人力资源管理企业文化
人力资源管理企业文化1
一段时间以来，通过建设积极和强烈的企业文化来推动企业的发展和强化企业的竞争地位，成为我国许多企业孜孜以求的目标。但现实的问题是，尽管一些企业能够意识到企业文化建设是一种强化员工归属意识、增强员工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿着统一服装、制作企业标志、提出明确口号等做法，但企业文化对企业管理风格以及职工归属意识的影响力似乎并不大。这显然是企业不希望看到的结局。那么，问题的症结在哪里呢？
赋予企业文化以生命力
许多国有企业对企业文化存在一种误解：往往把服装、口号、徽标等企业文化的外壳作为企业文化的全部，而事实上，企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召。换言之，企业文化实际上是以企业的具体管理制度和政策（主要是企业的人力资源管理政策与实践）为基础所形成的一种人文环境或心理体验。更准确地说，真正有生命力的、强烈的企业文化是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西，只有以企业的人力资源管理政策与实践作为制度支撑的企业文化，才能真正深入到每一位员工的心中，从而具有强大的生命力。
从经济学的角度来看，企业的各种人力资源管理实践和政策、制度属于企业的正式制度，而企业文化实际上是属于企业的非正式制度。这种非正式制度是建立在正式制度基础之上的，并且是对正式制度的一种反映。所以，美国经济学家青木昌彦把企业文化解释为一种可以用来预测企业的管理行为和雇员行为的模式，他说：“人们可以根据某一公司过去的行为模式，合理地预期该公司未来的经营管理方针和其雇员的合作态度，可以把这种可预测的模式称为‘企业文化’”。从实践来看，由于不同企业所信奉的人力资源管理哲学不同，所以他们所采取的人力资源管理政策和实践（包括雇佣制度、绩效考核与晋升制度以及工资福利制度等几大方面）也会不一样，而这种人力资源管理政策与实践的不同则会导致不同的企业文化。如果企业人力资源管理体系的导向是强调管理者特权，要求员工绝对服从，对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段的，那么，企业文化就必然以等级服从和资方决策为显著特征。反之，如果人力资源管理制度是以吸引员工参与管理，创造公平、公正的内部竞争环境为出发点的，那么企业文化往往是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基调的。正是因为管理学家们深刻地认识到，企业文化的特征与企业人力资源管理政策与实践是紧紧联系在一起的，它不可能脱离企业的正式制度而自发地形成，也不可能在正式制度发生变革之前首先改变企业文化的性质，所以，管理学家们在强调关心员工的企业文化对于实现企业的利润目标以及其他目标的重要性，竭力倡导进行彻底的文化变革的同时，总是念念不忘呼吁企业的管理人员放弃传统的管理方式，进行管理制度的创新。
一言以蔽之，尽管不能否认企业文化对企业的人力资源管理或人力资源开发能够产生积极的作用（这也正是企业文化得到积极推崇的根本原因所在），但同时也必须认识到，文化并不是一种可以脱离物质条件而独立存在的纯粹精神，企业文化也不仅仅是一种口号或精神鼓励，它是一种以企业的人力资源管理政策与实践为基础，在长时期实践中形成的一种综合性人际关系氛围。企业文化只有与企业的人力资源管理政策与实践结合起来，才能真正发挥出其精神激励作用。只有认识到这一点，才能保证我国国有企业在根据市场经济和现代企业制度的要求对企业文化进行正确的重新定位的基础上，精心塑造和培养出适应时代要求的现代企业文化来。
培养企业文化产生的土壤
那么，企业应当如何通过自己的人力资源管理政策与实践来推动企业的文化建设，从而培养出员工对企业的强烈献身精神呢？
从总体上来说，应当以建立“内部劳动力市场”为中心，努力在企业和员工之间建立起一种长期性的相互信任和相互依赖的关系。这里的所谓内部劳动力市场是指在企业内部存在的，以长期雇佣为出发点的，指导企业人力资源管理各项工作的一系列规则和程序的总称。它具体体现在从企业员工的招聘录用、教育培训、工资奖金到绩效考核、奖惩晋升、辞退解雇直到退休安排的各个方面。这种内部劳动力市场的主要特点是：以外部劳动力市场为依托，强调对员工个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，尤其是强化企业与员工之间的互利合作意识以及一般员工的参与意识。其主要目的在于：企业通过为员工提供稳定的就业岗位、公平适度的报酬、友好合作的工作环境以及个人长期职业发展的机会，同员工建立起长期稳定的雇佣关系。这样，企业和员工之间实际上就形成了一种隐含的（或心理上的）契约关系，或“礼物互换”关系。在这种关系下，企业为员工提供种种经济和非经济的福利，员工则贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互惠合作、相互信赖的关系，既是企业文化产生的`土壤，也是其重要使命。
环环助推企业文化建设
在各项具体的人力资源管理政策与实践上处处注意积极推动企业的文化建设。
1．企业在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。换言之，必须认识到每一个员工都是具有创造性和进取心的，只要企业能够创造一种和谐的环境，员工会将自己看成企业的一部分，像为自己工作一样为企业工作。
2．努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。由于社会上不同的人对待工作的态度都是不一样的，因此，在招募员工时就注意为企业挑选比较富有献身精神的人是至关重要的。也就是说，培养员工献身精神的工作实际上在员工被雇佣之前就已经开始了，而不是等到他们进入企业之后，因此，企业在招募和挑选新员工时就应当注意执行以价值观（即符合企业文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等筛选工具来判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神、质量第一等）与企业的主导价值观是否一致。
3。为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。在市场经济条件下，企业与员工之间的相互信任关系的建立在很大程度上是以两个方面的制度安排为基础的，一是在并非员工个人出现问题的条件下，企业尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而为员工提供一种长期的工作机会。二是企业能够为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使员工有机会分享企业的利润。这两个方面的内容都是要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员。
