领导力读后感
读完一本书以后，相信你一定有很多值得分享的收获，是时候静下心来好好写写读后感了。那要怎么写好读后感呢？下面是小编精心整理的领导力读后感，欢迎大家分享。
领导力读后感1
《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书，老板买了二十多本在部门里传阅，觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因，其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐，我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。
这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不是领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。
如何带团队
第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求，这样才能比较理解对方，知道怎么在一起互相配合着工作。
第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法，而是也要多听取别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在责怪对方，而是可以适当的提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易接受。
第三，当团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的'成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要适当的表达，虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候，等计划执行出来，团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候，也要尽量的提很具体的问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。
第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。
建议好的团队目标
当一个团队目标明确以后，才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的目标是十分重要的。
1。了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。
2。目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。
3。好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。
4。需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。
迭代式项目管理法
1。不要等计划完美再行动。
2。工作需要经常总结，经常改进。
3。尽早行动，比花很长时间计划更好。
4。计划—行动—总结—改进—行动—总结—改进式迭代法。
思考问题的四象限法
书中介绍了四象限法去帮助理清思考问题的思路。于我而言，这种方法还是会有一定用处的，至少这种思维方法，会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。
第一步：问题是什么？可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出现的问题。
第二步：分析问题的可能的原因。
第三步：针对不同的原因，我们对应的有什么对策。
第四步：针对这些对策，我们下一步的行动应该做什么。需要具体到做什么？谁做？什么时候完成？
假如平时分析问题用这四步去引发大家思考，整个过程会显得更有目标性，而不是天马行空的去想。
领导力读后感2
读书我有个习惯，喜欢读后对书进行一个小的总结，方便日后进行复盘学习。当我拿到樊登的这本《可复制的领导力》一书的时候，在心里埋下了疑问的种子，什么是可复制的领导力？既然可复制，那不是人人都可以具备，真有这么神奇的武器？能给我带来什么启发可应用到实际的工作中呢？
为了解开心中的疑惑，寻找一份满意的答案，利用闲暇时间进行了细读，每个章节读完后，结合工作中的实际体会用心去思考。总结了以下工作中遇到的问题，在书中让我体会比较深。
记得第一次跟随公司老板去参与香港联通的现场会议，会议结束前老板会进行最后的复述总结，客户确认OK后会输出会议纪要进行邮件发送。然而在我们平常的一些开发过程中，出现没有参与需求澄清和评审，就直接进行开发，每个人的理解不一致，出现需求理解偏差的时候，返工的情况屡有发生，造成成本的浪费。在一个企业中，最大的成本就是重做。作为一个管理者，如何降低重做？
对上：得到任务时，充分理解后，及时与任务安排者沟通对目标达成一致；要结合实际判断汇报时点。
