决定的，人的认识水平、价值观念和特殊需求也参与决定。一般说来，企业内部的每一个职工、管理者和股东，对于本企业都有一个理想的企业形象要求，在进行对本企业文化的评价时，他们会将认识到的企业文化的客观形象同自己的理想企业形象进行对比，并做出本单位的企业形象是好或是坏的判断。这种情况下，就需要通过全方位的传播让他们去更精确的了解、认识客观企业形象甚至按照他们的理想企业形象进一步改善本企业形象。因为，作为企业文化系统所有要素综合表现的企业形象的评价，尽管最主要是由企业之外的社会公众来作出，但是企业形象归根到底是由企业之内的全体职工塑造出来的，主动权仍然掌握在企业职工手里，他们通过实实在在的工作而创造出来的客观企业形象，在任何情况下都是评价的客观基础。所以，我们在探讨企业文化的主要传播对象时，应首先以企业中的全体员工为一级传播客体。
其次，人们往往通过企业文化的外显部分，即一切能表现企业文化的某种特质的物质形态或动作方式来理解企业文化的内涵。外显部分是企业文化的最直接的外在体现，它容易观察，但有时其代表的意义却不易确切定义，即某种现象究竟代表哪种文化内容和意义，观察者的理解是不会完全相同的，描述和解说上总是存在着或多或少的差异，有时甚至会得出相反的意义。一个企业的价值观念、精神境界和理想追求是企业文化系统中的种子要素或称为中心要素。企业本身并无价值观，而是企业成员的价值观。人人都有基本的价值观，它通过个体行为及态度意向表现出来。当绝大多数成员的价值观呈现大致趋同化状态时，便使企业行为方式带有了共同特质，企业文化在价值观层面上达成了共识。多数情况下，企业员工的价值观是不一致的，这使企业形成了许多“次文化”。按照帕特纳姆和普勒1987年对冲突的解释，目标的不一致或人们观念不同造成的理解认识的偏异，总是导致冲突的根源。因此，企业文化内部传播的意义还在于通过各种手段和方式，在企业全体员工中加强、深化交流和沟通，形成对企业物质文化、制度及行为方式、企业精神和价值观的共识，以减少甚至消除企业内部冲突和分歧，从而便于以整合和一体化的风貌对外展示企业形象。
二、 企业文化内传播中的主客体二重性。
传播者本身即使首先应该是接受者，然后才是传播者。只有当传播者接受了企业文化的实质性内容，对企业文化的核心价值观及其相应的体系又全面的认同和准确的把握时，才能够在企业内部像普通的员工进行传播。从这个意义上说，企业文化的内传播者，主要指创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等必须首先自己接受本企业的文化，成为本企业价值观的忠实信徒，是本企业精神的践行者，然后才有资格去向普通员工传播本企业的文化，向下灌输企业价值观和企业精神，才能够准确地传播本企业文化。
其次，企业的普通职工在企业文化的传播中同样要充当两种角色，企业文化是体现在企业人活动的方方面面的一种看不见而又具有强大影响的力量，即使普通员工，他们能否正确理解本企业文化的实质性内容，作为一个很好的文化接受者，全面而有较为深刻地认识本企业的文化，并在自己日常的生产或工作实践中去不断地强化传播，直接关系到企业文化的传播效果，职工与职工之间的互动认同和相互传播过程中，一方面作为企业文化的接受者，另一方面又作为反复传播强化的基层实践者，具有双重身份，体现内传播的主客体二重性。
另外，企业文化传播中尤其要注意意见领袖的作用。传播学认为，在信息传播中，信息输出不是全部直达普通受传者，往往是通过意见领袖来传播的，意见领袖（opinion leader）又叫舆论领袖，是在信息传递和人际互动过程中少数具有影响力、活动力，既非选举产生又无名号的人。这些人是大众传播中的评介员、转达者，是组织传播中的闸门、滤网，是人际沟通中的“小广播”或“大喇叭”。
企业文化在内传播中一定要重视意见领袖作为传播者与普通员工之间中介人的特殊力量。企业文化的内传播要求创业者、管理层人员、负责企业文化的宣传部门等就必须首先向意见领袖正确传递本企业的以价值观、企业精神、理想追求为核心、包括企业制度、习俗及体现企业理念的一切物质要素在内的综合企业文化，并将他们自身的价值观念、行为规范和个人利益统一、同化到整个企业中来。这样，才能使得意见领袖在摄入信息时，消除错误、歪曲式的理解；并最大限度地减少他们传播和扩散小道消息和流言蜚语的可能性，切实发挥好其积极进步的网络纽带作用。意见领袖作为传播客体的特殊之处就在于他们在接受到信息后，会对这部分信息予以加工，进行再传播和再扩散。这时，意见领袖们就成为了企业文化传播的主体，发挥着传播主体的作用。
三、 企业文化外传播中的主客体二重性。
传播理论认为，传播可分为四大类，即个人传播、人际传播、组织传播、大众传播，企业文化在对外传播时尤其要善于借助以大众媒体为依托的大众传播的巨大力量来取得更好的效果。
人们按照传播媒介方式的不同，把大众媒体的发展划分为4个不同的阶段--纸媒介的传统报纸、电波为媒介的广播、基于电视图像传输的电视分别被称为第一、第二和第三媒体，而伴随INTERNET的迅速发展，新兴的基于互联网传输的媒体称为网络媒体即第四媒体（俗称电子报纸）正在蓬勃兴起。
统计显示，因特网发展的速度超过了它以前的所有其他技术。前三类媒体尽管受到新兴媒体的巨大冲击，但仍保持有一定的长处。如印刷媒体除信息容量大外，还可长期保存、随时取阅；广播媒体适应了不同文化程度的听众，易于沟通；影视媒体传播范围广阔，尤其能产生潜移默化的传播效果。我们之所以强调互动媒体的作用，是因为以电脑、多媒体、信息高速公路为主体的信息“生力军”，有着集报纸、广播、电视等大众媒介的优点于一身的高度综合性。专家说，任何信息一旦进入互联网，几乎就可以同时被分布在世界各地的网民在自己的电脑屏幕上看到和随机音箱中听到。互联网是唯一全球性媒体，而传统媒体包括电视在内则由于种种局限（包括运营成本、意识形态等）而不能轻易跨越地域的限制。所以，企业文化在对外传播中，除了要继续利用传统媒体的既有优势外，更要注意跟上时代步伐，在今天的互联网时代里借助网络的无穷力量实现传播目的。
大众媒体中的职业传播者主要进行采、写、编、传等活动，其中“采”是第一位的，如果企业经营活动中没有很好的素材资料，编写出来的东西必然缺乏生命力，索然无味，也就无所谓传于不传了，因为效果已可想而知。同理，依靠四大媒体的专职传播者来传播企业文化，必须先向他们进行一次传播，使其头脑中对本企业的文化有一个完整、准确的定位，这样他们才能综合运用各种传播手段、技巧、谋略来和企业配合搞好企业形象的充分展示。企业文化最常用的外传播手段主要是广告。企业支付一定的费用，利用电视、电影、广播等媒体、图书杂志的封面或插页、或通过影星、歌星的表演、精美的画面、艺术的语言、生动的文字等来宣传企业文化，只有先使广告商真正理解本企业文化的精髓，才能把这种对提高企业知名度作用最为显著的广告活动，做得有声有色。
另外，世界上众多企业运用企业形象识别系统CIS(已经从Corporate Identity System发展到了Corporate Image System)来传播企业文化和形象，其中精髓应该是企业的理念识别，这也是企业文化的核心实质。那么，在委托设计师进行设计时，必须首先让设计咨询机构，充分领会本企业的文化实质后，才能够在设计中体现其内在本质性的理念，设计成果才有文化底蕴，在这一传播过程中，设计咨询机构充当了企业文化的接受者角色。当他将这一文化融入到了设计中去的时候，他又充当了传播者的角色。
网络时代，企业可以开办一个企业自己的网站或宣传企业的主页，便于受众的全面查阅和了解。根据传播学中的守门人理论，在大众传媒中，存在着能决定什么性质的信息可以被传播、传播多少以及怎样传播的人或机构的把关者，即守门人。而守门人实际上是一个集选择性接受者和传播者于一身的二重角色。首先，他应是一位接受者。这时，他完全以普通受众的心态和眼光来看待和审视这些未正式进入传播渠道的消息资料，然后，他将选择企业文化中的内容，向外传播，担任传播者的角色。
普通社会大众，在接受某企业文化的以后，也会充当传播者，向更广泛的领域和更广泛的大众进行传播，他们不仅仅是企业文化外传播的受众，从某种程度上讲，普通社会大众的口碑，最具有传播性。企业人或与企业具有商务合作关系的媒体为企业所作的企业文化外传播，始终摆脱不了令人置疑的低可信度，只有第三方的.普通社会大众的话反而具有可信性。不仅如此，他具有传播面广，传播时间持久的特性。企业必须正确对待普通大众的传播力量，正确引导，及时纠偏不正确的传播内容，极力维护企业文化在公众中的正面形象。
四、 企业文化内外传播中主客体的转化。
企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它表现为企业独特的行为方式。作为企业成员不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，成为企业的“真正”一员。应该说，这一群体同化过程无时无刻不存在信息传播活动，没有传播，同化是难以实现的。企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化的传播，使全体员工共享企业的价值观、企业精神、经营理念，共同遵循企业规章制度，共创企业独特的物质、精神风貌。因而，企业员工首先是以企业文化内传播客体的身份而存在的。
同时，企业员工也是企业文化外传播的主体之一。这是因为，企业文化外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业发生了关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度。质量越高，态度越好，顾客头脑中所留下的企业形象就越好。由于一个企业的产品和服务都是由企业中的“人”创造和提供的，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口，只是他们中有的可能并没有意识到自身的这种角色。实际上，除了在直接与外界打交道的岗位上工作的职工、英雄模范人物、企业知名人士以外，其他普通职工的一言一行也同样会参与企业文化的传播。企业职工身上普遍存在的文明、道德等素养，和牢固树立的服务、质量、顾客、竞争和创新等意识，构成了企业文化系统中的品质化要素。由于品质化要素被喻为企业文化的血肉，因此，企业全体职工即人的因素在展现和传播企业文化时显得至关重要。每个职工的素质及其外观，实际上都会影响到公众对其所在企业的评价。所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。
系统理论告诉我们，企业是开放的系统，它与环境处于经常的输入——输出关系中。边界延伸者便是这种关系的中介者，直接承担了企业与环境的传播活动。边界延伸者主要是指企业中那些在与环境联系中一定程度上代表企业某种形象并发挥连接或扩大企业影响的部门及其组成人员。他们具体负责从环境中获取资源和能量，又把企业产品推向环境，使企业获取利益。边界延伸者的另一个重要作用便是代表企业向环境输出信息以影响公众舆论和行为。这些延伸者如公关人员、接待人员、服务人员等实际充当了企业某一方面的形象代表，而企业领导者则是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。这种公众形象又使人们直接联系到企业的产品、工作和策略，从而在文化层面建立起对企业的全面认识。好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。
很显然，企业组织中的很多部门和成员都不同程度地扮演着延伸者的角色，这样才能使企业与环境的联系得以保持并处于经常状态。如营销代理和采购代理、市场部门和广告部门、公关部门、招聘部门、传播顾问和解说者、接待部门等，他们通过接受环境的反馈了解企业行为缺陷，为企业调整提
供政策咨询。 另外，值得指出的是，从一定意义上说，企业中设立的所有部门及全体成员都具有边界延伸者的意义，而且延伸者的作用发挥也并非只通过业务行为加以表现，它实际上集中在几乎所有的企业组织行为之中。