4。通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。由于献身精神是建立在相互信任基础之上的，而信任必然要求大量的双向沟通，所以，只有良好的沟通才能尽快消除分歧，解决矛盾，保证员工在各种事情上都得到公平合理的对待。此外，只有确立正式的员工参与管理的渠道，包括参与的方式、参与的程序和管理员工参与的机构等，才能切实保障员工能够参与企业的经营管理和各种决策，使员工参与达到集思广益、统一思想、迅速贯彻执行企业决议的目的。
5。制定各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。不仅保证员工有各种机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，企业应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助职工进行自我提高和自我发展。
人力资源管理企业文化2
摘要:企业文化是企业的灵魂。一个成功的企业离不开合理的人力资源管理。企业文化与人力资源管理相辅相成。本文分析了人力资源管理在企业文化建设中的作用，并提出了促进人力资源开发的途径。
关键词:企业文化；人力资源管理；角色；方法；
20世纪70年代末80年代初，人力资源管理理论应运而生。今天是一个知识和经济的时代。随着社会的不断发展，人力资源管理对企业越来越重要。中国企业的发展方向已经从生产导向转变为市场导向，再从市场导向转变为当前的人力资源导向。由于这是一个以人力资源为导向的时代，我国当前企业管理的核心是以人为本，本质上是以人为本的人力资源管理。企业文化可以看到企业的内涵和内部信息。企业在实施人力资源管理时要与企业文化相结合。
一、人力资源管理在企业文化建设中的作用
(一)人力资源管理对企业文化建设有传承作用
企业的主体是员工，员工是企业文化建设不可或缺的一部分。员工不仅要深入学习企业文化，还要宣传企业文化，发挥传播企业文化的作用。人力资源管理的作用主要是管理员工。人力资源管理与企业文化的结合有利于企业文化的推广。它有利于企业文化的传承和员工的管理。科学合理的企业人力资源不仅可以传承企业文化，还可以实现企业文化的持久性。
(二)人力资源管理促进企业文化建设
企业中最重要的资源是员工。人力资源管理是从各个方面对员工进行综合、系统的管理，如:员工招聘、培训、工资、福利等。员工也是企业文化的主体，将企业的硬环境和软环境结合起来，形成一个符合自身特点的独特企业文化环境。良好的企业文化环境有利于企业的`可持续发展。这有助于企业尽快实现目标。有利于建立[1]的浓厚工作氛围。企业良好的人力资源管理使员工直观地参与企业文化建设，为企业文化的建设和发展做出贡献。
(三)人力资源管理对企业文化建设有纠正作用
企业文化建设是一个复杂而漫长的过程。在企业文化建设过程中，由于发展方向不明，发展政策错误，可能会影响企业文化建设。如果企业文化中有错误，就有必要用人力资源管理来修正企业文化。由于人力资源管理是企业与员工之间的纽带，通过人力资源管理的实践，企业文化得到了修正和完善，使企业文化符合自身的企业和员工，充分体现了人力资源管理在改善企业文化中的作用。
二、促进人力资源管理发展的方法
(一)建立和完善人力资源激励约束机制
如果你想提高一个企业的竞争力，你首先应该提高它的人才素质。高素质的人才是其竞争力的保证。在人力资源方面，企业的管理应该是科学的，配置应该是合理的。企业人才招聘制度是一种职业竞争和就业制度。原则是公开竞争、公平竞争和优先录取优秀人才。企业应该爱护自己的人才，形成一种渴望寻找人才的激励机制。他们应该雇用和奖励杰出的人才。企业在选拔人才时，不仅要注重能力，还要注重业绩和成就，还要注重经验，而不仅仅是经验。注重文凭；但重要的不仅仅是文凭。不存在区域歧视、性别歧视、健康歧视、种族歧视等。在人才招聘方面，优秀人才被安置在合适的岗位上，以便不同类型、专业和特长的人才能够找到合适的发展方向空。
(二)加强员工教育和培训
员工是企业的重要组成部分。当今企业非常重视员工的培训。正常情况下，企业会定期培训员工或找时间集中培训。企业员工培训作为企业文化建设中的一项重要工作，已经融入到企业文化建设中。在员工培训中，企业改变了以往枯燥的培训方法，不断探索培训方法，综合培训规则，丰富了户外锻炼、技能竞赛、才艺展示等培训形式。，从而增加培训的乐趣，增强员工对培训[的兴趣2]。企业对员工的培训加强了员工之间的沟通联系，从培训中感受到企业文化，使员工进一步了解企业文化。企业加强了对员工的培训，提高了员工的个人能力，改变了他们的状态和思想。员工已经从个人思想转变为集体思想，从个人状态转变为为企业提供服务的状态。
(三)加强各级管理者在企业文化建设中的示范作用
团队领导、部门主管、部门经理、主管和其他大大小小的经理都是人力资源的重要组成部分。在企业文化建设中，企业管理者扮演着多种角色，不仅发起组织，而且以身作则。他们不仅是倡导者、种植者，也是向导。管理者不断抛弃旧的管理理念，引入新的管理理念，并不断实施新的行为模式。虽然企业经理有五种权利，但他们不使用法定权利和强制权利，而是保持良好的工作作风，并以身作则影响员工。他们用自己的个人魅力来激励员工实践企业文化。因此，企业管理者的个人魅力、生活方式、管理能力、道德素质和人文素养等诸多因素影响着企业文化的建设。企业管理者以身作则，激发员工的积极性，从而促进企业发展[3]。
三、结论
时代在不断变化，社会在不断进步，企业之间的竞争越来越激烈。为了提高企业的综合水平和竞争力，企业应重视人力资源管理和企业文化建设，将企业文化和人力资源管理相结合，增强企业的凝聚力和综合水平，从而达到提高企业整体竞争力的目的。
参考
[1]程大军.高科技企业国际化管理的人力资源培训——基于华为的案例研究[.经济论坛，20xx (02) :150-154.]
[2]黄友利.荣珊珊，刘志映.战略人力资源管理与组织战略和企业文化的内外兼容性——以腾讯卓越中心为例[.中国人力资源开发，20xx。35 (02) :72-80.]
[3]兴洲岭.高绩效人力资源管理系统的演变与形成——基于中国创业板上市公司的案例研究[.《企业经济》，20xx，31 (08) :87-90.]
人力资源管理企业文化3
［摘要］当今企业的发展需要竞争力，这种竞争力源自企业对人力资源的管理，而企业文化对人力资源管理又有着极其深远的影响力。只是我国大多数的企业还没有认识到企业文化的重要性，更没认识到企业文化对人力资源管理的影响及作用。一个企业要想长久处于行业领先地位、长久的发展就必须整合一套适合本企业的人力资源管理系统，且要重视企业文化与人力资源管理的共同发展与进步。文章将以阿里巴巴为例，将进行其企业文化对人力资源管理的作用研究。