对下：当安排一个任务时，要充分与接受者做好思路、目的沟通，让员工理解；明确交付阶段时间，大概多久要跟我说一下进展；明确告诉下属，如果出现疑问及时沟通，降低重复成本。
书中的很多观点改变了我之前的认识，怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，如何布置工作。这些都是有步骤，有工具的。领导力是有标准的，有方法的，我们在提问时，多提开放性的问题，多倾听让对方说出心中的想法。在项目总结过程中，需要对人进行批评或负面反馈时，学会对事不对人，利用“三明治式”反馈模式，首先表扬工作做的不错的地方，然后指出工作中存在的问题，最后告诉改进之后的成就。
作为管理者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。管理者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
书中说到企业不是家，而更像一支球队，目标就是赢球。对于所管理的团队一定有团队的愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的.路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，开放性的提问，在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读一遍，感觉很受启发。从书中找到了答案，可复制的领导力就等于是员工的执行力，领导力不是天生的，而是通过不断反复练习，掌握工具，掌握方法，管理团队才会事半功倍。
领导力读后感3
领导力21法则是一本引人入胜的领导力教育书籍，作者是由约翰 C. 马克斯维尔特（John C. Maxwell）。作为一个非常受欢迎和受尊敬的领导力专家，马克斯维尔特向我们展示了成为一名优秀领导者的21个重要法则。这些法则有的是基于个人领导力的，而有的是基于团队领导力的。在阅读这本书时，我深深认识到，成为一名优秀的领导者是需要耗费极大精力的。
最重要的是，这本书启示了我成为一名更好的领导者的潜力。第一条法则是“影响力法则”，它告诉我们，我们可以通过积极影响他人来展示领导才能。这就要求我们了解每个人的需求，想法和期望，并学会处理我们所领导的个人和团队中的每个人的情感需要。此外，我认为“交易法则”和“怀疑法则”对我的启示和教育是最大的。交易法则说“我会给你这个，你会给我这个”，它告诉我们在领导一个组织或团队时，一个好的领导者需要明确选择什么是他们准备为组织或团队做出的贡献，并询问成员他们愿意或准备为实现这个目标付出什么代价。而怀疑法则提醒我们既要保持目光敏锐，又要保持拥有正向的态度。
通过阅读这本书，我认为我已经学会了如何识别自己的个人风格和领导风格，以及如何调整和适应不同的人群和不同的领导境况。现在，我知道了如何建立信任并成为一名成功的领导者，因为我已经知道了如何乐于和成员沟通和合作。我了解了如何使个人和团队内每个人的潜力最大化，摆脱卓越疲劳症的情况，这是一种阻碍大多数领导者发挥潜力的情况。
在我读书结束时对领导力21法则的感受是，这是一本非常有价值的书籍，它教会了我们许多关于领导力的东西。“领导力法则”给了我深度思考的时间，并灌输了我创造生产力和成功的`了解。“成功法则”作为一种激励方式，激励我们一再追求目标，而“思考自信”则教会我们如何避免自我怀疑。 此书为我所做的一切都提供了分类的顺序。我必须说，它是领导和组织心理学的一把利刃，提供了极其有价值和实用的指导和建议，帮助我了解了自己作为领导者的强大能力，同时突出了我在如何优化我的领导能力方面需要做的改善。
总之，“领导力21法则”是一本非常有价值的领导力工具书籍，我希望更多人能够读到并受益，因为这本书能够为个人和组织提供与众不同的指引和启示，并充分展现了成功领导者与团队之间的相互作用。最后，我要感谢约翰C.马克斯维尔特的辛勤劳动和创新思想，书籍的思想深刻，让我也深受启发和激励。在以后的工作生涯中，我将努力将这些法则融入到我的领导实践中，创造出一个更好的未来。
领导力读后感4
随着公司不断的发展，人们的思维也在不断转变，为了让公司能够高速、稳定地发展，输出更好的服务和创造更多的价值，不断的寻找适合自身的管理方式和发展方向，通过一次次的培训，特别是通过对《左手执行力右手领导力》一书的学习使我受益匪浅，深深体会到自己的不足。
(一)执行力的理解。