从以上分析来看，其文化传播不单纯是传播与接受的关系，而是具有交替互换的多种主客体的传播与接受的关系，主客体二重性是十分明显的企业文化传播属性。
参考资料：
（1）《企业文化学》罗长海著，中国人民大学出版社，1999年版
（2）、《传播学导论》邵培仁著，浙江大学出版社，1997年版
（3）《跨文化传播》刘双，于文秀著，黑龙江人民出版社，20xx年版
（4）《组织传播》教军章，刘双著，黑龙江人民出版社，20xx年版
论企业文化4
[摘要] 企业文化的内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化只有不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进，促进企业方针和目标的实现。从文化的视角论述了企业文化创新的内涵，当代企业文化创新的模式，并指出企业文化创新过程中需注意的问题。
[关键词] 文化企业文化企业文化创新
文化是指人类社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，其特征主要体现在四个方面:稳定地延续性，严密的伦理性，突出的人本性和进取的奋发性。文化不是僵死的和一成不变的，而是处在动态的发展过程中的。而作为亚文化的企业文化具有文化的一切特征，自然也是动态的、发展的。在现代企业里，随着经济体制的转换，现代企业制度的建设、科学技术的发展以及人们自主意识和自我意识的增强，企业文化的内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化必须不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进。否则，以企业文化的不变来应实际环境的丰富多变，只能使企业文化的源流枯竭，使企业文化失去应有的生命活力。因此，企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。
一、企业文化创新的内涵
近年来，企业的内外部环境发生了巨大的'变化，企业经营理念和价值观念发展了重要变化。由于价值观和经营理念是企业文化的核心和灵魂,是判断企业行为的标准,也是指导企业发展的精神动力。因此，企业经营理念和价值观念的变化必然带来企业文化的深刻变革。
1.协作文化。现代企业是由一群具有共同目标且相互依赖的分属于不同组织或部门的决策者组成的团队。协作是保持这个团队稳定、和谐有序状态的重要机制。一旦缺乏决策者或者组织部门之间的协作，企业的运作就会出现障碍,企业的稳定就会遭到破坏，如果个人的能量不断增强,但整体协调的情形不良,只会造成混乱,从而使企业的管理更加困难，进而影响团队目标的达成。因此,企业管理实质上就是一种协调活动。发扬团队精神，在企业内部营造在上下级之间、企业各部门、各员工之间平等、和谐、团结、友爱的融洽关系就至关重要。
2.速度文化。在当今新经济时代，由于信息和网络技术的迅速发展，“速度”已成为企业赢得竞争优势的一个重要的工具，谁在时间上抢占了先机，以最快速度满足了顾客需要，谁就获得了市场盈利的更大空间，这使得企业把速度看作是嬴取竞争优势一个重要砝码。特别是在产品、价格、服务等方面无法与对手拉开距离时，速度无疑成了企业最关键的竞争手段。因此，培育一种重视速度的企业文化成为当务之急。
3.学习文化。彼得·圣吉指出:“在某些层次上,个人学习与组织学习是无关的,即使个人始终都在学习,并不表示组织也在学习。但是如果是团体在学习,团体变成整个组织学习的一个小单位,他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广,进而建立起整个组织一起学习的风气与标准”。之所以要构建企业的学习文化，就是因为团体的智慧高于个体的智慧,团体能放大个体的力量。特别是当今社会知识正以爆炸速度在快速增长，知识更新速度加快，企业持续运行期限或生命周期受到严峻挑战。企业只有培养自己的整体学习能力，才能丰富知识和提高企业快速适应环境的能力，在竞争中赢得主动。因而在企业内部形成一种重视学习、善于学习的文化氛围，将企业打造成为一种学习型组织将是企业文化建设中的一项重要内容。
4.形象文化。企业形象是公众对企业在运作过程中表现出来的行为特征和精神风貌的总体评价和综合性反映。良好的企业形象，对内能提高员工的工作积极性和工作热情，增强企业的内聚力，对外可优化企业外部环境，提高企业的知名度和美誉度，获得消费者的好感，进而增强企业竞争力。因此，企业要在员工中进行形象文化教育，教育员工要像爱护眼睛一样爱护企业形象，树立以质量求生存，以管理增效益，以科技求发展的主导思想，面向市场，面向大众，以优质产品取胜，以优质服务取胜，以良好的企业形象，赢得社会良好的声誉。
5.创新文化。创新是一个企业的灵魂，是企业生存和发展的重要基础，企业只有通过自身的创新才能应对快速变化的不确定性。特别是在科学技术飞速发展、经济全球化激烈竞争的今天，面对复杂多变的市场需求，创造性和灵活性已成为企业最宝贵的资源，创新不再是少数管理者或技术人员的事，企业更要重视全体员工积极性和创造性的发挥。因此，企业要重视和培养职工个人的独立性、个性和灵活性，激励创新，最大限度地发挥全体员工的创造热情和团结协作的“团队精神”，形成创新型企业文化。
6.融合文化。现代企业之间的竞争已不再是传统工业时代那种你死我活的竞争，企业为了提高自身的竞争优势，整合资源，更多的是寻求一种“双赢”的共生关系，既在竞争中合作，又在合作中竞争。而企业文化的融合是这种“竟和关系”能否有效的前提。因为企业各自创业史、经营发展目标、员工素质不同，因而各自形成的文化也不同，没有企业文化的融合，就会出现貌合神离的状况，很难做到真正的有效合作。
二、企业文化创新的模式
根据约翰·科特的观点，企业文化的创新模式是一个自上而下的过程，企业高层领导是这个过程的发起者和倡导者，在这个过程中起着特殊的重要作用。他们首先要根据企业发展的战略规划和战略目标确定企业发展的经营体制和经营方针，为了确保他们所倡导的经营理念得以贯彻实施，他们一方面要进行大力宣讲经营体制变革的必要性,另一方面又要对企业的各项管理制度如用人、奖励、晋升、考核等制度进行改革，同时身体力行带头执行,以促使新的经营方式的产生。而新的经营方式如果行之有效的话,就会产生新的成就与业绩,显著的成就与业绩就会促进企业行为规范的逐渐改变以及企业共同价值观念的逐渐改变,从而形成新的企业文化。
三、企业文化创新应注意的几个问题
1.新的企业文化培育不是一蹴而就的，企业高层领导者应当充分认识到企业文化建设困难的艰巨性和复杂性。这是因为企业文化具有稳定性,企业文化的创新要在排除陈旧企业文化观念阻碍的基础上,改革与实现环境不相适应的传统行为,倡导与建设新的价值观念与行为准则，这可能还会涉及到企业内部关系、利益的调整。因此，为确保企业文化创新收到令人满意的效果，企业高层领导者必须有充分的思想准备。
2.要高度重视企业新的价值标准的确定。由于价值观是企业文化的灵魂，因此，企业新的价值标准的确定是企业文化创新最重要的工作。企业新的价值标准确定要坚持四个基本原则:（1）企业价值标准要科学、简洁，有鲜明的特色;（2）企业价值观要体现企业的经营哲学、宗旨和战略发展方向;（3）企业价值观应与企业员工的认可程度、员工的基本素质相协调，标准过高或过低都难以达到预期效果;（4）确定新的企业价值观要认真广泛听取各种意见，要经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地提炼出既符合本企业经营特点又被员工认同的企业价值观。
3.要具有鲜明的个性。企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要有鲜明的个性特点。因此，培育什么样的企业文化，塑造什么样的企业形象，倡导什么样的价值观念，提倡什么样的企业精神，都应从本企业的实际情况出发，切莫照搬照套，生搬移植。在企业文化创新中，要突出企业特色和体现个性，就不能舍弃优秀的文化传统，这是挖掘自己具有个性的企业文化的着眼点，只有从文化传统中提炼出为现实的企业文化可用的养料，企业文化这棵大树才能根深叶茂。
4.要坚持企业文化创新的动态发展观。企业文化是一定时期历史的产物，是为企业经营发展服务的。因此，当企业的内外环境、经营条件、经营战略变化时，企业要不断对企业文化进行调整、更新、丰富和完善，使之保持持久的活力。
参考文献:
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[3]约翰·科特[美]等著曾中李晓涛等译:企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社，1997
论企业文化5
1 企业文化管理的定义与特点
1.1 企业文化的定义
企业文化的一般定义是指企业在生产经营的长期实践活动中逐渐形成具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相应的制度载体的总和。这一概括包括三层含义：企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，它为企业的经营管理服务。企业文化的核心是企业群体的共同价值观，它属精神文明范畴。企业文化又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业职工接受、传播和遵从。从直接意义上来说，企业文化主要包括企业共同价值观、企业精神、企业家精神、企业理念等。
1.2 企业文化的特征
（1）精神性。企业文化是一种以人为根本，以精神为导向的管理方式，它属精神文明范畴。要在一定物质文明基础上产生，与一定物质文明水平相适应，同时也对物质文明水平的提高有强大的反作用。
（2）集合性。企业文化是一种群体文化，是企业职工价值观的集合。
（3）微观性。企业文化是一种微观文化，它要受一个国家、一个地区或一个民族宏观文化的影响，但必须有自己的个性和特色，不能用整个国家、地区或民族的宏观文化来代替企业文化。除此之外，企业与企业之间，也应有文化差异，不能千篇一律。
（4）社会性。企业文化是企业共同价值观的反映，要受一个国家社会制度、法律制度以及意识形态的影响，具有社会属性。因此，一个企业的文化建设不能脱离国家社会制度、法律制度的要求和宏观文化的影响去搞“世外桃源”。
（5）可塑性。企业文化不完全是自发产生的，需要在一定基础上进行挖掘、整理和概括，同时还需要在实践中不断充实和完善。企业文化也有一定的相对稳定性，它的产生和塑造，都要受一定客观基础和条件限制，不能也不可能一时一变或任意塑造。
2 企业文化在企业管理中的战略定位
2.1 企业文化是企业综合竞争力的基础
当前市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中寻求发展，首先企业的综合实力要过硬，而企业文化是企业竞争力的基础，企业只有强大的核心竞争力才能够在如此激烈的市场竞争中胜出。企业文化关系到整个企业员工对自己企业的认可程度，而这种认知度在在很大程度上影响员工的效率。众所周知，人才是最关键的战略资源，一旦企业员工可以通过企业文化对企业有高度的认同感，并愿意为企业工作，贡献自己的价值和实力，将能够在很大程度上提高企业的核心竞争力，最终促进企业的发展。企业管理活动的有效开展关系到企业综合竞争力的提高，与企业自身的规模密切相关，而企业文化是影响企业综合竞争力的核心要素，没有企业文化的指导，企业管理活动将是无目的的机械活动，无法使员工对企业产生忠诚和责任感，也不能形成企业凝聚力。
2.2 企业文化为企业发展指明方向
对于企业的发展，最重要的不是发展的速度，而是发展的方向，只有企业自己明确了未来的发展方向，才能最大程度确保成功，也有利于发展的持久性和稳定性，而且还可以避免出现更大的错误使公司遭受巨大的损失。在企业发展方向的确定上，企业文化确实可以发挥更突出的作用。众所周知，企业文化并不是随着企业的诞生而诞生的，它是随着企业发展不断总结完善起来的，在这一过程中也得到了所有企业参与者的共同认可，因此，企业文化具有高凝聚力，代表着整个企业的精神意志，而这种精神也是价值观的体现，企业员工的价值通过这一企业文化展现出来，进而就能够有效地保障其发展方向的有效性和准确性。