［关键词］阿里巴巴;企业文化;人力资源管理
1阿里巴巴的企业文化现状
1.1阿里巴巴的物质层文化
经过17年时间的发展，阿里巴巴的组织结构发生了巨大的变化，不仅建立了阿里巴巴、淘宝网等网上购物平台与支付宝支付平台，而且还收购了雅虎和口碑网。20xx年，阿里巴巴将原有的淘宝网拆分成三家独立的子公司，扩大事业版图。20xx年，再一次将六家子公司调整为淘宝网、天猫网等七大事业群。20xx年，集团又一次将现有的业务模式与组织架构进行拆分，重组后成立25个事业部。这些组织结构的建立与调整，都源自阿里巴巴集团采用新的事业部管理模式。由马云率先提出的事业群概念改变了阿里巴巴原有的组织框架，这种改变所表现出来的积极性和凝聚力对阿里巴巴整体组织结构的发展方向起到了优化作用和指导作用。
1.2阿里巴巴的制度层文化
马云说:“我之所以这么重视企业文化和价值观，在于它可以用来弥补制度的不足，就像道德能用来管法律以外的东西。”就拿阿里巴巴对新员工的招聘管理与培训开发为例，在新员工办理入职之前必需要经过业务主管、人事专员、分管副总裁的层层面试。应聘人员诚信与否、能否融入企业环境、是否认同企业文化与价值观都是阿里巴巴选人、用人、留人的最基本原则。这些制度层文化的作用结果是:人才容易引进、容易留住人才。
2阿里巴巴的人力资源管理现状
阿里巴巴自成立以来，一直都非常注重人力资源的管理。阿里巴巴人力资源管理主要从员工招聘与选拔、员工培训、员工任用、员工激励、员工管理、绩效考核这六个方面开展。阿里巴巴主要采用较为传统的招聘方式进行招聘，例如校园招聘、报纸招聘、网络招聘等，这些方式为阿里巴巴提供源源不断的人才，为企业增添一份新鲜血液。阿里巴巴也非常重视人力资源的培训与开发，在员工培训上的投入很大，并且成立了阿里学院、青橙计划等，目的是使员工增强职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨。阿里巴巴对员工绩效的考核也非常严格，采用通关打分制，每个衡量标准一分，逐级打分。这样不仅能帮助员工成长，也能帮助企业挑选优秀员工，并给予优秀人才奖励。阿里巴巴的薪酬与福利管理制度将注意力放在吸引和保留员工上，采取多发薪酬与福利的管理方式。这样可以做到吸引并保留一些人才，但是想要提高员工的忠诚度，留住更多的人才还需要提升企业文化认同感。阿里巴巴注重发掘员工的潜能，同时也关注员工的成长。其内部招聘制度和轮岗制度提供给每一位员工新的岗位、新的机会，使员工可以得到长久发展。阿里巴巴为促使员工能够不断学习、不断发掘自身潜在能力、持续提升自身竞争力，连续推出多种员工学习计划，这些学习计划使员工不断发现自身潜力，在公司也能带有饱满的热情去工作，这就是阿里巴巴目前的管理状况。
3缺少企业文化支撑的阿里巴巴人力资源管理存在的问题
3.1招聘管理缺乏企业文化宣传
阿里巴巴十分珍惜人才，对人才也十分渴求。所以，阿里巴巴对人才的招聘也可以称作不遗余力。阿里巴巴运用校园招聘、网络、报纸、猎头等传统形式、内部推荐和外部推荐、与高校合作，开设培训班的方式达成招聘目标。同时，阿里巴巴在进行招聘时不会过多关注应聘者的工作经验、拥有多少人脉和社会资源，并且阿里巴巴也非常欢迎应届毕业生的加入，而其主要考察的方面是应聘者的工作、适应新环境、抗压能力等。虽然这些方式和招聘要求能够选聘到优秀的人才，但是一部分人才对企业文化的认同程度和忠诚度不高，很难保证人才长久留在企业并专心为企业付出劳动。深究这些问题的最终原因是企业文化宣传不到位，导致应聘者对阿里巴巴企业文化及价值观的认同度较低，没有深刻了解阿里巴巴企业文化的真正魅力所在，更没有机会全面学习企业文化及价值观。虽然入职，但是不能专心为企业发展贡献力量。
3.2培训与人力资源开发缺乏企业文化引导
阿里巴巴集团领导人认为，企业内部的所有员工，无论职位高低、所在部门的重要程度，都需要接受全面的、专业的培训。所以，阿里巴巴的培训与开发内容一共分为三方面:新员工的'入职培训与开发，内容主要是销售技巧，其次才是价值感;在职员工的岗位技能培训与开发，主要分为专业技能培训开发和通用技能培训开发;管理人员的管理技能培训与开发，分为阿里巴巴管理技能的培训、阿里巴巴管理发展的培训、阿里巴巴领导力发展的培训。虽然阿里巴巴考虑到需要全员培训，而这些培训开发方式也可以增强员工工作技能，但是没有与企业文化完美的结合，缺乏了企业文化对培训与开发的引导，使员工的行为方式以及思维方式存在很大的差异性，员工无法充分发挥他们的优势和才能，也就无法为企业带来更大的利益。
4阿里巴巴企业文化对人力资源管理的优化对策
4.1招聘管理发挥企业文化的引领作用
人才招聘是人力资源管理的第一环节并在系统中扮演着重要角色。招聘体系的建立首先要以企业的长远发展目标为核心，然后根据企业的中短期经营目标制订计划并开展后续活动，最后综合考虑整个社会经济发展所处阶段开展工作。阿里巴巴的企业文化包括六个核心价值观即客户第一、团队精神、接受改变、诚实守信、热情开朗、敬业爱岗。所以，阿里巴巴在考察应聘者时，除了考察应聘者的基本技能，还要考量其能否认同企业的文化、能否融入到公司的文化氛围。故员工对企业的文化与价值观认同程度直接影响其对企业的忠诚度。选择符合企业文化与价值观的优秀人才，是促进企业发展、节约招聘成本的有效方法。
4.2培训与人才开发注重企业文化认同感提升
在阿里巴巴的培训与人才开发过程中，可以通过运用各种区别于以往的培训方式和实践活动，将企业文化与价值观念在这些实践过程中巧妙地传递给员工，从而不经意间影响员工的行为。通过这些培训和实践活动，最终促使企业和员工对企业文化与价值观产生统一的、明确的认识，同时提升企业文化认同感。这样，培训与人才开发活动不仅达成企业人力资源管理的培训目标，而且为企业带来人才的同时，也使得这些人才有着与企业相同的企业文化与价值观，这也必将促进以企业文化为指导方向的企业人力资源管理工作的开展，而且将会为企业带来经济效益的增长。通过阿里巴巴的企业文化对人力资源管理的作用研究分析，笔者认为，一个企业要想长久处于行业领先地位、长久的发展就必须整合一套适合本企业的人力资源管理系统，且要重视企业文化与人力资源管理共同发展与进步，并将企业文化贯彻到人力资源管理的各个环节。具体要做到学习并运用现代人力资源管理理论，充分重视企业文化、价值观在企业管理中的重要性，建立基于核心价值观的招聘体系，加大培训与人才开发力度，完善绩效考核方式，建立公平合理的薪酬与福利制度。只要这些问题都处理好了，企业才会长久处于行业领先地位、长久地发展。
参考文献:
［1］张丹.阿里巴巴企业文化建设实例探析［D］．成都:四川师范大学，20xx:11－14.
［2］孙海燕.浅析人力资源管理的发展进程及新趋势［J］．人才资源开发，20xx(10):1－2.
［3］段文生.企事业单位人力资源管理中的若干问题及对策研究［J］．中外企业家，20xx(5):1.