字面理解为：执行并完成任务的能力，众所周知，再好的战略和再科学管理措施都需要有效的执行才能实现。若没有执行，则一切皆为空谈。我们都知道执行的实质就是让既定的目标通过有效的落实来实现。一个企业整体的`执行力如何，一是在于企业自身的环境，因为企业要给企业管理者提供行使执行力的保证，也就是说，一个企业要想发展，必须具备完善的管理制度和实用的人才管理机制，让员工知道该怎么做，怎么去完成领导分配的任务，促使员工适应企业的管理方式，并养成习惯，给企业执行力的落实带来很大推动。二是中层管理者的能力和对于执行角色的认知程度。在能力上，相信大家都没有什么问题。在多年兢兢业业的工作当中早已经获得了大家的认同和肯定。只是在认知程度上可能会产生一些不同从而影响执行力，比如不学习，不上进，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于现状；还有把能力摆错了方向，提拔能力不强的人和拉帮结派，想保住自己的位置等等。其实中层管理者肩负着辅助高层管理者决策、传达上级指示和收集反馈意见、缓冲各方面压力、协调沟通各方关系等重要任务。他们的工作在纵向与横向上都有着密切的联系，是任何企业得意成功的关键。三是基层员工的自身素质。员工素质低下在每个企业都有，要想让他们遵守公司规章制度，除了中层领导要以身作则，公司还要组织对员工进行培训和引导，使其尽快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于切实有效的落实执行力。
(二)领导力的理解。
所谓领导，就是听过对人员和其他方面的资源进行整合管理，从而用最低的成本实现最高的效益。现代企业讲的都是团队协作，而不是个人英雄主义。每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。作为企业首先要培养忠诚度，要想员工对公司忠诚，公司必须对员工诚信，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，增加员工对公司的信任感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识，当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素就是这个团队的核心负责人，在于一个大的企业来说就是部门负责人即中层领导者，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见，将各种心态不一的众人引向统一的目标，通过沟通协作和合作来建立共识，对每个成员充分了解，设法使之发挥所长，以达到分工专业的效果；通过理念的灌输，目标的设计等促使每个成员彼此相互配合，同心协力，从而更好的提升团队的战斗力。总之，领导力的最好体现就是人尽其才、才尽其用，最大限度地为总体目标贡献自己的力量。
(三)我知道在很多企业
有很多员工，他们在为自己工资太低而呐喊，为自己总是加班而抱怨，但很少甚至没有一个对自己的工作能力和工作效率不高而较真。随着社会的进步和科学的发达，企业越来越注重人才，也就是具备创新能力和创造效益的人。如果要你在一个企业里占有一席之地，只要不停的学习，不停的吸收新鲜的东西来充实自己的大脑，才能改变自己的观念和思维，与企业一同成长。
领导力读后感5
最近确实没有太多时间用来看书，但想着还有作业要做，所以还是硬生生的挤出了一些时间读完了这本《超级领导力》，但是读后感却被我生生拖到了最后一天才开始动笔，想想其实我并不抗拒写读后感，不但能给自己多加深点印象，还能在理解的过程中获得一些感悟，比单纯的读书其实有意思的多。
突然想起高中时，老师布置作业，要求写一篇1000字以上的读后感，那简直就是一个让我崩溃的任务啊，为了躲掉读后感我选择了逃课。虽然自认为还算比较爱看书，但是却不喜欢记录，更别提写读后感了，被强迫写东西的感觉让我对写读后感产生了厌恶，可不知怎么现在我竟然开始喜欢写读后感了，这也真是一件奇葩事了。
坦率的说，虽然通读了一遍，但是阅读的过程并没有特别的认真，所以自己也立下了再读一遍的flag，这里也邀请各位作为监督。通读此书，使我感触最深的就是前言和跋，作者通过几个故事的叙述向我们表述了他所认为的领导力的精髓：培养员工并最大程度地开发员工的潜力上，这才是真正的领导力。
团队中最重要的事情就是培养员工，不断提升员工的职业素养，业务能力，以及团队协作的能力。一个人再能干不能带领团队也是枉然，领导者需要有才能，但不是在自己的工作方面，而且要如何让员工更优秀。反观自己经常觉得让别人去做有时不仅做不好还会添麻烦，不如自己做来的快，实际越是这样团队越得不到锻炼，最终还会抱怨各种问题。
管理和领导力不是一回事，身居高位拥有权力并不等同于拥有领导力。领导力是一个人拥有的能量，这种能量可以影响他人的行为，引领他们朝着特定目标努力。如果没有领导力的指引，员工没有动力也没有能力达成该目标。领导力所产生的影响不仅对你自身有利，大部分情况下，领导力可以带来更丰厚的薪资和声望，但是这些都不足以定义什么是真正的领导力。真正的领导力不是来自外界的权威和赞誉，而是使用正确方法去成就他人，不仅使公司的利益最大化，同时使个人利益最大化；真正的领导力是培养员工，帮助其他们发挥全部的潜力；真正的领导力是打破障碍，引领别人走向不确定的未来。
身为一名管理者，我们并不需要成为一个什么都精通的能人。相反更多的是应该去发掘和利用自己身边每个人的每个特长。管理的核心是在于了解业务之上的全面，而非对某一项工作的精通。这并不意味着我们要放弃有效的.管理，而是在全面了解的过程中更需准确的洞察人心、协调资源带领整个团队的成员共同完成目标。不可否认的是，一个人的力量毕竟是有限的，但是一个团队的力量却是可以将有限转化为无限的关键。而在这其中，领导的指挥作用也相当重要，好的领导可以化零为整地突破极限。而差的领导也许只会让原本的团队丧失本来能力。
领导力读后感6