2.3 企业文化有助于企业品牌的塑造
品牌形象是现代企业竞争力的重要标志，也是企业软实力的综合体现，良好的企业品牌形象可以无形中提升企业的竞争力，为企业带来更多的潜在客户，有助于促进企业市场份额的增加。在目前的市场发展中，企业品牌越来越受到消费者的重视，这也要求企业的管理者要注意塑造自己企业的品牌。企业文化的作用同样明显，企业品牌实际上是一种知名度的问题，这种知名度在一定程度上受到企业文化的影响，好的企业文化可以有效地提高企业的知名度。
3 企业文化与企业管理融合发展的举措
3.1 通过科学的管理制度，积极孕育企业文化
企业的管理制度是维护企业良性发展的重要保障，没有企业管理制度，企业便不会有长足的发展。企业文化是企业发展的精神指引，因此，只有在企业管理制度中孕育出来的企业文化，才可能更好促进企业管理制度的顺利推行，更好的促进企业的发展。首先，企业管理者对于企业的员工要进行社会责任感、主人翁意识等多方面的熏陶与教育，不断提升员工的思想，让员工的思想和境界与时俱进，与企业发展同步，唯有如此，企业管理与企业文化才能更好的融合发展。
3.2 积极构建企业发展的'和谐环境
企业发展受内部环境的影响是比较明显的，如果企业内部勾心斗角、你整我多，都以个人利益为主，而不顾企业利益，那么，长此以往，企业便没有发展的动力和凝聚力。而和谐、积极向上的内部环境，则会将凝聚企业员工的力量，齐心协力，共同促进企业的发展。因此，企业管理与企业文化的融合发展，必然需要企业的和谐环境，一方面，制定科学的企业管理制度，企业管理制度一定要符合企业发展的实际，不能浮躁于表面，要得到员工的响应，顺民心、得民意。另一方面，搞好奖惩机制，为员工提供各种上升的空间，激励员工的工作热情，积极引导员工将自身追求的价值与企业的战略发展目标有机结合，积极鼓励员工在企业这个大家庭中努力实现自己的价值。
3.3 加强制度建设，强化企业文化熏陶，促进二者融合
企业文化建立起来之后，企业的发展一定要更好的适应企业逐渐形成或已经形成的企业文化，因此，我们首先要加强制度建设，通过完善这些规章制度，为员工提供上升发展的空间，激励员工积极向上，为企业的发展贡献心力。其次，我们一定要建立长效管理机制，保证企业文化健康成长。通过建立奖惩激励机制、考评机制、教育培训机制等等，让员工明白在企业发展中，自己有发展的机会，只有将自己的目标与企业发展的目标统一在一起，才能更好的实现人生价值，从而积极努力的为企业的发展努力，从而促进企业文化与企业管理的有机融合。再者，对于企业员工，我们一定要进一步强化其对于企业文化的认识，通过管理促进其对于企业文化的理解，通过各种文化宣讲活动，让员工更好的传承、发展企业文化，并用企业文化衡量自己的言行。同时可以开展学习与评价活动，通过一名员工或者几名员工，带动其他员工不断向企业文化看齐，向企业的发展目标看齐。
4 结语
企业文化是企业管理的内核精神，具有时代性、个性和统一性，能促使企业管理向着更好、更精的方向发展，并且约束企业的行为，使其不受诱惑，遵纪守法，坚持良性发展。
论企业文化6
员工可争论工作上的问题，但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方，否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神，充分发挥非正式群体的积极作用，弱化他们的消极影响。
为何公司人才流失率如此之高?造成公司员工流失的原因主要是因为企业和员工之间心理契约的缺失造成的。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。
由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。如公司对进入企业的员工，会有意无意地违背隐含的承诺，从表面上看一切依旧，但员工强烈的心理变化却导致核心员工和优秀人才内心极为不满。这种反应和变化很快就会落实到具体行动上，即准备离职。
他们认为，这样的企业和这样的老板已经不值得他们再为此付出任何努力了。
作为人力资源管理者，薪资水平与外部同行业、专业相比较相对较低，不具有留住、吸引核心人才的竞争力，导致企业薪资制度的外部非公平性和低竞争性;同时，待遇的内部公平性问题更是突出，做多做少都一样，业绩突出的员工却得不到应有的激励，员工的付出与回报不成正比。更别说基本的薪资待遇以外的生活保障待遇了，基本上没有涉及，即使有规定也得不到落实。
对企业长期雇用的`员工来说，好的发展空间、合理的职业规划与能够获得的薪酬一样重要。被聘在某个固定岗位上的员工很少有机会针对别的空缺职位竞争上岗，也少有机会从低到高逐级上升，迫使那些高追求、有斗志的员工不得不跳槽。就是说，如果员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。
工作权责不分，有的工作无人做，有的人无工作做。建立在非合理性上的职位说明书和岗位描述无法为企业薪资制度提供科学的薪酬设计，导致只对计件制员工按工作量发放加班工资，而对那些技术和管理岗位的员工，特别是工作表现突出，占据核心岗位的技术、管理人员的加班熟视无睹。另一方面，因为企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰。即使在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择“要命不要钱”!
开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要。科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企业文化，大多数离开A企业的员工认为自己难以融入这个企业。部门之间、员工之间存在着严重的沟通障碍，有事互相推诿的现象随处可见，使员工感觉工作交流少，相互合作少，自己处于未能有效共享工作信息的状态中，感觉很孤立。
另一方面，企业文化也影响到公司的高层管理者。由于员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度，当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。公司领导对员工批评的多，表扬的少，工作中缺乏科学管理下属的方法。对于工作绩效不佳的员工只会一味指责或批评，却不给予正确的引导，引起员工的反感情绪，将工作当作一种负担，滋生离职心理。
要想留住人才，A公司必须立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性，这样才能从根本上解决问题。同时，面对企业已经出现的人才流失问题，我们也应该采取积极主动的方法予以应对。
提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。由于企业越来越灵活的用工和薪酬设计，员工个人对职业素养和能力的不断重视，使得薪资成为员工考虑个人去留问题的最重要因素之一。薪资的竞争力体现为能否支付员工高于同行业的待遇，组织是否关注员工的薪金和福利，有没有稳定员工收入的行动和计划，组织是否分配公平等多个方面。还要体现薪酬的内外部平衡，即在企业内部，要让员工自己与其他员工所做的贡献相比，获得合理的薪酬;在企业外部，要让员工与同行业员工相比，获得有竞争力的薪酬，从而更有效地激励员工。
通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作业绩。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴，在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。
第三，通过优化工作设计，提高员工在工作中的参与度和成就感。企业应意识到知识员工对工作的忠诚要高于对组织的忠诚。当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性，员工的工作满意度就越高。可以从五个方面评估工作的激励程度，方法为：激励度=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×自主性×反馈度。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感，从而降低离职率。
工作设计可以采取以下三种措施：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换，可给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能，增强员工的个人能力;增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。工作丰富化，通过在工作内容和责任层次上的基本改变，使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任，增强员工对工作的参与度，是工作的一种纵向扩张。工作扩大化，旨在向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量，是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时，提高其工作量，同时相应地提高待遇，员工会获得更大的成就感。
建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。员工的态度和对未来的认知会受到他们是否认同组织文化的影响。不管企业文化是何类型，它能否被员工认同和接受，是影响员工离职的关键。因此，让员工个人的目标与组织的目标协调一致、使员工价值观在现实中得到体现、让员工了解组织存在的问题并接受正式和非正式组织，才能保证企业文化功能的实现。只有组织文化是有益于组织发展和员工利益的，员工才会有认同感。
防止企业内部拉帮结派，积极倡导诚信的企业文化，在公司上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互帮助的气氛。员工可争论工作上的问题，但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方，否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神，充分发挥非正式群体的积极作用，弱化他们的消极影响。
论企业文化7
现如今，旅游业已经成为国内外的一个重要产业，在当前激烈的市场竞争环境下，旅游企业之间出现了各种不同手段的较量，企业文化将成为企业间竞争的一个核心元素，与企业文化之间的较量同时出现的还有价格、资源、服务项目等等，从各个方面强化自身是当前旅游企业生存和发展之道。综合各个方面的竞争来看，旅游企业的文化竞争地位日趋重要，成为企业核心竞争力的一个重要保障。
1、旅游企业文化建设过程中存在的问题
从我国旅游企业文化建设的现状分析，企业文化建设总体趋势完好，比如说许多旅游企业文化建设这一环节能够明确投入，在对企业文化建设上的认识也有所加深，这些都是旅游企业对企业文化建设重视的表现。尽管如此，在企业文化建设过程中，许多旅游企业还存在着一些问题，对企业文化建设的实用性方面和在企业文化建设的思想建设方面等都还存在着一定不足，需要引起注意。
首先，从旅游企业文化建设的意识上来说，一些中小旅游企业在文化建设过程中还存在不足。这种对企业文化建设认识上的局限性在一些规模相对比较大的旅游企业来说表现的不是很明显，因为这些规模较大的企业在发展过程中通过不断的总结和反思，基本上已经形成了一定的企业文化理念，对企业文化建设的重要性有了独特见解，加之这些企业在运作上也相对比较规范，有相对规范的企业文化建设理念。那么，与之相对的一些小型旅游企业则不然，对于企业文化建设的领悟还仅仅停留在一个相对较低的层面，企业文化建设在内涵上还有所欠缺，对于本企业内部的文化建设还不够重视，而这种不重视恰恰导致了企业文化建设过程中会有所欠缺，阻碍了企业的发展。