人力资源管理企业文化4
企业的文化形成于企业的日常经营活动，具有其自身的特点被公司的员工所接受一种价值的观念，是企业核心所在。以人为根本的一种文化，其关键是重视人在企业经营和管理活动里面主导的地位。主要强调企业日常经营管理活动中，需要理解和关爱员工。并且企业的文化是企业员工在企业里面发展和寻求生存必须要遵守的规则，引导员工将个人的目标放入到整个企业经营的目标和战略目标里面，取得员工个人利益的追求、企业经济利益的追求以及社会效益之间的有机统一。同时企业文化在企业对人力资源的管理工作里面有非常重要的促进作用。
一、企业的文化核心和内涵
企业文化的形成和发展在整个企业在长期的生产和经营过程里面，本身具有企业的特征经营哲学，其主要核心是思维方式和价值观念，生成企业的内部成员必须要遵守和认可的行为准则、价值标准、风俗、习惯、基本的信念以及相对应制度载体的总和。企业的文化核心是企业员工之间共同的价值观和信念，主要是用价值观来激发和塑造员工，让员工具备相同价值观的取向。将企业的文化渗透在企业一切日常的活动里面，成为一种管理的理念，也就是对人主观的能动性进行肯定，将文化引导看成手段，来对员工自觉的行为进行激发，最终起到管理效果。
二、人力资源的管理
1.人力资源概念
人力资源是在一定范围里人所具备劳动力总和，也被称为劳动资源、劳动力的资源或是人类的资源。该种劳动力形成了从事社会经营和生产的条件。
2.人力资源的管理作用
现代企业人力资源的管理在整个企业的管理中有着战略核心的作用，企业的人才是所有生产活动的前提和载体，企业竞争实际是人才之间的竞争，管理和开发人才是整个企业的成败关键。同时人力资源的管理是人才的管理手段，在整个企业管理的过程中有着非常重要的作用，企业人力资源管理部门已经逐渐被认为是企业管理里面重要的决策部门。
三、企业文化在人力资源管理中的作用
人力资源的管理核心是人，把企业的文化和人力资源的管理相结合，可以将企业的内在素质和外在形象一起提升。企业管理核心是对文化和人才的管理，人才是企业的文化与人力资源的管理结合点。一个企业的文化是整个企业发展源泉，同时人力资源的管理可以保证企业的发展，是企业人力资源的管理纲领。企业的文化和人力资源的管理目标一致，两者之间互相发展、互相补充、互相促进。现代企业文化在企业人力资源的管理过程中有着越来越大的作用。
1.企业文化导向的作用
企业文化的核心是整个企业员工在信仰和观念上面共同存在的价值观，该价值观能对员工行为和意识产生强烈牵引和导向的作用。例如，广电积极提倡用户至上的原则，一旦该服务的理念被企业的全体员工接受和认同之后，企业的员工好像会接受命令，在日常工作的时候一定会尊重、体谅和服务拥护，无论什么时候都会将用户放在首位，为用户服务已经成为企业员工工作的出发点与落脚点，整个企业自然会形成良好服务的形象。企业在招聘的时候，需要将企业核心的价值观和用人标准结合，在开始招聘之前需要设计与企业要求相符合的`用人形象，严格筛选和考核招聘者。重点招聘一些能认同企业核心的价值观、能接受企业文化并且能迅速适应整个企业文化发展和需要的员工。确保减少企业文化和新员工价值观之间的矛盾，让新员工能适应公司各项管理制度，将员工工作绩效与工作满意程度提高。在考核的时候，需要将企业核心价值观与员工考核体系相融合，用对员工的考核和评估的方式来告诉员工企业提倡的东西，以及企业禁止的东西，逐步引导员工形成争先创优、力争上游的企业风尚。在分配酬劳的时候，一定要强调将业绩作为导向，积极实行员工多劳多得以及优劳多得的制度，员工一旦接受该制度之后，会为了将自己的追求和目标实现，努力提升自己的业绩，最终将自己个人的目标实现。企业管理的人员需要给企业的员工创造业绩条件，将服务工作做好。
2.人才的吸引和保持作用
企业是否能吸引人才主要取决企业品牌的形象是否可以让人才认同。企业是雇主，其整个品牌的想象会按照综合形式将自身丰富企业的文化内涵展示给其他人看。企业文化用提供各种各样诱因和贡献之间取得平衡，也就是诱因的引导和成就的驱动之间的平衡让人才认同，以达到对人才的维系和吸引的作用。假如企业可以用分配文化的方式来确保人才物质利益得到实现，用招聘、录取、企业内部的待业以及解雇和养老的安全保障将人才安全感需求满足。用各种主体的文化和亚文化让企业员工有归属感和认同感。用追求自我价值和协调企业的经营目标来将员工的自我需求实现。是整个企业的文化里面的特有魅力，用该种魅力能将企业的人才吸引住，并且能将其保持在周围。
3.企业文化的约束作用
制度的文化是整个企业的文化建设里面非常重要的一个部分，建设企业的制度文化是培养企业的员工、树立企业的形象根本保障，企业倡导的行为需要依靠企业的管理规定和制度来维持，用企业的制度文化对员工的行为进行引导，最大限度将企业意志转变为员工自觉的行为。企业员工在日常工作的时候会与企业规章制度进行博弈，逐步将规章制度接受认可，企业的制度文化对员工行为和思想产生约束的作用。企业的制度文化对于企业约束的作用主要体现在两个方面，第一个方面是对员工心理的约束，第二个方面是对行为的约束作用。一旦两个方面约束的作用统一结合起来，企业会建立一支团结、纪律、高效的企业团队，企业的员工会将自己本职工作尽职尽责完成。相关管理人员不需要施加外部强制力量，尽量防止因为外部因素导致员工对企业有不满情绪产生，企业文化对企业构建企业和员工之间的和谐关系有着很重要的作用。
4.员工激励和凝聚作用
企业的文化激励主要是精神方面的激励，企业优秀的文化是企业优秀的精神，该精神在企业长期发展的过程中逐渐形成，是企业的全体领导和员工一起形成的精神，也是整个企业的发展灵魂。该精神可以给企业的员工提供积极向上、和谐的组织环境和积极健康的企业工作氛围，员工在该氛围里面工作的时候会非常幸福，这样的精神可以激励企业员工不断努力向上，将员工内心里面的精神力量充分调动起来。同时企业的文化精神可以将员工精神的需要得到满足，是精神上面的激励，也就是企业的精神是整个企业的信仰，该信仰是员工对于企业的忠诚和信仰，能给员工的工作提供巨大动力，员工有了该动力之后能与企业荣辱与共。换言之，企业的文化会产生强大和持久的精神激励，对企业员工精神世界进行深层次激励，是企业的精神一定要能够让企业的员工有认同感，一定是有全体员工一起形成的，也就是企业的文化一定要应用到基层。企业的文化是来自于企业的一线，也是给一线的员工提供服务。企业的文化与企业激励的机制之间有着密切的联系，将企业激励的机制完善能对企业文化进行很好地巩固，同时企业的文化也可以给企业的激励奠定一定基础，给企业人力资源的管理有着很大的促进。除此之外，企业文化的激励作用还会体现在企业的薪酬管理和职务的晋升方面。企业晋升和薪酬表一定要按照公平、公开以及公正的原则，让员工对自己的工作保持高度热情，企业的职务晋升一定要与企业人才的观念相符合，做到尊重人才和重视人才，给企业的每一位员工提供公平竞争的平台。例如，海尔公司关于人才的观念是：能力有多大，舞台就会有多大。该观念能对企业员工起到激励作用，让每一位员工在工作的时候都能保持高度的热情，将自己本职的工作尽职尽责地完成。
四、结语