之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。
论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。
转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的'游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。
总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。
领导力读后感7
本来，类似于“领导力”为名的书籍现在已经烂了大街，一般情况下，我是不大喜欢看这类书籍的，但作者却是亚历克斯·弗格森，于是拿来一读自然就有了充分的理由。至于弗格森是谁？就不用过多地介绍了，足球迷们一定不会陌生，非球迷也可以自行百度，没错，就是那位执掌曼联长达36年之久、创造多项纪录的功勋教练弗格森，如此丰功伟绩，自然有他的独到之处。
辩证法：
读这本书，感受最深的一点就是无论对于管理也好、对于领导也罢，要想有所成就，对于很多事物都要去辩证地看待、辩证地处理，我认为辩证法的运用至关重要。
随着科技进步、各种各样的检测球员指标的数据的仪器可谓应有尽有、五花八门，很多教练都对于“数据”有着根深蒂固的膜拜情结，其实不光是足球教练领域，我们的工作中、日常生活中这种现象也是屡见不鲜。数据到底有没有用？弗格森说我重视数据、但是我不会依赖数据，因为检测到的数据代表着目前的状态或者过去的状态，对于真正比赛过程却不一定有意义，“就像现在病房里盯着病床监护仪上的数字，而病人却因为吃鸡肉三明治而噎死了”。万维钢老师在他的文章中也曾提到关于数据“过度拟合”的问题：你的模型想要一丝不苟地反映已知的所有数据，它对未知数据的预测能力就会非常差。因此，数据很重要，到如果搞“数据崇拜”就有严重问题了。过分重视各种考核指标，为了数据和指标而工作，纠结于各种细节，你就可能顾不上真正重要的事情了。
授权与亲力亲为的关系也是领导者经常面对的问题，作为一个领导者，不需要也不应该过多地关注细节，所谓“宰相不问小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁执教时，因为对很多事都要亲力亲为而被他的助理教练阿基·诺克斯质问的事，当诺克斯建议其不要参与训练课程，仅作为旁观者观察和监督时而“犹豫不决”，而当他按照建议做了之后，发现结果完全超乎了自己的逾期，原来的担心成为了多余。
其实我们大可不必对于一些事情不放心，只要授权的方式方法正确，你授权给下属做的效果一般会比你亲自做结果可能更好。至于如何授权，我比较赞同拉卡拉的创始人孙陶然的观点：设定目标同时又设定具体做法不叫授权；授权后当下属出现问题时，不要着急出手，重要的是引导，让下属自己去解决；授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告，要管一层看两层，只有看到下属的下属的工作状况才可以确保下属达成结果；只要授权就应充分信任，尽量避免干扰。由此看来，授权实际上是对领导者的能力更高的要求。
人才的内部培养与外部引进。毫无疑问，从外部购买球员是一条途径、自己发现潜力股签约、培养也是一种方式。虽然有时钱能带来短期收益，例如20xx年买下范佩西而使锋线阵容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地认识到“实在想不出有那只球队依靠支票簿成为长期赢家”。传统企业也都会遇到这样的困惑，内部人才的培养和外部人才的引进机制之间一定要寻求一个均衡，这确实关系到企业内部文化的传承问题、再一个就是内外部员工均衡发展的问题。
其实，无论在工作还是生活中，对于一些事物的观点和看法其实都是要一分为二地去看待，少有普适性的观点。前段时间一些关于马云这观点、那说法的视频到处都是，但是我还看过他的一个视频片段，他说：我说过那样的话吗？即便有说过，当时也是有语境、有前提的，断章取义是不对的。
领导者的工作：
“我的工作是制定非常高的目标，我的工作是让人们相信自己能够做到之前认为自己做不到的事情，我的工作是画出一条之前从未走过的道路，我的工作是让每个人都相信世界上没有不可能。这就是领导和管理的区别。”弗格森这番话与克劳塞维茨在《战争论》中阐述的将领的作用如出一辙，克劳塞维茨说“将领的作用就是为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火为士兵照亮前进的道路”。我想，这就是领导者最为重要的`作用吧——指明方向，确定目标和绩效承诺。
因此，得到下属的尊重是一名领导者的第一要务。“作为一名领导者，你无须让别人喜欢你，在某些场合，让别人畏惧你反而很有用”。但重要的是如何获得尊重？我认为，一个最起码的前提条件就是领导者自身的行为必须正派，很难想象一个为所欲为、没有自制力的人能够获得真正的尊重！
管理者最避讳的就是有了功劳往自己身上揽，有了过错往下属身上推。必须要控制自己的成就欲，把自己的成就欲给下属，让下属有成就感。如果你想有成就感，那下属就没有了，这是很重要的动机曲线管理，管理者不能什么都要，最忌讳的莫过于和下属争功。