其次，旅游企业文化建设略显急于求成。在企业文化建设过程中，急于求成所导致的后果不仅仅是企业文化建设力度不够，更加会导致企业文化建设效果不明显。在许多旅游企业中，企业领导者想通过企业文化建设在短时间内提升企业的整体竞争力，但是却忽视了企业发展的自然规律，过于急切的将企业文化建设成果体现出来的做法往往起到相反的作用。同时，在企业文化建设方面呈现的过于急躁的状态，更会使企业内部领导与员工之间无法达成共识，阻碍了企业凝聚力的形成。
第三，旅游企业文化建设过于感性。“人性化”观念在企业文化建设中的作用是显而易见的，而且在当前环境下，许多企业在文化建设方面都在大力提倡人本观念，要在企业文化建设中尊重员工的个性化发展，但是，这种人本观念在一些旅游企业中却被理解为“感性”，甚至是过于“感性”，将“感性”应用到企业文化建设中是正确的，但是过于“感性”就会导致企业在进行文化建设过程中缺乏理性观念，阻碍企业文化建设的效果体现。
2、企业文化建设对提升旅游企业核心竞争力的重要作用
从目前来看，无论是任何一个企业，在核心竞争力的竞争过程中不仅仅体现为经济实力和技术实力的竞争，还体现为文化层面的竞争，企业文化在当前环境中已经成为了企业发展和进步的一个重要元素。那么，在旅游企业中亦是一样，企业文化建设对于旅游企业来说更是一种核心力量，是促进旅游企业实现科学化和人性化发展的一个重要保障，是提升旅游企业核心竞争力的重要因素。
2.1企业文化建设有利于提升旅游企业的管理水平
企业管理在企业中属于一种硬性的规定，管理者可以通过许多硬性的规章制度来对企业实行有效管理，甚至在某些时候可以略显强制性，通过许多规章制度的强制落实，能够在很大程度上促进企业在管理上实现规范化。同时，许多旅游企业在管理过程中借鉴其他企业的管理经验，将管理经验应用到本企业内部，在一定程度上也起到了很好的效果。但是，仅仅靠硬性的管理和一味的引进经验来支撑的企业管理是不够的，还需要对企业管理施行“软化”。所谓“软化”，就是在企业管理一系列规章制度等硬性条件下，同时建立与企业发展想适应的企业文化建设，这样，就实现了企业管理的软化。可以说将企业管理“软化”并非是对企业管理“弱化”，尤其是在旅游企业中，加强企业文化建设恰恰能够在很大程度上促进企业管理的有效展开。虽然在许多旅游企业中都制定了一系列的奖励和激励制度，使员工在付出的后能够得到一定的回报，但仅仅凭借着物质上的激励是不够的，还需要从精神上对员工体现人文关怀，让企业员工能够在企业日常管理过程中积极服从上级安排，在遇到问题的时候能够站在企业的角度来思考问题。可以说，企业文化建设的效果好坏可以直接表现在企业的日常管理中，比如说天津中国青年旅行社在价值观建设方面，就体现为“敬业、忘我、亲和、精益”这几个方面，这种价值观念的熏陶是企业员工能够在企业进行管理的时候从企业出发，自觉配合企业的管理，亦能够在企业管理出现问题的时候，帮助企业领导者对企业管理中存在的问题加以指正。因此说，企业管理作为旅游企业核心竞争力的一个重要体现，离不开企业文化建设的支持。
2.2企业文化建设有利于促进旅游企业形成完善的激励制度
从目前来看，许多企业在提及激励制度的时
候就会想到工资激励，很多企业领导者将激励制度简单的看作是企业要在员工为企业做出一定贡献的时候，给与员工一定的物质奖励，但是，仅有物质奖励的企业激励制度是不完善的，也很难实现企业实际激励的效果。在企业激励制度的构建过程中，不仅仅需要物质层面上的激励，更加需要精神上的激励。企业文化建设在企业内部来说能够起到团结员工，激励员工的作用。将企业文化建设融入到企业激烈制度中去，从人性化角度出发，建立健全旅游企业的激励制度。
2.3企业文化建设有利于提升旅游企业的品牌竞争力
品牌竞争力不仅仅体现在一些服装、电子、家居等行业中，在旅游企业中也会有所体现，旅游企业的核心竞争力提升在很大程度上也表现为企业的品牌竞争力。在我国大大小小的旅行社有很多，但在每个地区总会有令消费者信得过的几家旅行社，就全国范围来所，中国青年旅行社在各个地区的分社的影响力显得都颇大，追其根源，就来自旅游企业品牌的影响力。企业的品牌不仅仅包含产品的质量和服务的质量，还在很大程度上受企业文化理念的影响，中国青年旅行社的影响力之所以大，品牌效应之说以高，在很大程度上取决于其企业文化建设能够吸引消费者，能够让消费者信赖。几乎在中国青年旅行社的各个分社里，都将“以人为本、顾客至上”作为服务理念，将“实事求是”作为工作作风，在价值观上推崇“敬业、忘我”，这些都属于企业的文化建设，尤其是在天津中国青年旅行社中，更是在以旅游为基础上，不断推进客运、电子商务等服务，塑造品牌效应，提升其品牌的影响力。
2.4企业文化建设有利于提升旅游企业的文化竞争力
企业文化建设在旅游企业中的`作用直接表现在提升企业的文化竞争力，促进企业文化竞争力的提升。加强企业文化建设，能够有力的促进企业内部员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间形成统一的思想，共同的价值观念，统一
的思想，共同的价值观念，统一的思维方式和行事作风，企业文化建设能够有效的将旅游企业内部的各种力量整合起来，使文化竞争力明显的表现出来。
2.5企业文化建设有利于提升旅游企业的执行力
执行力作为企业核心力的一个重要组成部分，在企业中起着积极的作用，促进了企业的发展和变化，使企业能够迅速的汲取信息，获得更广阔的发展空间。企业文化建设在企业执行力方面有着突出作用。企业中，完善企业文化建设能够更加促进企业领导和员工形成相对先进的思想，使他们的行事作风具有一定的统一性，在执行过程中具备一定的思想基础。毫无疑问，加强企业文化建设，能够促进旅游企业执行力的提升，使企业在竞争面前不乏方向感，使得企业决策更加明确。
2.6企业文化建设有利于提升旅游企业支持力
在许多企业家眼里，片面的将企业的支持力看作是企业财力和物力的综合体，而忽视了企业文化建设所得到的力量，这种观点不仅仅是片面的，更是缺乏科学依据的，尤其是在旅游企业中，将企业的支持力仅仅局限于财力更是不正确的。那么，在旅游企业中，普遍存在着一个特点，即企业本身就是针对文化进行的，需要文化的支持和作用，企业中离不开文化的因素，即使是企业财力的支持也离不开文化元素。因此，在旅游企业获得企业支持力的时候，需要文化建设的参与，只有这样，才能够真正的提升旅游企业的核心竞争力。
总之，旅游企业的文化建设对于企业核心竞争力的作用是显而易见的，加强旅游企业的文化建设，通过文化建设促进企业核心竞争力的提升，从而促进旅游企业在复杂的市场竞争环境中能够拥有自己的优势。可见，企业文化建设对整个旅游产业来说也是至关重要的，将旅游企业的文化与其竞争水平联系起来，从而促进旅游企业核心竞争力的提升，这将是企业家的明智之选。
论企业文化8
李四新 现代员工培训是企业的一种投资，是让员工通过持续的学习，提高其知识、技能水平，影响其态度，最大限度地使员工的技能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
一、当前企业文化培训存在问题
（1）培训工作的实效性不够理想
首先，很多企业人力资源部注重培训计划布置的周密性，但是实际行动起来却缺乏后期足够的关注，一线管理者认为培训是人力资源部门的事情，对培训结果如何却不太关心，最终培训只是流于形式。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。
其次，企业的培训没有风险意识，对人才的流动和人才的流失没有高度重视，培训工作忽视了培训迁移的情况，导致了培训了优秀的员工，但是却离开本公司，形成“马太现象”。最后，培训工作没有与企业总体目标紧密结合，出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训工作中往往培训课讲得很好，可不知怎么用；理论性很强，实践的指导性很差；听的时候体会很深刻，用的时候不知从何入手。
（2）只培训少数成员
有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，有的领导认为单位的'现时工作最主要，还有的单位忽视了管理人员的培训，只培训一般的员工，员工培训作为企业人力资源开发中的一环，是一个系统工程，任何群体的缺失都可能形成“木
桶效应”，因此员工培训工作中存在培训人员的差异，这样的培训没有任何效果。
（3）培训方式单一
目前在公司采用最多的方式就是课堂学习，这样的培训，形式枯躁，没有吸引力，强调观念的灌输，缺少与生产经营相结合，结果是流于形式，收效不大。
二、现代企业文化培训的发展方向
1．企业培训呈现高科技趋势
如今科学技术飞速发展，在科学技术就是生命力的时代，多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如企业E- learning系统、KM系统等通过运用多媒体技术进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等，这种技术创新，能使员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。
2．企业培训的深层次发展
现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，培训工作要向各个领域渗透，还要加强对职工的形势任务教育，崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高，增强职工参加培训的自觉性和主动性，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率，坚定职工搞好培训的信念，提高自学能力，做好长期学习的准备，形成高科技、深层次、社会化、高质量，形成“学习型企业”除了员工知识和技能的培训，可通过一定的形式，向培训企业文化、团 队
精神、劳资关系等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。
3．培训的计划性和系统性—战略性
培训工作既要讲究计划性，要提高各级管理者领导的科学管理水平全面提高企业管理科学化程度，做出月、季、年培训工作计划；还要讲究系统性，就要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，
4．培训的针对性和实用性
进行有针对性地培训，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术，使培训更加贴近业务一线。要坚持培训工作的实用性，就要打破条条框框的束缚，不拘泥于形式，可以通过岗位练兵，调动员工积极学习技术的热情，激励高素质员工。还要使培训的整体部署与企业发展战略紧密结合，重点培养员工的某一项紧缺技能，使其迅速掌握，尽快应用到实践中去。建立和完善培训的管理、考核和激励制度，加强适应性培训的组织与协调、检查与考核，确保培训不走形式， 取得实效。
三、企业文化传播新模式
企业文化传播方式大致分为对内和对外两种传播，一般对内传播包括企业内训、内刊、企业内部员工标杆等，对外传播包括外部品牌宣传、企业形象宣传等，两者传播方式有很大区别，不过其内在核心价值观的统一是两者紧密联系的核心。
1.企业文化对内传播
第一种形式是公开课，是在最短的时间内传播最大信息的文化培训方式。公开课可以请社会知名专家讲授，也可以是内部资深培训师传受，公开课的形式优点是时间短，收效快，不足是受众参与程度低，理论性强，实践性差一些。
第二种形式是即时培训.抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《天下万合》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能