在现代企业的管理过程里面，企业文化已经变为必不可少的一部分，企业文化的好坏对整个企业的影响非常巨大。企业文化是整个企业软实力的代表，和企业人力资源的管理有正相关联系，企业的文化将企业员工凝聚力提高，促进企业对于人力资源的管理，并且对员工起到激励的作用，企业在进行日常管理的时候一定要重视企业的文化建设，将属于企业自己的文化积极构建好，将文化的自身优势发挥出来，用文化对员工进行指导和激励。企业必须要依靠该软实力，才可以将人力资源管理的效率提高。
人力资源管理企业文化5
随着时代潮流的积极稳固，中国特有企业文化模式体系格局逐渐完善，在一定规模作用下的整体变革创新举动，务实管理价值准则的渗透环节中，配合消费用户的主观需求水准，设置必要的专业服务观念理论。尽管积极效应逐渐扩展，但由于中国企业文化重视程度的响应期限较短，对于内部维护元素的巩固还没有系统的认知，实践控制经验相对比较缺乏，加上外部宣传活动的浅薄，员工响应态度不够积极，因此必要的控制实效并未收获良好的回复结果。这种传统企业文化理念的长期蔓延，造成我国先进人才至关要素效应维护理念的破坏，而现实文化建设表面的格局比较单一，整体形式内容的扩展存在一定的保守心态，这都造成企业核心文化价值观意志的高度丧失。因此，关于企业文化构建格局的建立，与人力资源战略化任务的高质量配备，就必须做好以下几个改革工作：
（一）在创新文化核心体制建设的同时，配合用人机制价值观的高端匹配
人力资源在进行全新的更改设置活动中，融合先进招聘模式的吸引技巧，促进新进员工对企业文化的标榜维护。延伸到企业核心价值观的贯彻模式，需要针对专业主管人员和用人部门的严格技能培训，搭建契合标准较高的人才基础结构，配合必要专业人员的发展宏观控制策略，满足该企业中心意志和综合管理绩效的高度开发要求。企业培训活动的深入开发，在适当引导企业核心文化价值观的同时，配合高端响应结构的积极推进能效，满足层级设计部门，和细致看管人才的稳固传导，满足潜移默化影响效率和职工行为的高度匹配标准。
（二）做到员工绩效贡献同企业文化的高度融合
在进行员工绩效考察的过程中，配合必备激励措施的展现水准。进行整体综合管理体系规模的构建，增强相关考评、激励细节规划活动的积极拓展，促进一定程度的'价值体系和职业规范标准活动的整改，布置。企业文化内部的人才基准选拔，到其相关潜能扩展，维持的系统环节效应等，要做到的人力培训已经不仅仅是单纯的知识传播，技巧的训练，更需要极力引导整理态度的修正。这种高级的人力资源整合配备模式，在广泛吸纳先进国家资源配置理念的同时，注重自身特有传统的维持模式，将足够深入的资源配合机制，和先进的专有企业文化做到全面创新式搭配构建，满足综合多元考核指标的中心意志诉求，以弥补现实空缺岗位的适当宽松环境规模，保证后续结构的积极竞争活动的推广，实现一定情感环境和人性管理作用下的统一制备效用。这是联系人力先进资源优化水准，与企业中心文化灌输活动的必要手段。
（三）结束语
企业文化体系的构建模式，在深入引导人才创新型开发机制的同时，注重其内部核心竞争力的要素水准，全面正视目前我国现有企业体系格局的缺陷，透过必要传统管理理念的更新诉求，结合高端先进人力控制、激励原理技术概念的引用，满足现代企业部门优化的水准目标，促进深度企业综合稳固局势的有效拓宽。
人力资源管理企业文化6
摘要：企业文化是企业的灵魂，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。人力资源管理是以人为本的管理，强调方法与制度措施。人力资源管理的文化背景尤为重要，只有适应于企业文化的人力资源管理才能奏效。企业文化是人力资源管理工作的向导，企业文化本身对人力资源管理有重要的促进作用，这种促进作用体现在人力资源管理工作的主要环节。
关键词：企业文化；人力资源管理
一、企业文化与人力资源管理的基本内涵
1、企业文化的基本内涵。关于企业文化的界定中外学者有许多仁者见仁、智者见智的表述，但核心内容基本一致，即所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。企业文化是由企业倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。企业文化的核心是企业价值观。企业文化的本质是人本管理，对人的作用主要体现在精神和道德的软约束。
2、人力资源管理的基本内涵。人力资源管理，就 是在经济学与人本思想指导下，运用现代化的科学方法，对企业的人才进行合理的规划、组织和调配，使人力动态地满足企业发展的需要，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理工作主要分为六个模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。根据定义可知，企业人力资源管理同时包含对人力资源外在要素——量的管理和对人力资源内在要素——质的管理。
二、企业文化对人力资源管理的促进作用
同样的管理理念或方法，在一个企业可以取得良好的效果，在另一个企业可能完全无效或者适得其反。这说明，人力资源管理在一定的企业文化背景下进行，只有适应于企业文化的人力资源管理才可能奏效。企业文化对人力资源管理的促进作用贯穿人力资源管理工作的主要方面。
1、企业文化指导招聘。企业文化需要与之相适应的人才来贯彻执行，而招聘是企业获得合格人才的主要渠道。传统的人才招聘，往往只重视应聘者的学历、技能与个人品德因素，而较少考虑他们的工作态度、价值取向、激励方式等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，因为一个人的工作态度、价值取向等其实很难在短期内彻底改变。整合失败的最终结局必然是人才无法适应企业，员工要么消极被动处理工作事务，要么离职。要解决这一问题，必须从源头入手，把好人才招聘关。
有学者已经通过实证得出员工的价值观与企业文化适配度高将使员工产生较高的满意度，从而降低离职率，提高工作绩效。因此，企业应在招聘过程中融入企业文化。在各项招聘告示中，除了注明职位的特定专业任用标准外，在发布招聘信息时还需要通过有目的的公关活动和广告宣传，让应聘者了解企业的文化，特别是企业的.基本价值观念，基本的原则和宗旨，能够使用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。
在企业文化与员工招聘结合方面，保洁公司校园招聘的做法值得借鉴。保洁公司每年的校园招聘都已形成了完整的模式。首先是广告宣传和校园宣讲，这个环节十分重视保洁企业文化的宣传，同时对薪酬制度和晋升制度进行一定的介绍。经过初步筛选的人先后进入笔试和面试环节，笔试环节主要测试应聘者的人才素质、英文能力和专业技能。最为关键的一环是最后的面试环节。面试分为两轮，一面采用一对一的模式，面试官是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理，一般这个经理是面试者所报部门的经理。二面是多对一，至少有3位面试官。为确保招聘到的人才真正是用人单位（部门）所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，以此来考核该应聘者的综合素质和能力。