必须要学会克制自己的情绪。“虽然我对球员经常发脾气是出了名的，但是我却很少在比赛中大比分落后的情况下对球员大发雷霆”，从个人感情方面讲，没有人不愿意赢得比赛，就像工作中没有人不愿意取的好的业绩。然而，目标是一方面，实现目标的方式方法在与预期有太大差距的情况下，必须要沉下心来反思自己的动作是否足够支撑，其实发脾气谁都会，然而在合适的时间、以恰当的方式发脾气却是水平。
上级的信任很重要
足球俱乐部主教练被炒鱿鱼的情形屡见不鲜，我理解，这也可能是很多球队的主教练花高价买球员、利用各种仪器拼数据，而不能沉下心来真正研究战略战术、稳扎稳打做基础的一个重要原因。弗格森领导下的曼联，并不是一帆风顺、也并不是没遇到过低谷。然而，不得不说他很幸运，幸运地遇到了一个或一组支持和信任他的老板。
作为一名职业人，一名人力资源管理者，我对此也颇有感触，在工作中如果没有上级的信任和支持，任何工作将寸步难行，因此，感谢我的老板！
领导力读后感8
相信大家都有过这样的经历，跟一群人在一起开会，团队成员之间摩擦不断，不肯互相妥协，会议花费大量时间却没有取得任何成果。这样的开会经历让参与其中的人都疲惫不堪，充满挫败感。所以有人宁肯多花时间独自完成任务也不愿意与人合作讨论。
有人会说这是因为缺乏领导者，但是我们知道有些领导者有足够的权威，他们却很少能够成功，有权威的领导可以做很多事情，但默契无间的合作绝不是命令出来的，拥有足够权威的领导并不能改善下属的合作效果。有些团队有很有权威的领导者，但是团队之间并不能很好地合作，造成局面混乱，而某些没有领导者的团队却能够很好地合作，让一团乱麻的局面重新恢复秩序取得不错的成果。这是为什么呢？罗杰·费希尔告诉我们，这都是因为横向领导力。
罗杰·费希尔，谈判、沟通领域久负盛名的权威专家，汇聚哈佛大学肯尼迪政府学院，哈佛大学谈判项目的核心资源，砥砺七年，终于成就这部职场沟通经典——《横向领导力》，他通过这本书告诉那些团队中的普通人：“你无须拥有高于同事的权利，就能游刃有余的完成比难更难的.事，”帮助人们有能力与同事实现高质量的合作，取得高质量的结果，成为一个横向领导者。
作者发现，当团队合作出现问题时，团队成员一般有两种标准反应：一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任直接向人们下达命令。第一种成员保持缄默，情况不会变好也不会变糟。第二种常常会被人无视甚至是排挤嘲笑吃力不讨好，团队合作依然得不到改变，那么到底该怎么办呢？
在《横向领导力》这本书中作者认为人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个：
个人能力有限
我们对良好的合作缺乏清晰地认识
我们不知道如何影响他人的行为
个人技能有限：如果一个人在独立工作中工作能力不足效率低下，怎么可能会让其他团队成员甘心听从他的安排和建议呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，让自己成为优秀职员才有资本让别人听从你的安排和建议，才会有说服力。
对良好的合作缺乏清晰认识：如果一个团队合作效率很高，但是团队成员并不清楚团队未来目标，对团队的合作方式具体任务安排没有一个清晰的认识，也走不出低效这个怪圈。
不知道如何影响他人的行为：就算你对自己的工作处理的很好，对自己所希望的合作形式也有清晰的认识，但是你不知道如何让大家一起改善合作方式，不知道如何让别人改进他们的行为，团队依然无法形成良好合作取得好成果。那么如何解决这三个问题？
针对这三个问题，作者提出三个解决方案：
培养个人技能
明确目标
影响他人
提高个人技能，为团队作出更大的贡献：改变自己永远比改变别人容易，想让别人发挥出更大的力量，自己必须先发挥出更大的力量。
作者以爵士乐队为例，如果你是一个爵士乐队成员，你想让乐队表现的更完美，想“领导”他们，你自己必须要先成为一个技能娴熟的优秀乐手，还要学习一些与演奏各种音乐和使用各种乐器相关的组织概念，如节奏、音阶、旋律、和弦等而不仅仅是学习指挥技巧，用指挥棒敲打乐谱架然后在空中挥舞双臂这类动作。你要培养良好的演奏技能，并对自己或他人有帮助的一些基本概念有所了解，这样你才能成为乐队中优秀的横向领导者，帮助乐团更好的合作表现的更完美，毕竟要想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
作者列出了5个基本组织要素来帮助大家提高个人技能和与他人合作能力，分别是：目标，思考，学习，专注，反馈。在这本书中，这5个基本组织要素每一个都用了一章的篇幅来讲解，会在以后的读书笔记中详细介绍。
目标明确：作者还是以爵士乐队为例，要想乐队表现完美，除了知道如何独自演奏音乐还要对优秀爵士乐合奏的声音效果获得清晰的认识。你要对成功的合作形式获得清晰的认识，理解自己努力想要实现的目标，因此在工作中你要帮助大家利用这5个基本组织要素对良好合作图景获得清晰的认识，把它们运用到团队合作中，与大家共同制定出一个清晰明确的合作目标。
影响他人：在用5个基本组织要素提高个人技能并且帮助团队合作制定出一个合作目标后，要想实现良好的团队合作还需要影响他人尽自己最大努力让团队的干劲达到高点，因此作者提出了影响他人的三个基本技巧：“提问，作答，行动。”用这三种简单的方法可以让人们采取更好的合作方式。