特点一：试行时间久，效果良好特点二：即时即刻，发现问题，解决问题特点三：抓住实例，现场剖析，印象深刻特点四：统一人员动作、观念、技能，提高效率特点五：培训结果公开发表，形成共识现场授课。这样的文化培训最能与生产一线结合，与员工零距离接触，文化不再是纸上谈兵，最大限度让员工参与企业文化，不足是系统性较差，现场不定性因素太多，不易管控。
第三种形式是树立内部标杆。所谓内部标杆，就是在组织内部树立学习榜样，包括榜样经理、榜样区域、榜样销售代表、榜样专卖店等等。“榜样的力量是无穷的”。企业如果善于树立榜样让大家学习，其学习效果可能是其他培训方式无法比拟的。
第四种形式是视频学习。包括两种具体方式：一是买来视频课程，让员工集体观看，二是购买培训公司的网络视频课程，让员工随时上网学习。这一方式目前正在为许多小的公司所采取。但是，在“自由放任”的条件下通过视频学习往往效果并不好。要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习”。所谓“创造性学习”是指，要采取两种辅助性学习手段：一是，在要求营销和销售人员自行上网收看视频课程时，营销培训经理要为每一个要求学习的课程列出相对的试题，以便对营销和销售人员的学习情况进行评估，并与绩效考核指标挂钩，否则营销和销售人员可能并不认真收看视频。二是，营销培训经理在组织营销和销售人员集中进行视频课程学习时，自己要事前“消化”视频课程，并将视频课程中老师所讲述的内容与本公司的实际营销和销售工作结合列出若干问题，在学习的过程中，每收视一部分的内容后，询问大家“记住了哪些概念、观点和方法”，同时抛出一个或多个与现实工作联系紧密的问题，让大家充分展开讨论。
第五种形式是读书活动。这是一种成本极小，但效果正面的培训方式。一方面它可以使员工从读书中学习到知识和技能，另一方面可以培养员工自我学习的能力。采取这一学习方式的一般组织方法是：管理者精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段(比如一个月发给员工一本，要求其在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束时将员工集中起来，让每一位人员分享自己记住了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。为了有效地激励广大员工真正地看书学习和积极分享心得，可以采取一些小而有意义的奖励。
论企业文化9
企业以销售利润为生存的根本，销售利润靠人来实现，而要实现人的创造力，靠的就是企业的文化。有文化就有利润，有利润就有企业的长治久安，就有企业的发展动力。因此，打造一个好的企业文化就是成就一个非凡的企业管理者最核心的任务。
好的企业文化应该以“人”为核心的贯穿力，通过对人的价值认同去实现企业的高速发展，中国有句俗话叫“一人兴邦”，意思是说一个人的智慧可以改变一个国家的命运，那么一个人的智慧就自然可以改变一个企业的命运了。
那怎样才能实现人才的一人兴邦呢？问题的最核心就是建立起适合人才成长的机制，让人才为未来的人才不断的创造平台，不断的扩张企业的版图。因此，就要建立一种全人才的方位机制。放弃那种：“适合企业的人才，才是最好的人才。”的小思路。用包容的心去创造一个：“只要是人才就适合企业”的新的文化机制。不怕你强，就怕你不强，其实从《三国演义》的故事中我们就可以得到启发，人才的集中构建了魏国的强大，也打造了蜀国的繁盛，从总体而言，两者的人才战略塑造了两国的鼎盛与繁荣，可见人才对于企业的重要性。而引进了人才之后的合理化考核，以及以身作则的表率作用，以及当权者把握局面的度的手法处理上，就可以看出两家的不同命运。
曹操深知人才的重要性，在制订人才战略的时候，当刘备来投靠曹操的时候，曹操深知刘备绝对会成为今后的大祸患，可是为了不影响整个人才战略的实行，使外界产生魏国不容才的大局上，曹操乾纲独断，制订了留下刘备的人才战略指导思路，其气魄与气势就可见一般。在推行人才制度的时候，选材用人，使管理的思想发挥到几乎及至，成就了魏国的千秋大业，也就实现了曹操从一个逃犯到一个皇帝的人生命运的转变。
而同为用人，刘备也采取了包容的心态，但是刘备用人以稳为主，以情谊取人，制人，经不起挫折与改变，经高人指点之后知道天下有卧龙，礼贤下士对人才的关怀无不进入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在号称：“卧龙凤雏”之一的庞统去接洽刘备谋求发展的时刻，刘备却以其貌不扬而疏远庞统，与曹操对庞统的大度而言，实在是难有所比，仅此一点即可以看出两人用人的核心人才观不同，刘备求才的包容是做出来的，而曹操聚集天下英豪成就魏国是气魄与胆识，是发自内心的。当得知庞统的计谋算计了自己之后，曹操并没有对庞统进行指责，相反的检讨自己的错，对火烧赤壁的事件坦然面对，以笑来面对失败，饱经挫折终于再起。
而刘备的'人才战略制订是虚伪的求才，由于在制订人才战略中的情感色彩加深太浓，所以，导致关羽死后，自己的境地处于两难，不但没有为关羽报仇，相反的损失了蜀国的整个国家战略，国家兵力，以及爱将张飞，自己也被这样的人才构架所导致的挫折，忧郁死于蜀都，终没有成就其帝王梦。
从两点可以看出慷慨用人的人，得到的将是人才的追捧，人才的服从，而委琐的用人，只会导致局面的控制失常，当这种机制一旦扎根将直接导致企业的衰弱，最危急时甚至会给企业带来致命的打击。
国家是大纲，企业是载体，试想一下，在一个企业中，如果一部分人明知道企业出现了某种问题或者可以在哪个地方帮企业控制成本，而犹豫于形势不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企业的问题，而管着企业，理着企业并将错误不断的延误下去，那企业的得失在哪里，企业付出的薪酬在哪里得到回报与补偿呢？对于知道问题的人，没有将问题告诉企业，缺乏员工的本分，企业付出的酬劳没有起到任何的作用，而对于不知道问题的人，由于不知道问题在哪，而完全没有忧患意识，拿着高薪，却将企业引向衰亡的尽头，企业付出的酬劳、权利都获得了。而他们对企业的责任，又去哪里了呢？而造成这一切问题的核心原因是什么呢？社会强调的是逆向思维，用倒推的方法去解决问题，既然明知道有问题，解决问题就只有靠自己。
因此，要建立企业的核心文化，首先要做到的是大胆用人、选拔贤才、用公平的制度去给人才以机会，以人才的实力展现出企业最核心的魅力，使企业充满生机与底蕴。在获得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。对企业而言，要将人才的本才、口才、辩才、德才、量才、度才进行全方位的考核，并作出公正的评估，择岗而适。在企业中要获得更多的人才就必须做到公平化就必须制定“门户开放的总裁面对面”建议制度（包括思想建议，人才建议，将人权放在员工的手里，使员工的命运与企业的命运挂钩，将责任进行到底）与“责任到人”的责任制度。建立起这样的文化，就可以创造企业的顶级核心文化。
将核心文化推广到市场，就可以成为全国人才追捧的对象，而人才追捧的对象，就必然成为市场销售的导向，这样的企业就不再以利润为支撑，而是靠人才去谋发展，利润已经不再是企业考虑的问题，因为源源不断的利润，已经使企业的成长达到一个鼎盛的繁荣。
论企业文化10
企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的企业共同的价值观。行为方式。行为规范，企业文化管理被普遍认为为企业管理的最高层次；企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，企业的制度化管理是企业管理高效。规范的标志和保障，那么企业文化和企业制度到底是一种什么关系呢，企业在经营管理中该如何处理企业文化和企业制度之间的关系呢？
一、 企业文化和企业制度的关系。
1、企业文化没有强制力，它是软性的，靠员工自觉来运行，企业文化我们可以把它认为是企业经营的道德规范，员工行为违反企业文化，会遭到舆论的谴责；而企业制度具有强制力，它是刚性的，它的正常运行要有强制力来保证，企业制度我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚。
2、企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系，既有统一，也有对立。统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的，就像社会治理既需要道德规范，但也需要法梢谎？而且法律所规定的都基本上符合道德规范的，同时两者都具有一定的稳定性；对立面主要表现在他们对企业经营管理所产生作用的方式不同，一个行为符合企业文化，但不一定符合企业制度。同样符合企业制度但不一定符合企业文化。
3、 企业文化是企业经营跨越腾飞的基础，而企业制度是企业经营管理稳定。规范。持续。高效的保障。
企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范，可以使企业生成强烈的认同感。凝聚力，同时对企业的战略。策略可以形成良好的沟通环境和默契；企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期形成习惯，使企业经营管理规范和高效，企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续。
4、好的企业文化能促进企业制度化建设和管理，反之坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理；好的。符合企业实际的企业制度能促使好的企业文化形成，不好的。不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化。
如果一个企业形成员工遵守企业制度的企业文化，那么企业的制度化建设和管理就容易进行，如果企业形不成员工遵守企业制度的文化，那么就会对企业的制度化建设和管理形成障碍，甚至使企业制度化建设和管理无法进行；好的。符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范，但是不好的。不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱，对员工形成共同的价值观和行为规范不利，甚至离心离德。
5、企业文化应指导企业制度化建设和管理，企业制度应去规范企业文化。这就是要保持企业文化和企业制度的一致性。
二、那么企业在企业的经营管理活动中该如何处理企业文化和企业制度的关系呢？
1、首先不要把企业文化和企业制度混为一谈，要知道两者之间的区别。
2、 要知道企业文化和企业制度对企业经营管理的重要性，企业文化和企业制度不是那个比那个重要，而是同样重要，要坚持两条腿走路。
3、企业提出的价值观和口号。目标和希望如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化，但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来，通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化。
4、企业要建立相对开放的企业文化，欢迎各种先进文化融入企业文化，但是企业的＂根本大法＂（对企业的整体制度进行指导和制约的制度）要相对保守。
现在企业不断的从别处引进职业经理人，但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况，这样就出现了这些职业经理人的引进，不仅会给企业带来一些先进的文化，但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响，如果两种文化的冲突上升到企业＂根本大法＂的高度，就会对企业带来灾难性的影响。所以企业即便是引进职业经理人，企业也可以学习他引进的先进文化，但是必须要求他的行为要受企业＂根本大法＂的制约，不能让他的行为践踏企业的＂根本大法＂。这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的.稳定性。