2、企业文化提高培训回报率。优秀的企业文化应该是重视人才培养的。人力资源管理工作的一个重要环节是员工培训与开发。在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终。培训要把握好的一个原则就是实事就是，不能流于形式，所以培训前一定要做好培训的需求调查和分析，只有基于实际需求的培训才会有切实的效果。对于新入职员工，更应当注重企业文化的传输，让其尽早了解企业的使命、价值取向、光辉历史、管理制度，使其自然而然地融入企业。因为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。
事实上，在员工培训方面，很多企业存在困惑。企业中人才的高流失率使管理培训工作者面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，结果往往是花费了大量资金培训的人才在技能学到手后就另谋高就，企业成了为别人做嫁衣、得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此，有的企业干脆对员工不进行任何培训。
其实，能否培养出企业需要并愿意长期为企业服务的人才，取决于两个方面的因素：员工的能力和员工的态度。员工培训要将提高员工的能力和改善员工的态度并举并重，不能只重技能忽视态度。要实现这一目的，就需要实施基于企业文化的人力资源管理，致力于员工个人的长期发展，谋求企业和员工一起成长，在对人才进行培训与开发时，一方面注重提高其工作能力，另一方面对其进行企业文化培训，包括进行规章制度、奖惩纪律方面的教育、企业发展史教育，这种文化培训对职工非常重要，会使不同的价值观念和思维方式发生激烈的碰撞，加快新员工对企业已有的文化价值观念的认同，克服老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，巩固和加强企业价值观共享，传承企业文化，增强企业凝聚力。基于企业文化的培训，所培养的人才是具有企业个性色彩的，也是有高度忠诚度的，不会被轻易挖走。就如家乐福敢于说：我的员工挖不走。
另外，培训的模式也需要创新，应采取一些较灵活的方式，为员工创造良好的正式沟通和非正式沟通条件，让培训成为员工良好沟通的平台，成为企业了解员工愿望和想法的桥梁。通过各种形式的培训活动，将企业价值观念在这些活动中不经意地传输给员工，并潜移默化地影响员工的行为，让他们感到团队的温暖，理解企业的愿景和困境，让员工在自觉自愿的基础上，分担企业的压力，尽心尽力做好自身的工作。
3、企业文化的激励作用。人才是企业成败的关键。市场上人才竞争非常剧烈，尤其是具有核心竞争力的高素质人才。如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对企业的忠诚度，激励他们不懈奋斗、与企业共同成长，已成为大多数企业关注的问题。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的选拔、晋升相结合，来提高员工的满意度，并激励员工长久和积极地为企业工作。企业文化在员工激励方面起着重要作用，同时激励制度又对企业文化的形成起到一定的强化作用。
企业文化的激励作用在企业文化所包括的四个层面都有所体现。首先是行为和制度层面的企业文化的激励作用。二者都是通过企业的文化来规范员工的行为，告诉员工什么行为是受公司认可的，什么行为是不被接受的。其次是物质层面企业文化的激励作用。良好的企业形象使员工的社会地位高和社会声誉好，能使员工产生成就感、自豪感，强化他们对企业的忠诚度，同时也体现和强化了企业价值观、企业精神、企业伦理道德等精神层的激励作用，提高了员工绩效。此外，良好的物质层也能够使员工工作时有安全感和舒适感，激发员工的向心力。最后是精神层面的企业文化的激励作用。优秀的企业文化有着优秀的企业精神，这种精神是在企业长期的发展中逐渐积累的，是企业发展的灵魂。企业精神能够使员工坚定目标、强化使命感、责任感和意志力，员工与企业共进退。中国古语“士为知己者死”就说明精神的激励力量是无穷的。
现实中就有这样的案例。一家跨国公司初入中国市场，需要寻找一个有行业经验的中国区经理。接受委托的猎头顾问认为这个委托难度不大，很快就瞄准了候选人。虽然候选人在业界有过不寻常的业绩，但他目前所在的企业无论从规模、发展前途还是知名度上都和委托客户存在一定的差距。而且委托客户能够提供数倍于候选人目前年薪的收入以及在期权方面的承诺，但令猎头公司意想不到的是，在做了大量的沟通和努力后，他们仍然还无法将候选人挖出来。这引起猎头的关注并对该企业进行了深入的调查，发现该企业的凝聚力非常强，公司规模不是很大，但却在企业文化建设和员工激励方面做得非常到位，企业对公司的每一个中高层管理和技术人员都有一个非常个性化的“留才方案”，根据每个人的不同情况分别设计，非常精彩。最终，猎头公司放弃了这个候选人，因为他们已经不“忍心”在这个企业挖人了。
总而言之，企业的激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以更好地巩固企业文化，而企业文化又为激励机制奠定基础，对人力资源管理起到积极的促进作用。
4、企业文化降低绩效考核的负面效应。企业文化对员工绩效的影响主要体现在两个方面：组织环境和精神激励。良好的企业文化（如和谐的工作氛围、良好的工作心态）能够为员工提供良好的组织环境，良好的组织环境是提高员工绩效的前提和条件。良好的企业文化本身就是一种有力的内在激励，对员工起到其他激励手段无法达到的激励效果，从而提高工作绩效。
此外，员工工作表现如何需要通过绩效考核体系进行衡量。目前大多数企业对人的考核评价多以业绩为指标，比如采取目标绩效考核法。这种只注重业绩为指标的考核会促使员工为达到业绩目标不择手段，不利于员工良性竞争，不利于企业的长期发展。因此，企业在评价员工时，应当坚持多维度考评，既要坚持以业绩指标为主，同时要将品德的考核与企业文化的要求结合起来，督促员工用正确的方式实现业绩目标，从而实现企业长远利益的最大化。良好的企业文化有力地推动了企业绩效的提高，而企业绩效考核体系本身又反作用于企业文化的形成。
三、结束语
本文通过对现有企业文化理论、人力资源管理理论进行整合，并结合企业人力资源管理实践，重点从招聘、培训、激励和绩效考核四个方面分析了企业文化对人力资源管理的促进作用。
主要参考文献：
[1]威廉·大内.Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战.北京：社会科学出版社，1984.
[2]魏杰.文化塑造——企业生命常青藤[M].北京：中国发展出版社，20xx.
[3]莫寰,张延平,王满四.人力资源管理——原理、技巧与应用[M].北京：清华大学出版社，20xx.4.
