对标学习报告

时间:2024-05-31 09:11:19 报告范文 我要投稿
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对标学习报告

  随着社会不断地进步,报告的使用成为日常生活的常态,要注意报告在写作时具有一定的格式。那么什么样的报告才是有效的呢?以下是小编帮大家整理的对标学习报告,欢迎大家分享。

对标学习报告

  一、对标学习的目的和方式:

  1、学习目的:

  在行业内外找标杆企业,学习他们采用的主要管理方法,查找自身管理差距,以提高自己的管理水平

  2、学习形式:

  主要以参观现场、与企业管理人员进行对话交流的方式进行,了解企业管理中的一些方法以及取得的成效、成果。

  二、学习时间及地点

  20xx年xx月xx日,红牛集团咸宁生产基地、黄鹤楼酒业、稻花香集团

  三、学习人员:

  四、企业管理现状简况

  (一)红牛武汉咸宁生产基地

  红牛武汉咸宁生产基地由华彬国际投资(集团)有限公司投资兴建,投资总额3746万美元,是红牛维他命饮料有限公司在中国继海南、北京两家生产基地后投资兴建的第三家生产基地。湖北生产基地占地面积370亩,员工总数在300人左右,于20xx年7月1日正式投产,20xx年新增两条同等规模的生产线,生产能力达到8亿罐。09年3月,武汉红牛与北京红牛生产基地一起引入并推进精益六西格玛管理。目前,第三期项目已经结束,武汉红牛有三名人员通过了全国黑带考试,OEE水平达到88%,并总结出了自己的DPDCA经验。

  主要做法:

  1、整体项目规划分为四期,主导思想是:导入精益推广精益完善精益达到自主精益。每期年初3月选项目,在11月左右结束,现已完成三期,第三期主要是从点向面上去改善,预期的收益通过各个部门的劳动生产率提升体现出来。

  2、推行精益六西格玛采取的是建立临时机构,课题从影响质量与产量两个方面选,通过做项目的方法让大家参与进来,采用自上而下的方式来推进精益,调配资源与人员,一期项目结束把所有的项目成果汇编成册。

  3、现场的目视化管理全面实行,每个工序旁都悬挂有岗位管理标准,办公室看板中包含了制造合格率和劳动生产率。每个工序对应当班人员名片、车间组织结构图、岗位工序图、年度经济指标对照图随时更新。

  4、5S工作纳入员工的岗位职责,他们感觉约定成惯性,达不到更高的状态,为了达到突破,用样板项目的方法深入推行。

  5、数据收集比较齐全,开始做精益之初,他们的数据也并不完整,他们从基础做起,收集数据、分析原因。

  6、在质量检验上,液位和喷码检验采用自动化机器,降低了人工成本,并且前后检验不重复,减少了资源浪费。食品安全防护到位,任何人员进入生产车间前均需戴工作帽、穿工作服和工作靴,洗手消毒后必须穿过消毒水沟才可以到达生产现场。

  7、内审天天做。本着提高产品质量,把内审作为一个推进工作的工具来应用,每天都有事先设定的具体审核内容,由专人进行审核。

  8、设备管理上每台机器均有设备台账、操作标准和点检标准。维修人员都是外聘技术水平较高人员,每车间只有一名维修人员,大修时维修工、电工、气工紧密配合。设备定期维护和保养,根据卫生与设备的要求停产来保养,设备整体故障率较低。

  9、企业员工的工资分为三部分组成:基数、系数和绩效考核打分,考核的评价到每个员工,采取的是KPI考核方式,考核设定的指标一般是能达到的,主要采取的是奖励多,罚款少的方式,来促进每个人工作的积极性。每天每班每线生产、质量、能耗、都计算得一清二楚,员工很清楚自己的考核得分。工资实行保密制度。