5、企业文化有好坏之分，所以企业要对自己的文化经常进行检讨。好的文化要发扬，但是坏的文化要抛弃，就像有的企业中的爱岗敬业的文化，那就要发扬，并且用制度的形式固定下来；不好的就像时间观念差，效率低下的文化。企业就要用制度的强制力去扭转，比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何处理。开会经常迟到，影响会议议程进行的要按照制度去处理。通过制度去扭转不好的文化，使其向好方向发展。
6、制度也有好坏和合适不合适之分，所以企业也要经常对制度进行检讨。能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬，比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等；但是防碍企业好文化形成的制度要修改。
7、企业文化有主文化和次文化的分解，企业制度有＂根本大法＂和部门制度的区别。这样就要求企业在进行文化建设和制度建设时，要进行相互对应。主文化要与＂根本大法＂相适应，次文化要与部门制度相适应。这样企业的文化建设和制度建设就会出现协调性，减少许多矛盾。
8、 用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理，用先进的制度来促进优秀文化的形成。
9、企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬。企业制度要为企业文化做好服务。
10、企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理。企业可以通过企业的报纸。杂志等作为企业文化建设的载体。
论企业文化11
庄子云：“以天下为之笼，则雀无所逃。”这句话表面上论述的是捕雀之术，实则阐述的是延揽人才之道。那么何为“天下”，笔者根据多年的企业文化工作的经验，结合实际情况，认为这里所说的“天下”应该理解为“道”，在企业里讲的就是企业文化。这句话不仅涵概了企业文化作用，同时也涉及到人才方面的问题。
那么何谓之“道”，道又是丛何而来呢？老子在《道德经》起篇对于“道”做出这样经典的阐述：“道可道，非常道；名可名，非常名。”翻译过来就是：“道”是可以用言语来表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以说明的，它并非普通的“名”。第一个“道”是名词，指的是宇宙的本原和实质，引申为原理、原则、真理、规律等，在企业文化中可以理解为企业文化理念、道德观、愿景等。第二个“道”是动词。指解说、表述的意思，犹言“说得出”，也就是企业文化是很难说清楚的。第一个“名”是名词，指“道”的形态。第二个“名”是动词，说明的意思。其实这里所说的“道”，就是企业生存之道、发展之道，我们所进行企业文化工作包含其中这些道理。
那么“道”在企业中应该如何理解？企业是否存在着“道”。企业从诞生那一天起，就象孩子一样就有了与别人不同的东西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面，这就好象一个企业在发展过程中形成了“道”，也是一个企业积累和塑造了自身的企业文化。企业文化的外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、经营思想、质量意识、质量方针、人才观念、人际关系、道德教育、文化环境等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说企业文化是一个企业最宝贵财产，虽然它是无形的，就象空气一样，你无法用眼睛看到，用照相机拍摄到，但是你可以用心灵去感受企业文化。
企业文化到底对企业起到什么作用，是可有可无的，还是企业生存发展的根本呢？面对二十一世纪，中国企业要想参与到国际市场竞争中去，最终决定我们企业成败的关键，不是企业资产的多少，企业规模多大，而是在于企业能否拥有适应信息时代竞争的高素质人才和独具特色的企业文化。企业如果没有独具特色的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，那么再高明的企业经营战略也无法成功。这就是说如果在一个企业人心向背，无法实现竞争合力，那么任何宏伟的目标都是无法实现的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壮观，并不因为她显露在外的峥嵘，而是隐藏在海面下我们所看不见的万倍于她的部分散发的无形魅力。同样，企业文化就象冰山一样，从表面上来看，不会给企业直接带来几十万、几百万的效益，但是从长远发展来看，企业文化可以给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。”这足以说明资本不是关键因素，文化才是最主要的。一个企业要在21世纪的竞争中立于不败之地，也必须要有深厚的企业文化做底蕴——文化力制胜。
那么一个企业应该怎样才能永久地留住人才呢？是用利诱或者强制手段控制人才，还是以文化吸引延揽人才呢？在这里我做一个比喻，留住人才就象抓住鸟儿一样，是把鸟儿关进笼子里面，还是给建造一个巢穴，然后把鸟儿自由地放飞在天空里翱翔，这两种不同的方式就是笼子与巢穴的区别。
怎样才能留住人才呢？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。有的企业的待遇非常优厚的，可是企业急需的人才却频频跳巢，而有的企业条件相对比较一般化，却可以不断地吸引到优秀的人才加盟，这是什么原因在驱动他们做出这样的决定呢？美国著名心理学家马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饥饿时候想吃饭，天寒时候想穿衣，饱暖之后思淫欲的生理需求，是人类最基本，也是最强烈的欲望。在满足生理需求之后，人类会转向心理需求，首先要追求安全感。在所有人类心理需求的最高境界，马斯洛称之为自我实现，实现在人世一遭最大的价值。这种要求，来自于价值观的肯定，儒家所谓“士不可以不弘毅，任重而道远”，就是这个道理。一个读书人，要有“天下兴亡，匹夫有责”的价值观，即使责任再重大，道路再遥远，也必须有所坚持。现代人虽然天下太平，安居乐业，不再有古代儒家任重道远的使命感，追求人生最大意义，创造人生最大价值的马斯洛最高需求，依然存在。因此我们可以认识到这样的道理，企业要想留住急需的人才就是要满足他们实现自我，实现在人世的最大价值的报复。所以说要想留住这些鸟儿，你就要建筑一个巢穴，使他们有一种家的感觉，能在这里充分施展个人才华，以实现个人的最大价值，从而能够认同这个“家”的理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。
那么企业是要编织笼子，还是要筑造一个巢穴呢？这里我觉得编织笼子是暂时留人直接办法，在短期内有效；而作为应一个企业文化的道中高手，应该努力建造一个巢穴，使人才在这里有了家的感觉和认同感，那么天下英雄则尽入胯下唯以驱驰。是编织笼子还是建造巢穴，这是由一个企业家的境界和理想报复所决定的。但是这里我慎重地强调，企业不应该为了囚禁人才而专门编织笼子，最终的理想应该是用企业文化去建造一个巢穴，打造共同的精神家园，给人才以自由翱翔的空间。
那么企业如何打造自己的'企业文化呢？企业文化的雏形是以有形的制度和规章编制一个笼子，使企业所有的人思想上都有企业的印记。但是企业文化建设如果只是一味的想去编织这样的笼子，哪怕用黄金和钻石等罕见的材料，把笼子编织再精巧再舒适再高贵，恐怕这样小的笼子，只能笼络住几只油嘴滑舌的鹦鹉和八哥。只会阿谀奉承的宠物不是我们企业所想要的，企业需要的是雄鹰，有着伟大的志向和报复，而且必须是真才实干的人才，而真正的雄鹰是不会栖息在这样狭小的笼中，以求得一点可怜赏赐。
在这里我想到一位建造巢穴的高手，他将松下的巢穴建得有形而无形，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化吸引着更多的朝圣者，怀着同样的虔诚，努力打造未来的松下，这位高手就是松下幸之助。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5——10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”由此看来这位企业经营的高手已经深味笼子文化和巢穴文化的差别了，不再费力的去编织笼子，而是去打造巢穴，去开拓一片“松下”精神的天空。当您仔细地解读松下幸之助的话语时候，您是否已经深味企业文化的奥妙了。
对于我们的企业经营者来说，就应该胸怀广阔，更应该在把眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼辽宁，我们可以网络一省英才，放眼中国，我们可以网络一国俊杰，放眼世界，我们则可以网络全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我们以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么我们必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
因此，我们搞企业文化建设，最终的目的不是打造一个多大的笼子，而是要打造方向巢穴，开拓一片更广阔更深远的“方向”天空，给人才以自由翱翔的空间，充分发掘他们的无限潜力，从而实现企业与个人的“双赢”。
论企业文化12
摘要：企业文化是指企业在长期的生存和发展中积累下来的宝贵文化产物，主要代表了企业精神和企业的活力，对于企业的稳定和发展有着重要的作用。现代社会进步和发展步伐都相对较快，只有不断创新才能在残酷的市场竞争中站稳脚步。企业文化作为贯穿企业发展的重要因素，对企业的创新和发展也起到了相应的促进作用。想要实现企业管理的创新，就必须要对企业文化的创新加大力度。本文从企业文化创新的角度分析，探讨了关于企业文化创新对于企业管理创新的影响。
关键词：企业管理；企业文化；创新；影响
引言：
企业文化作为企业发展的灵魂支柱，支撑着企业在市场竞争中不断产生新鲜的竞争动力，维持企业的稳定和发展。一般来说，加强企业的文化建设从建立良好的企业价值观开始，树立好一个健康正确的企业价值观和企业理念有助于培养出先进科学的企业管理观念，进而对企业的管理产生正面影响。形成良好的企业精神，有助于完善企业自身的行为规范和企业员工的自身工作素质，形成统一的价值观和发展观，有利于企业员工心往一处走，劲往一处使，增强了企业员工的凝聚力，提高了企业在市场竞争中的核心竞争力，为企业的发展奠定了坚实的基础，促进企业自身的健康发展。
一、企业文化和企业管理的概念分析
企业文化是指企业在长期的生存和发展中自主形成的一种约束企业行为准则、需要遵守的经营理念和企业价值观以及相关的道德准则的基本反馈。企业文化对于企业的发展有着十分积极的作用，与企业的生存和发展有着十分紧密的联系。
企业管理是指企业在其生产生活中对企业相关经营要素进行的一个整合，从而创造相应的经济利益和价值的过程。企业管理在每个企业中都必不可少，在企业管理中发挥着巨大的作用。
二、发展企业文化创新的意义
加强企业文化相关方面的建设，能够促进企业员工建设和创新自身对企业的价值观和使命感，增加了所有企业员工的凝聚力，使企业员工能够齐心协力为企业的发展和创新贡献自己的力量。
企业文化的创新有利于创造更具企业特色的经营管理理念，从实际出发，建设和发展出适合企业本身的管理制度，增加企业管理制度的有效性，提高企业的核心竞争力。