人力资源管理企业文化7
丰田人力资源管理与企业文化透析
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果，丰田人力资源管理与企业文化透析。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的.企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人，管理论文《丰田人力资源管理与企业文化透析》。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的是本思想是以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
人力资源管理企业文化8
摘要：企业的整体发展离不开人力资源的推动，对于现代化市场经济发展新形势，加强对国有企业人力资源管理，形成有利于企业凝聚力建设的企业文化，提高企业在市场中的竞争力，推动企业健康稳定发展，是大多数公司近年来开展的重要工作之一。本文就西南某建设企业当前人力资源管理中存在的问题进行分析探究，并提出合适的解决对策。对如何形成健康的企业文化，进行充分思考。
关键词：企业文化；人力资源管理；问题；对策
地处西南的某建设集团公司是我国传统的建筑施工类国有企业，在市场经济发展新形势下，加强企业文化建设，提升企业凝聚力，外拓市场、内强管理，加快企业转型升级的步伐，是将集团公司打造为集“投、融、建、营”为一体的大型建设集团的重要举措。该集团公司整合成立的时间不长，各子公司之间，子公司与大集团之间的文化尚在磨合期，新的制度、文化、愿景、理念正在探索中形成。作为完全竞争型的市场化企业来说，其管理理念较为传统，管理手段比较粗放，整体管理水平与集团战略目标尚有较大差距。而人作为最活跃最本质的因素，所有的问题都可能是人的问题。因此，本文针对公司人力资源管理在企业文化建设中存在的问题和不足进行浅析。
一、当前企业文化建设中人力资源管理存在的问题
（一）缺乏共同的发展愿景、价值信念和行为规范
集团公司是在整合其他公司的建筑、房产等业务板块的基础上成立的，整合前各公司均有成熟而完善的企业文化。整合成立后，由于国家经济换档减速，部分工程大幅萎缩，国家经济增速放缓，建筑施工企业竞争越来越激烈，利润越来越微薄。在严峻的`宏观环境下，保生存、求发展成了公司的第一要务，而暂时忽略了企业发展理念、企业精神、共同愿景、价值信念和行为规范的归纳、总结和提炼，导致各子公司之间、子公司与大集团之间出现文化、理念的不融合等现象，部分单位、人员在工作中缺乏责任意识，担当意识和竞争意识，公司的凝聚力、向心力、战斗力、执行力不强。
（二）人力资源管理水平与集团战略目标不匹配
作为国企市营的公司，人力资源管理目前仍未走出传统国企框架，特别是管理理念、思想意识跟不上时代发展的要求；未把人力资源放在战略地位来抓，未把人作为资本要素予以开发。人力资源管理重点还局限于工资管理、人事调配、简单招聘等方面。基于此，公司缺乏专业的人力资源管理专家，缺乏在公司的站位高度，从而导致公司人力资源战略规划缺乏，招聘方式常规单一，培训多数流于形式，人才晋升与薪酬增加通道狭窄，绩效考核无针对具体岗位的关键性考核指标，总而言之，人力资源管理水平与集团未来发展的战略目标尚有一定差距。
（三）人才资源短缺，人才短板制约公司快速发展
受行业待遇偏低、社会地位不高、项目多分布在偏远地区等因素制约，造成近年一定程度上的人才流失。一线队伍年龄结构老化，招人难、留人难。此外，公司转型升级发展所急需的营运、融资等专业的关键人才、紧缺人才，引进难度更大，导致公司对外筹融资工作难于破冰，人才短板严重制约公司快速发展。
二、企业文化建设中的人力资源管理对策探究
（一）加快发展重点推进，打造体现公司特色的企业文化
尽快适应国家经济新常态，克难攻坚加快企业转型升级步伐，推动企业快大快强，为企业文化的打造提供可靠的物质保证；总结行业特点，结合公司现状，着眼企业未来，在保持各子公司原有文化特色的基础上，站在新高度提炼出企业精神、发展理念和未来愿景；在公司上下多渠道全方位地对企业文化进行宣贯，表彰先进鞭挞落后，使全新的企业文化在公司员工中入脑、入心、入口；加强员工竞争意识、责任意识、担当意识的教育，敦促员工养成良好的行为习惯，逐步打造一支高素质、高效率的优秀员工队伍；开展丰富多彩的文化活动，让整个员工队伍在潜移默化的活动氛围中提升企业的凝聚力和向心力；关心关爱员工，帮助员工解决实际困难，为员工谋福利；鼓励员工大力发挥主动性和创造性，推动企业长期稳定发展。
（二）创新思路规范管理，不断提升人力资源管理水平
跳出传统国企的人力资源管理思维，学习市场先进的人力资源管理理念，引进市场元素，把人作为资源要素进行开发和运用，最大限度地激发人的活力。可从以下几方面着手。围绕企业发展目标和部门职能，厘清企业组织架构，确立人力资源部门的站位高度。掌握当前人力资源现状，找出存在的急需解决的问题，根据企业发展目标制定人力资源战略规划；针对紧缺的一线队伍，可采取引进劳务队伍、提高酬薪待遇，提升机械化水平，加强人文关怀等措施予以解决。引入市场机制，选聘企业紧缺的专业化人才，打破级别工资，实施绩效工资，不拘一格地引进人才；有针对性的加强员工培训，一线员工重点加强技能培训和安全意识提升，一般管理层注重业务水平、法律知识、商务谈判、文明礼仪等知识的培训，企业高层注重企业战略管理、运营管理、商务谈判等知识的培训，分层次多角度地提升全员能力与水平。对有潜质的优秀员工，可采取临时提升、上挂下派等手段予以锻炼开发。拓宽人才晋升通道，让员工从职称、职务、专业技能水平等方面通过努力实现自身价值，激发队伍的主动性和创造性；打破传统工资分配方式，尝试宽带薪酬，使薪酬分配体现岗位的重要性、所承受压力与风险、难易程度、创新性等，真正实现岗薪匹配；针对不同的岗位，明确不同的关键绩效考核指标，通过层层传递压力，真正激发员工的内在动力，提升员工的战斗力与执行力，最终达到提升企业效益的目的。综上，在企业文化建设过程中，针对企业发展的现状和建筑施工的经营风格，不断打造适合自身的企业精神。在新的市场化建设发展中，需要确立适合国有企业发展的方向，建立战略发展目标，建立健全人力资源管理体系，加强人力资源管理工作的全方位深入，加强制度建设，依照制度进行企业的深化改革管理，提高人才队伍建设的能动性和先进性，为企业的长期健康发展奠定理论和方法的基础。
参考文献：
[1]柳庆祝.浅析企业文化建设中的人力资源管理问题研究[J].财经界（学术版）.20xx.
[2]李二青.企业文化建设中的人力资源管理问题研究[J].山东社会科学.20xx.