领导力读后感9
一、什么是可复制的领导力
二、领导和管理的区别
三、沟通视窗
四、管理者角色
五、领导力技术
正文
一、什么是可复制的领导力
1.领导力是可以学会的
领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？
2.每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
3.员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别
1.领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
2.游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
三、沟通视窗
1.什么是沟通视窗？
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
2.公开象限
顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大，名气越大。
3.隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
4.盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
5.潜能象限
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
6.象限间的.互相转化
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
四、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。
和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
领导力读后感10
之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词。在我看来，任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说，领导并不唯一，可复制。
就本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体，并且角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的`定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做得就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。
总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。
领导力读后感11
领导力21法则，一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。实践这些法则，人们将会欣然追随你。我讲授领导力课程超过40年了，在这些年里，我一直对参加这一课程的人们强调一句话，现在我也要告诉你们：凡事之兴衰成败皆系于领导力。可能有些人不相信这句话，但它是千真万确的。在生活中越努力，你就越能发现领导力的作用。任何与他人交往的事业的成败都取决于你的'领导力水平。
在你努力发展组织的时候，请记住这些：
人才决定组织的潜力。
关系决定组织的士气。
结构决定组织的规模。
目标决定组织的方向。
领导决定组织的成败。
掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。正如我在一开始提到的那样，没有一个领导者能够同时把这21件事都做好，因此需要建立一支优秀团队共同实践这些法则。
我希望你们在领导力方面取得巨大的成功。追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活动后，出色的领导力将助你取得成功。学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导者。
领导力读后感12
前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。
我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。
一，倾听
原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。
非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。
第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。
第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？