企业文化的创新还有利于培养企业员工自身的素质。通过树立正确的企业价值观和企业员工自身积极工作的工作热情，从工作素质层面影响到企业员工的发展。让企业员工的工作素质得到进一步的提升，进而对企业管理和发展产生重要影响，最终达到提高企业经济效益的目的。
三、企业文化创新对企业管理产生的影响
1、企业文化创新对创新企业理念的影响
企业理念是指企业管理层和企业员工一致认同并且一直追随的企业价值观，在企业文化建设中占据核心地位。高度统一的企业理念有利于提升企业管理的力度和管理水平。
企业文化代表着一种企业的集体意识，承载着企业员工的心中的希望、梦想和进取要求，在企业的发展过程中，如果企业员工能够对企业文化和企业理念产生高度认同，就会在企业经营活动中更加积极地参与生产活动，最大限度地发挥自身的聪明才智，进而为企业的发展贡献自己的力量。
2、创新企业文化有利于发展企业创新能力
现代经济发展社会，只有不断创新的企业才能在市场竞争中保持自身的核心竞争力，产生长期稳定而又高效的企业经济效益。发展企业的创新能力需要从多方面着手，而创新企业文化就有利于发展企业自身的创新能力。
企业文化作为企业创新能力的精神推动力，在其中扮演着一种看不见但实际存在的引导推动角色。企业创新能力的发展需要企业员工不断推陈出新，贡献新兴的技术和想法。而企业文化的建设和发展的主要针对对象就是企业员工，通过对其的精神文明建设，可以从企业员工的.创新素质层面，影响到企业创新能力的发展。提高了员工的工作效率和创新能力也就对企业的创新能力产生了积极的影响。
3、企业文化的创新对企业人力资源管理的创新有着积极影响
现代企业的竞争手段和竞争层面从原来的产品竞争发展到现在的人才竞争广告竞争等层面。人才是企业生存和发展的重要生产力，想要保证人才的有效利用必须要依仗人力资源管理层。创新企业文化，能够使企业员工对企业价值观产生认同感，进而服从企业，对企业产生归属感。企业文化的不断创新能够使相应的人才调配到最适宜的工作岗位并且发挥自身的长处，通过这种方式优化企业的人力资源管理，对企业管理产生正面效益，提高了企业员工的工作绩效，保证了企业人力资源管理层面的不断创新，稳固了企业自身的生存和发展。
结论：
综上所述，企业文化的创新对于企业管理的创新有着十分积极的影响。在当前市场竞争的大环境下，企业想要获得创新和更高的核心竞争力，就必须注重对企业文化的建设和创新工作。首先明确企业文化创新和企业管理创新之间的促进关系，然后正确对待企业文化创新的具体方法，采取相应的企业文化创新手段，以期能够达到创造新的企业管理方式的目的，从而促进企业的稳定和发展，提高企业竞争力水平，在现代经济发展的社会中获得更高的经济地位。
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论企业文化13
[摘要]随着现代企业文化的快速发展，其传播涉及的范围越来越广，研究领域内部也越来越深入。本文依据现代企业文化的传播构成要素，详细论述了现代企业文化传播的对内传播模式和对外传播模式，希望能够对现代企业文化传播的研究提出一些可行性建议。
[关键词]现代企业文化传播模式
现代企业文化是在经济活动组织中形成的一种行为习惯、意识形态，是一个企业共同信仰的价值观，包括信念、符号、仪式等方面，在不同的企业历史时间有着不同的特征，既有时代的气息，又有历史的特色。一个优秀的企业必定拥有自己独特的文化背景，这种文化可以从很多方面表现出来，或者进一步说优秀企业的文化无处不在。现代企业文化是促使企业不断进步的充分条件，能够提高企业在市场竞争中的软实力，为企业的长远发展、制度的确立提供智力支持和道德基础，密切员工与企业、工作之间的关系，达到三方的和谐统一。传播是指个人或者团体利用符号系统向其他人或者团体传递信息的一个过程，传播在历史上要先于文化产生，传播是文化最基本的属性。现代企业文化传播大多是应用领域内的传播，是现代企业通过各种传播途径，向内部员工和外部社会宣传自己的过程。现代企业文化有一般文化的共性，也有自己独特的传播个性。
一、现代企业文化传播构成
现代企业文化传播构成要素包括：文化传播的主体、客体——人;文化信息本身;传播媒介;噪音;传播环境;信息反馈;传播效果等几个方面。
首先，现代企业文化传播活动中最基本的也是最基础的要素是人，既包括信息的发送者也包括信息的接收者。发送者是企业中组织化的部分，接收者通常是企业中的个体成员，是一个具有某种普遍性质的群体。在现代企业文化传播实践活动中，企业员工既是文化的发起者、传播者，又是文化信息传播活动的被动接收者、反映者。德博拉·坦嫩的《那不是我的本意》中：“传播是一个持续流，每个人都同时是被动反应者和主动者，主动者和被动反映者。”其次，现代企业文化传播活动中的重要因素是企业文化信息本身，传播的信息等于信息包含的意义加上承载这种意义的符号就形成了信息本身。其中的意义指的是人们对于自然事物或者是社会事物的认知状况，是人类赋予对象事物的一些象征性东西。符号就是信息内容所借助的外在形式或者载体，是传播信息和表达信息时必不可少的一个要素。现代企业要将文化信息编码成为语言、图像、文字等一系列符号，接受者要对这些符号进行翻译和解读，领会其中蕴含的精神和意义。其中信息时传播活动中最主要的组成部分，它的关键性作用在于把精神意义从一个集体传递到另一个集体。另外，由于传播主体和客体自身条件的千差万别，所以符号表征出来的意义与传播主体所要表达的本意往往会有一定的差异，这种情况在传播活动中经常遇见。
第三，现代企业文化传播离不开传播媒介，媒介是文化信息的承载者和传递者，又称传播渠道或交流工具，是将传播活动中的传播主客体连接起来的纽带和桥梁。社会系统、表达工具，以及先进技术为基础的表现形式等都属于传播媒介。这些媒介都属于社会的一个组成部分，受到政策、法律以及风俗习惯的制约和规范。
第四，现代企业文化传播过程中存在着不和谐表现因素——噪音。噪音信息指的是在传播过程中，影响或者阻碍正确的文化信息的传播以及被接受的一些列事物的总称。文化信息传播过程中产生噪音可能是企业内部的原因也可能是外部原因，其中内部的噪音可能由于传播者自身的要求、智力、潜能等因素，外部的噪音可以归结为文化信息的传播情景差异。
第五，现代企业文化传播因素还包括传播情景。情景指的是对现代企业文化传播行为产生直接或间接影响的外部因素综合，主要是具体的文化传播活动进行时的场景：传播时间、传播地点、接受对象构成、以及其他外在条件。广义上的传播情景还有传播主体和客体所处的社会群体、组织机构状况、语言文化习惯、信仰风俗宗教等比较广阔的范围。
第六，现代企业文化传播过程中必不可少的一部分是信息反馈。信息反馈指的是接受者对接收到的文化信息作出的反应或者回应，是伴随着对文化信息符号的解读进行的第二次文化信息符号化行为，是接受客体对文化传播活动的反作用。在传播活动中，信息接收者的反映就是对文化传播的及时反馈，积极的信息反馈可以促进传播行为的发生、发展，消极的反馈则是抑制或者阻碍文化传播行为的进行，也可以起到矫正文化信息的作用。因此，信息反馈可以用来指导企业自身行为表现，例如制度规范的调整、人员的合理配置等。
最后，现代企业文化传播活动的开展必然产生一定的传播效果，就是传播活动起到了什么样的作用。传播效果按照影响的程度可以分为认知层面、态度层面和行为层面，是一个完整的传播效果形成所经历的不同阶段。传播活动本身总是有着某种影响力存在的，由于传播因素的不确定性和传播主客体的巨大差异性，这种影响总是随着传播活动的进行而不断变化，这种影响的变化可能是意识的变化、行为的变化或者是认知的变化。
二、现代企业文化传播的模式
在现代企业文化传播过程中，根据接收对象的不同，可以将其分为对内传播、对外传播两种传播模式。
1.现代企业文化的对内传播
现代企业文化的对内传播是企业本身把自己秉承的优秀精神价值向内部员工进行传播，促使员工对自身所在企业的文化产生认同，从而适应企业生活环境、明确企业的发展目标、统一企业的价值评价，并形成一套规范的行为模式，在长期的企业生活中内化成为员工自身的行为习惯和文化态度。真正成为企业内部的一员，符合企业的长远愿景规定以及价值体系标准。现代企业文化传播要想打造优秀的文化氛围，必须再企业内部进行有意识的文化传播，这种传播的主要内容指的是企业中已经成熟的优秀行为模式，包含三个层面：企业文化的物质层面、行为层面和制度层面。这三个行为层是现代企业的精神文化符号表现层。而接受者隐性的心理模式即是员工的文化内化，是文化传播的关键所在，显在的文化行为模式传播是基础传播，只有内化程度的高度进行才是现代企业文化传播的真正目的所在。现代企业文化的对外传播是指企业借助社会主流媒介、专业报刊、网络广告等来宣传自身的文化特色，树立良好的品牌形象。任何企业都致力于在现代市场经济的竞争中求得良好的发展，在社会中形成完美的产品形象和企业形象，赢得广大消费者的高度认可与好评，从而取得长远的发展空间。
现代企业文化对内传播中，领导者以及企业的全体员工都可以是或者说应该是企业文化的传播者和接受者。作为企业的一员，基于感情的需要的自身环境的安全考虑，他们都乐于广泛地接收企业文化信息，也倾向于接收并传递和自身环境息息相关的一系列信息，这些就是企业要传播的重点文化信息，把企业经营理念、企业价值评价、企业意识形态都融入这些符号表征中，传递给企业内部的员工。这种文化内部传播最好借助于企业内刊，企业内刊大多以展示企业面貌和员工精神状态为主，表扬模范工作人物，批评不良工作行为;向员工提供丰富的管理知识和工作经验技术;提倡企业理念、企业文化传播和生活报道。
现代企业文化对内传播过程中，员工对于企业文化传播的内化是指员工自身构建一种稳定的隐性心理模式，最后形成员工的自身人格。员工对于企业文化的内化大致分为三个阶段：一是对待不同的环境有着充足的行为反映和心理反映，并把这些反映形成自身的习惯;二是对待新环境，积极主动的进行观察学习，并把这种能力内化为自身的习惯;三是对待新环境，没有进行积极主动的.学习条件的情况下，利用自己已有的经验进行积极应对，并把这种反应上升为习惯。企业员工的内化行为产生可以分为进行中的反应和既成反应，那些在新情景以及不熟悉的环境中发生的行为是“进行中的反应”，这些行为具有强烈的动荡性和不确定性，没有形成稳定的模式性和组织性。而企业精神文化价值的确定是由熟悉的情景中产生的既成反应，这些行为具有稳定的模式性和组织性。
2.现代企业文化的对外传播
现代企业文化对外传播主要以树立企业良好形象为目标，包括产品形象、销售服务形象和公共关系形象等。在对外传播过程中所有的不论借助媒体与否，用语言的、非语言的符号向企业以外的大众传播企业文化的主体，包括领导者和普通员工都是企业形象的代言人，都肩负着传播企业文化的使命，“员工是现代企业文化传播的第一媒介”。从传播媒介来看，大众媒介是现代企业文化对外传播的主要形式，从传播的历时角度来看，现代企业文化传播的目标是树立现代企业形象、提高企业知名度，得到广大消费者的支持与认可，从而实现企业发展的长远目标。从共时的角度来来，现代企业文化的对外传播，是同竞争对手进行实力比拼的一个重要手段，企业的文化传播可以提高自身的影响力和企业内在地位，获得更多的市场发展机会。
三、结语
现代企业的发展越来越注重精神文化的巨大作用，一个企业拥有良好的文化氛围可以全面提升其在社会竞争中的价值地位，获得广泛的社会认可，能够给企业的长远发展创造良好的发展机遇，并且能够提高自身的综合实力，为现代企业的未来发展打下良好的文化基础。
论企业文化14
“资源都会枯竭，惟有文化生生不息”。对一家上了规模的企业而言，企业文化的作用是巨大的，是一切经营管理植根的土壤。很多企业之所以学华为、海尔失败，并非因为本身不努力，而是片面追求形式，没有彻底领悟任正非、张瑞敏经营思想的实质，包括没有加强建设能够植根经营管理的企业文化。
企业文化是什么？答案五花八门。笔者比较认同一种说法：企业文化是“家教”，即企业这个大家庭中的“长辈”（企业家）对子女等后辈（公司员工）的谆谆教导，以及自己平日的言传身教，从而使整个家庭形成为人处世的传统和习惯。这个比喻虽有点牵强，但也不无道理。
当今中国，华为和海尔无疑是最风光的企业之一。任正非和张瑞敏两位老总，也堪称最有魅力的企业领导人，是很多人顶礼膜拜的偶像，拥有无数FANS.