  (二)黄鹤楼酒业

  黄鹤楼酒业是武汉天龙投资有限公司的全资子公司,是湖北省、武汉市政府全力打造的“六大”支柱产业及百年名牌工程之一。从04年改制到现在8、9年时间,从零开始到今年的销售5亿多,现在一年的产量大概有2万吨左右,每年中间要停四个月进行压窖,产量受油的影响比较大产品主要定位在100多元。他们由于厂址在市区,受限制比较多,现在咸宁选址建新的生产基地,把发窖池建在丘陵里面,虽然建筑成本较高但是可以避免高温带来的压窖停产损失。现在面临的主要问题是产品种类有300多种,库存积压的材料与成品酒比较多,由此带来的管理成本较大。他们的调度工作包含了全厂的包装、酿酒、材料、物流等,也就是涵盖了全厂的所有进与出的范围。包装公司属于外包形式,在用工与薪酬上有很大的自主权,给出定额与物耗、能耗指标,超标或者节约都体现在薪酬上。

  黄鹤楼的厂区与包装生产线比较整洁,整体的环境管理做得比较好。包装生产线我们看到的是两条直线式的生产线,介绍说是学习五粮液生产线的排布方式,每条生产线大约90人左右,产量在5000箱,产品的包装比较简单。

  (三)稻花香集团稻花香集团现拥有总资产45.18亿元,在册员工2500余人,总占地xx多亩,现拥有23条国内先进的白酒自动化灌装生产线,商品酒年生产能力已超过10万吨。

  湖北稻花香集团现有34家成员企业、13200名员工,20xx年集团的经营目标是确保实现销售收入100亿元,创利税10亿元。十二五”期末实现“515”目标,即:做大做强五大产业,实现年销售收入500亿元、年创利税50亿元、集团成员企业达到100家、培育1家上市公司、争创5个驰名商标、进入全国500强,其中稻花香白酒的销售收入将达到120亿元。

  稻花香集团很热情也很保守,给了你能看的,讲了你能听的。他们的厂房采用的是卫星式的排布方式,共有四个包装车间,每个车间有六条生产线。包装车间位于中间,周边是材料库与成品库,在厂的周围是产业链上的供应商。优点是缺点是用工难。

  在管理岗位上采用竞聘上岗的政策,积极鼓励员工发挥自己的优势,寻找适合自己的职位。在这一政策下,大批年轻人员走上了中层管理岗位。车间人员采用计件工资制,打破了大锅饭平均分配制,提高了员工积极性。

  稻花香带我们参观一车间生产线,排布类似于我们原包装中心花盒线,大约有50人,采取双链道方式,产品工序较少,且灯检只有两道,花盒装好后在线上统一喷生产日期、批号,最后一道装箱,箱装好后汇到一输送链道出厂房,产量大约700箱/时,感觉生产线的缺点是成品酒容易混乱,高档酒车间没有带我们看,据说人员较多,产量在500箱/小时。我们看到他们的高档酒盒是用一颗铆钉封口,另一面用胶封起来,两头有铁片防止人为割开。他们现在正在研究装盒自动化,减少用工成本。据他们介绍,关公坊研究出了专门清洗陶瓷瓶的洗瓶机,效果很好,由此可见他们的改善氛围比较浓烈。

  五、20xx年我们的工作方向

  通过此次学习所见、所闻,经过比较,在上述方面我们与同行存在着距离,看别人,想自己,心潮起伏。我们的企业虽然步入了中国白酒行业的前列,但仍存在着很多不足,在我们自身的管理上有很多需要完善的地方。

  一、对生产线进行排布与疏理,增加生产线的自动化程度,向少人化的目标迈进,以节约用工成本。具体想在自动化灯检、自动化压盖、自动化装盒、不干胶商标机器贴标等方面进行研究。

  二、建立包装生产双价值运营管理控制模式,双价值运营管理控制模式指目标价值链管理与生产价值流管控。主要是为了保障市场,围绕整个运营管理做到六点:节点预控纠错、现场管理可视化、质量控制可追溯、培养习惯常态化、效率效益指标化、全心全意为客户。

  三、做细做实体系管理与6S工作,在精益生产的推进上从基础做起,积累数据,选适合的人做领头,培养自己的人才,采取相应的激励措施,形成自己的体系。

  四、创建平台,让更多的年轻人走上舞台,培养洋河的接班人。

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