成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。
二，鼓励和批评
原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。
领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。
批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。
三，领导者的本质
领导者的本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。
领导者的'本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？
领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。
这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。
《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。
尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。
领导力读后感13
领导力是一笔财富，人人都想获得这笔难以捉摸的，无形的财富。绝大多数人都认为领导力是靠平时的经验慢慢积累的，当量达到一定程度后自然便可获得质变，也有部分人认为领导力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足经验再多也没用，殊不知，领导力是有方法与技巧的，可以学习的。谷歌和苹果这种世界知名的公司认为80%的员工可以通过学习成为有领导力的人。他们倡导的领导力特别简单，他们认为领导力就是一系列的标准化工具，无非是你怎么和员工说话？怎么给他传达目标，怎么给他授权？怎么表扬他？怎么批评他？
一、明确团队目标
团队管理与游戏的思维相类似。在每个游戏中都有一个终极目标，实现这个目标便是你需要完成的任务，一个团队也是如此，只有团队拥有一个共同的目标，成员都为这个目标而努力，那么这个团队才是一个上进活跃的优秀团队。现实中多数团队制定目标后发现成员并无干劲，总是敷衍了事，那是因为组织的目标与成员个人的目标并不一致，成员不能从组织目标中收益，自然也就不会有多少干劲在工作上。其次，游戏还需要规则来约束个人。身为领导者，自然不可能面面俱到，这个时候，就需要规则来减轻其负担。制定一个清晰的规则，并不断进行优化，在这种方式下，员工只需对规则负责，其工作效率自然会大幅提升。
二、团队氛围的营造
管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。团队的氛围营造不单单是中高级管理者责任与义务，我认为初级管理者也需要营造自己小团队的氛围，原因是初级管理者是直接对面员工的领导者，也是保证各项工作任务是否顺利执行落地的关键环节。初级管理者可能无法决定员工的工资待遇，但是可以利用“一些小事”去营造良好的团队氛围，例如：小团队需要加班完成临时安排工作任务，作为初级管理者可以在加班完成后请自己小团队一起吃夜宵等方式。让小团队里各个成员更加的有归属感、凝聚力。
三、沟通
沟通包括员工工作上的沟通和利用沟通视窗，改善人际关系。
书中提到了对员工进行工作任务布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。平时我在布置工作与员工沟通中，大多时候就只对自己的员工讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候员工完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是沟通没有充分、到位。
关于沟通的工具“沟通视窗(乔哈里视窗)”公开象限越大，影响力越大。沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色……
四、充分授权
授权是一个从“我”到“我们”的过程。就如同孙悟空有分身术一样，拔根毫毛变成出一个又一个的孙悟空来，而我们通过授权，培样一个又一个和“我们”一样能干的员工出来。而管理者通过授权，培养一个又一个“我”一样优秀的`员工出来，从而腾出更多的时间和精力去做真正重要的事情。对于管理者而言要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长。当员工逐步成长为管理者是对可复制领导力最好的诠释。
五、正确的反馈
利用好反馈机制能营造良好团队氛围的同时还让各项工作更加的高效、有序。
通过正面反馈引爆你的团队塑造一个人行为最好的时候，是在一个人做正确的事情的时候。一级反馈：在员工做正确事情的时候，要给予及时的表扬。二级反馈：表扬员工的时候还要说出表扬的原因。在工作中，对员工的日常表现及时的给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让员工感受到尊重和信任，可以帮助员工找到工作的意义。而负面反馈，对事莫对人……