任正非在媒体面前很低调，但在华为内部却是百分之百的“语言强人”。他的《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》、《华为的红旗到底能打多久》等一系列企业散文，充满浓烈的华为政治气息，潜移默化到员工心中，使无数华为员工情不自禁地从“绵羊”变成“饿狼”，张着尖牙利齿，向着猎物猛追、猛扑、猛咬，累死也不在乎。
相比任正非，张瑞敏虽然没有那么大“杀气”，但对海尔员工影响力却无所不在。他更多从道德和哲学层面去教化员工，激励大家竭力将工作做到极致。其主导策划的著名的“海尔砸冰箱的故事”、“海尔洗土豆洗衣机的故事”、“海尔马不相马的故事”等，都透着传统儒家强调的诚信、以人为本和哲学式的辩证。
这种精神气质归因于海尔是山东企业，扎根齐鲁大地，张瑞敏本身是山东人，深受孔孟文化熏陶，一方水土造就一方人。
因为华为、海尔取得了巨大成功，现在很多企业家都在学习两位老总的经营思想、方法，并且搬到自己的企业去用，结果却收效甚微。分析起来，“水土不服”是最大原因。现在写这两位老总的书很多，一下子难以看完，而且良莠不齐，不如直接看原创的、第一手的资料。本文侧重于编辑整理，或许能帮有心者达到管中窥豹的效果。
海尔CEO张瑞敏说
●企业文化是灵魂
“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。”
●战略思想
我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
永远战战兢兢，永远如履薄冰。
有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”“第一，应是设计师；第二，应是牧师。”
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
●经营理念与执行力
斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部基础管理，才能产生强有力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
●人人是人才
求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。人人是人才，？马不相马。
素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
海尔用工制度：三工并存，动态转换（三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1）
华为总裁任正非说
●危机意识
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；安安静静地应对外界议论；沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。没有预见、没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。
狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的'心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事进步做起。在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。
●致新员工书
真正生活中能把某一项技术精通就是十分难得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏于踏踏实实工作者。
●管理者使命
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修？，更重要的是价值评价体系的正确导向，如果价值评价体系导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了流程，严重的还会导致？裂。
检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。
论企业文化15
谁要真正认识和描述生命之物，先得寻找精神的本质归宿，如果缺乏精神的沟通，那他就没得到生命的全部。
——歌德
一、企业文化不只有一种模式
当我们站在21世纪的地球上回溯过去一个世纪里全球企业的发展，列举你所想到的全部公司，然后你会像圣诞老人一样在你所知道的企业里排出“谁是好孩子谁是坏孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是长寿的公司，哪些又是失败的例子。作为个人，你会思考什么类型的公司值得您去投入，奉献你的青春岁月；作为企业家和管理者，你会思考哪些值得我们学习，哪些值得我们反思；作为企业文化建设者，你会思考是什么样的企业文化支撑那些成功的企业获得长久的发展，我们自己的企业需要什么样的企业文化。
企业文化在某种程度上可以说是企业家文化，更确切的说是企业家群体文化。一个企业，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。这里的企业文化模式是指企业所表现出来的企业和企业人的主导思想和行为。而在一个企业的总体文化框架的形成过程中，领导者的文化倾向起着至关重要的作用。
企业文化对于企业是一个综合的整体，是决定一个企业能否长期生存下来的最重要的因素，企业文化如果不能适应社会所注重的价值观倾向，如果能够顺应发展着的社会道德规范，最终将导致企业的衰退或破产。然而，通向长期成功的企业文化模式却不只一种。
企业文化都有其自身鲜明的特点和个性，有的企业重市场的开拓，有的企业重产品的创新，有的企业重售后服务，有的企业重经营绩效。不同的经营理念，产生不同的思维方式和行为方式。可口可乐、迪斯尼、GE、英特尔、微软、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它们所具有的最显著的特点，也是它们最具竞争优势的地方，也就是核心竞争力所在，它们取得成功的关键因素，在于它们的强大的企业文化的力量，它们有着各自独具特色的为它们的员工所高度认同的企业文化。
每个企业的文化建设不能“千篇一律”，应该根据自己企业的特点，自己企业的经营环境，进行具体的设计定位。
二、中国企业文化建设的若干定位
中国经济从20世纪70年代末开始经历了一次深刻的变革，包括从经济到社会的全面重构，它涉及机构基础设施、法律体系、金融系统、破产机制和竞争政策、社会资本的保护和创造。从1978年到今天，中国国有企业经历了两阶段的变革。第一阶段，从1978年到1992年，企业开始实行较为分散的放权——让利体制。从1992年直到今天，逐步建立的多元化——市场体制。从20xx年开始，中国加入WTO，中国经济逐步融入世界经济体系。
随着这次变革的深入以及中国加入WTO的推进，使得中国企业面临变化更加迅速、竞争更加激烈的经营环境。中国国有企业虽然在形式上建立了现代企业制度，但在管理上、在文化上还没有完全适应从计划经济向市场经济的转变，它们在融入世界市场经济体系时，将面临前所未有的生死考验。
国有企业作为一种企业制度，可分为产权制度与内部契约制度两个层面。中国共产党第十六次全国大会提出以国家作为出资人，构建国有企业的模式，强调的是对仍要办的国有企业的财产控制权。但对国有企业内部的契约制度，中国的最高决策层并没有提出具体构想，这实质上为实践中的国有企业决策者提供了发挥创造力的空间。
与此同时，中国经济的快速腾飞，为中国的民营企业提供了良好背景和前所未有的机遇。我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。
而今，知识经济已然成为全球不可遏制的发展潮流，信息技术的突飞猛进，日新月异也使得经济发展的传统模式遭遇愈来愈严峻的挑战，在这样一个时代背景下，作为在市场机制下通过近二十年的发展和努力摸索刚刚炼就了一身适应市场经济运行规律基本本领的民营企业，如何保持自己旺盛的生命力，在新一轮的经济全球化的竞争格局中如何实现可持续发展，是每一个民营企业管理者在定位自身的价值观和行为准则以及企业的发展战略中最应高度关注的问题。
无论是国有企业决策者还是民营企业的领导者，其所肩负的使命，从长远发展、创建长青基业的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。在制度与文化创新中，企业家为每一种制度的每一次演变提供文化上的阐释，赋予其企业文化的`意义。
从包括我国国有企业和民营企业在内的企业主体过去若干年的总体发展和经营特点来看，经历了改革开放前十年在混沌中的探索和最近十几年的积累、沉淀和成熟，中国企业的管理发生了深刻的变化。这当中成功的企业都积累自身优秀而丰富的企业文化成果，然而，条条大路通罗马，成功的路有千万条，优秀的企业文化模式也不止一种。
按照美国密歇根大学Quinn教授基于竞争价值观框架的企业文化分析模型，对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化——宗族型、活力型、层级型和市场型——的混合体。
各种类型文化特征的表现：
宗族型（Clan）——企业内部有非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。
活力型（Adhocracy）——企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权。
层级型（Hierarchy）——企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性。
市场型（Market）——企业内部有一个竞争性十足的工作环境，关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。
从北京仁达方略管理咨询公司最近5年来应用修正的Quinn模型所做的中国企业文化现状研究来看，这是一种很好的企业文化划分模式。从来自仁达方略20xx年和20xx年中国主要行业的企业文化调查数据来看，电力、石油、煤炭、烟草等传统行业表现出较强的层级型的特征，而目前的中国金融行业则是以层级型为主、兼具市场型的特点，而大多数民营企业则兼具宗族型、活力型和市场型的特点，而缺乏完善的制度建设。并不是说哪一种模式就是优秀，不同的行业、不同的企业以至同一企业的不同发展时期，也将表现出不同的文化模式。关键是哪一种文化模式能够支撑公司长期发展战略。
企业文化建设者和人力资源工作者可以通过对企业文化模式和现状的比较，了解公司企业文化态势、制定培训计划的方向性指导，使高层管理人员更加清晰的了解自己公司的文化现状和对预期文化的期望，从而有助于制定合适的企业文化建设发展规划。
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