六、有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键的要务上，告别气氛沉闷，效率低下的会议，善用六项思考帽做出正确高效的决策……
对于管理经验不丰富的我而言，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
领导力读后感14
我以前并不喜欢读书，由于自己学历浅，所以对书不是很感兴趣。走向销售岗位，已经快四十岁的人了，通过自己努力，做到区域经理职位。但从我来到哈金，加入金新农销售团队，我看到了自己的不足，和其他经理管理团队的差距。当老总给我开发组长的职位时，我深刻明白了自己的重任。
我现在面临一个很重要的任务——打造团队凝聚力。这也是促使我看这本书的根本原因。我想要把自己所在的'团队打造成为“王牌军”，可是到底该怎么做，我却一直很茫然。摸着石头趟了一会儿河，有成绩，可是却愈发忐忑。?然而，当我读过这本书之后，我却发现我并没有给组员提供足够的指导，只认为对他们单纯的好就可以了，使他们没有方向感。作为一个领导者应该是为业务员指明工作方向，制定工作计划，共同完成销量目标，《领导力》这本书更让我深刻的体会到作为一个领导者，首先，要以身作则，并通过展示自己的能力树立一个正确的榜样。第二，要有明确的目标，知道自己想做事情的具体计划与实施方案，并通过各种方式与追随者进行交流与沟通，从而与追随者达成共同的愿景与共同的目标，并用你的激情和自信来鼓励和感召你的追随者为之而奋斗。第三，要有冒险和改革精神。把每一个新的任务都当作新的起点，大刀阔斧的朝目标走进。虽然不会让我一下子变优秀，但通过解读我已经领悟许多，真正体会到带领团队的领导能力，是领头羊、是计划者、是榜样。
我将不断地提升自己的领导力，在管理当中学习，提升团队业务员素质，我的团队自然是优秀团队。通过自己的努力，看着每个业务员都有所进步，团队有所提高时，那就是我对自己人生的一个肯定，我相信我能行！
领导力读后感15
如果十年前就能读到《横向领导力》就好了。
十年前，对于如何混职场，根本就是毫无概念。好在还有自知之明，虽然抓不住工作要领，唯唯诺诺扮演好学生还是可以的。总之一句话，多看多听少说话。公司是一个大型的机械类的企业，管理比较僵化，我在行政部门工作，顶头上司是一个是个刚过而立之年的科长。这位科长满脑子理科生的思维，为了做好行政工作却偏要表现得八面玲珑，把部门上下弄得很别扭。大领导对他是七个看不上八个看不惯，因为暂时没有合适的人选，只能不尴不尬地维持着现状。
我就在这样一个不被认可的部门工作，表面上对科长安排的工作样样照办，心里头却十分不以为然。作为一个底层跑腿的，你除了服从指挥，还能做什么呢？时间一天天过去，看到别的同学在职场上混的风生水起，心里开始着急了。世界那么大，何妨去看看。于是，这一份工作干了10个月之后，我打了一份辞职申请，一走了之。
与我一同进入这个部门的，还有另一个毕业生。这位同学整天乐呵呵的，和部门内几位阿姨级别的老员工打得火热，工作很上心，遇到什么不懂的问题，喜欢向同事请教，对于工作流程还常常能提出改善的意见。一开始，大家觉得他爱多管闲事，后来渐渐离不开他了，因为他成了部门内的一个活字典，无论遇到什么问题，问他就行了，大家似乎养成了凡事听他的意见的习惯。
一年之后，我辞了第二份工作，继续在人才市场上漂泊。原部门的科长回归了研发岗位，而那位同学就是接任者！回头看看这些年的职场生涯，常常感叹自己“不会来事”，以至于就到现在还一事无成。如今读了《横向领导力》，猛然发现，所谓“横向领导力”，某种程度上就是“会来事”啊！
书里并没有对“横向领导”下一个明确的定义。我是这么理解的，所谓横向领导，就是在没有职位的情况下，影响同级别的.同事完成一个共同的目标，以达到改善团队执行力的目的。不可否认，要改变别人的做法，甚至于让别人按照你的想法来，是一件非常困难的事。所以，就要有技巧，也就是要“会来事”。
●目标整理术。给自己制定一个目标体系，包括长期、中期和短期的具体目标，让同事认同这个目标体系，使之成为共同的目标。
●思考整理术。书里提供了一系列思考管理工具，用这些工具规划完成目标的具体步骤，并努力实现共同思考。
●计划修正术。将思考和目标结合起来，开始行动；要知道思考绝不能解决实际操作过程中的所有问题，遇到困难，注意修正共同的计划，切忌一条路走到黑。
●激励管理术。给团队成员分配其能力范围内最重要的工作，给他表现机会，乐见其成功。
●反馈的艺术。不论目标是否顺利完成，寻找每个团队成员的闪光点，及时地表达感激之情，让同事们保持愉快的心情。
这些道理说不上有多么新颖，大家都懂，关键在于执行。作者是哈佛大学著名的教授，也是国际知名的管理大师。书里没有多少废话，通过大量的标题，对执行过程中可能遇到问题，都提供了解决方法。总之，凡是你能想到的问题，基本上书里都有答案，只要跟着做，你也就变得“会来事”了。
这本书是写给在职场新人的，也是写给像我这样混了许多年还没混个一官半职的职场老人的。如果工作不如意，除了辞职，逆来顺受绝非唯一的选择。不要再没完没了地抱怨了，行动起来，既然名义上的领导无能，你就站出来进行领导吧。
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