人力资源管理企业文化9
管理是企业永恒的主题，而在企业管理中，对人的管理，即企业人力资源的管理，是企业管理的根本。其宗旨就是要使企业的每一个成员——从最上层到最低层，都各得其所，各尽其才，使企业团队组织能够最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。要实现这一宗旨，管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律的规范，其中起主导作用的是一种文化认同，从“要我这样做”到“我要这样做”，这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。
管理作为一种文化现象由来已久。管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物，人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的，这就需要管理，因而，管理是一个既古老又年轻的课题，当人类学会群体劳动时，便开始为人们所注意。到现代社会，管理几乎渗透到社会各种组织机构的每一个部门，管理活动已成为我们这个时代处处可见的一种活动，而其中对人的管理又是起着决定性的作用。随着人们对人力资源管理实践活动的发展，形成了许多人力资源管理的理论，在这些理论中渗透着文化的观念。同样，企业人力资源管理实践的发展得益于企业文化理论的指导。
“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯（ThomasJ .peters）和沃特曼（ RobertH. waterman）在合著的《寻求优势：美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出，在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集于一个共同的方向，进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结，美国总成功公司的“企业文化”原则为：①乐于采取行动；②接近顾客；③自主和企业家精神；④通过发挥人的因素来提高生产率；⑤领导自身力行，以价值准则为动力；⑥发挥优势，扬长避短；⑦组织结构简单，公司总部精干；⑧宽严相济，张弛结合。
美国佛罗里达大西洋管理学院教授舒适特，通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论，提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略，即“A战略”。舒适特认为：以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生主要影响，只有对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展的动力。因此，他在“A战略”理论中提出：①员工的工资和其它报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；②员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩；③强调沟通在人力资源管理中的作用；④对企业的经理人员进行考核评价，把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准；⑤定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案，并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调：关心员工的需要是获得较高劳动生产率的关键，在任何企业内，对人的管理都应重于其他生产要素的管理，应当得到极大的首要的关注。
在美国，“企业文化”理论和“A战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中日益注重“企业文化”建设。虽然各个企业对各自的“企业文化”有不同的定义和解释，但愈来愈多的大公司日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的'“企业文化”，以不断加强和改善企业人力资源管理。例如，创立于1911年的电脑信息业顶级公司IBM公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业经营宗旨，这一经营宗旨就是IBM公司企业文化内核和价值观。
企业文化作为一种管理理论，是随着现代企业管理理论的发展而产生的，是在长期的企业管理实践中提炼和总结的。企业文化渗透在企业的管理活动中，人们把它作为一种新的现代企业管理理论提出来，其目的是要有意识地强化企业文化建设，以此来促进企业管理水平的提高。有人认为，企业领导者要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，企业领导者重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化能力。
企业文化可以帮助企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定，可以帮助企业创造新的气氛，以适应竞争日趋激烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。企业文化在一定的企业中形成自己的个性，它是影响自己的成员思考、体验和行为的主要方式。现代世界知名企业的成长和发展都无一例外地体现着各自独特的企业文化。我国海尔集团的迅猛崛起并能在激烈的国际家电市场竞争中抢滩凭借的就是“企业文化”的作用——海尔文化。
在海尔文化的构成中，有一个叫“赛马术”的选拔人才理念，是其人力资源管理中的文化经典。在中国的历史文化中，几千年来，人们一直把韩愈提出的世有伯乐，然后有千里马的“相马术”，作为用人之道。这意味着，只有有了伯乐，千里马才能被发现，伯乐决定了千里马的命运。正是由于人才的选拔靠伯乐，靠领导，才形成了领导说了算的“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的格局，使得一些优秀人才，常常因为遇不到“伯乐”而被埋没，也使得一些庸才，因为会跑、会送、会搏得“伯乐”的欢心，而身居要职，呼风唤雨，为所欲为，工作怎能做好？企业怎能不受损失？而海尔对“相马术”反其道而用之，提出了人才脱颖而出，要靠通过竞争去选拔，把“相马”换成了“赛马”，克服了靠“伯乐”说了算的弊端，使“千里马”无需“伯乐”的推荐，可以直接到“赛马场”上去比试，便能被人们发现。正是基于这样的用人理念，使得海尔在用人上无论你什么国籍？无论你什么背景或者有什么关系？凭的是你的真才实学，凭的是你的能力，从而保证了海尔集团在竞争中的人才优势。
然而，在企业人力资源管理中，如何着力创造“企业文化”，国内外许多优秀企业都有成功经验可以借鉴，如“以人为本”的管理理念以及“激励与约束的制度文化”、“企业内部人才竞争的文化氛围”等，各个企业甚至在不同时期，都有其不同的文化理念，但笔者以为，竞争的理念、激励的理念、创新的理念。尊重人才的理念应作为人力资源管理中最基本的文化理念。因此，应将这些基本理念，贯穿于企业人力资源管理的制度文化和精神文化中，积极探索本企业的文化建设。
人力资源管理企业文化10
摘要：企业生存和发展的根基是人力资源，核心是“以人为本”，起关键作用的是以人为核心的人力资源管理与企业文化。当前企业文化没有真正落地是我国大多数企业在进行企业文化建设中存在的普遍问题，而充分利用人力资源管理的职能构建科学的企业文化落地机制，有助于解决这个问题。
关键词：人力资源管理；企业文化落地；机制；路径
企业是社会经济发展系统内的一个生命体，它的生存与发展严重影响着整个系统的有序运转。从某种程度来说，研究企业的生存与发展是时代课题，必须重视。
一、问题的提出
人力资源是企业的生存和发展的立足之本，牵涉企业立足之本的企业文化和人力资源管理的核心都是“以人为本”，两者对于企业的生存与发展尤为重要。人力资源管理是一个管理过程，这个过程的本质是对人的一种科学管理和有效利用。企业文化则是一种价值观，这种价值观的实质是人性的要求，就是一种人文关怀下的统一[1]。我国学者们对企业文化与人力资源管理的关系展开了广泛的研究。一方面，从企业文化的视阈研究它对人力资源管理的影响和作用及两者的整合与互动性，这方面的研究成果相对较多；另一方面从人力资源管理的视野研究它对企业文化的影响和作用及对企业文化建设的促进，这一领域的研究文献不多；而专门研究人力资源管理与企业文化落地的研究成果甚少。同时，当前学界在研究企业文化落地的概念时，大多数界定它为一种过程，但从未定义为一种管理过程，即强调这个过程需要管理。此外，当前我国企业已经开始重视企业文化建设，但企业文化建设到一定阶段后，遇到了企业文化没有落地生根的普遍性问题。这主要体现在：一是企业推进企业文化建设后企业员工不理解，甚至不了解企业文化；二是企业员工不认可，甚至抵制企业文化的核心价值观；三是员工认可并愿意遵循企业文化，但自身行为表现与企业文化相悖，企业文化未内化为员工的价值观。究其原因，一是企业没有认同企业文化也是一种管理理论，大多数企业仍只是认为企业文化建设就是进行企业形象设计和品牌文化建设等。二是缺乏专业性的企业文化建设职能部门。当前多数企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及行政后勤部等部门上，因传统职能部门有其具体业务，工作重心自然不放在企业文化的工作上，从而导致负责企业文化工作时缺乏系统的思路。三是企业文化落地的机制和工作滞后，缺乏企业文化落地的运行机制。因此，综述前人的研究成果，分析我国企业文化落地存在的问题及未落地的原因，笔者从人力资源管理的角度出发，认为企业文化落地是一种管理过程，这个过程需要通过规划、组织、实施、评估等管理职能促使企业使命、愿景、企业家精神等企业文化理念被全体职工认知、认同、并自觉执行、最终达到价值观和行为匹配的过程。而这个管理过程的根本就在于如何有效地让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，最终使其价值观和行为匹配。这就必须充分发挥人力资源管理的“设计者”角色，科学地构建企业文化落地的机制。
二、人力资源管理和企业文化落地的内在联系
企业文化落地是一个对企业文化建设进行科学管理的过程，人力资源管理是一个对人进行科学管理的过程，这两种管理过程同属于企业管理；关系密切，在企业管理中相互依赖、相互促进。第一，企业文化落地和人力资源管理都是一种管理过程，两者的契合点就是同属于企业管理，都强调“以人为本”，都是企业生存和发展的动力。这就要求人力资源管理不仅仅是处理人力资源部门独有的工作，还要利用人力资源管理的优势统筹协调各部门的工作以促进企业文化落地。同时，企业文化落地是让员工认同企业文化，进而引导和约束员工的行为，实现员工从外部约束管理到自律管理的升华。员工个人的自我管理与开发也正是人力资源管理的最终目的和最高境界。第二，两者互为需要，互相促进。首先人力资源管理需要企业文化落地。企业要想形成不可模仿的核心竞争力，必须充分发挥其人力资源优势，特别是要有自身独有的不可模仿的人力资源核心竞争力。而要形成这特有的人力资源核心竞争力就必须加强企业文化建设，并用独有的企业文化建构科学有效的人力资源管理体系。因为，只有将企业文化灌输到员工的思想中、并内化于员工的价值观，企业文化的核心内容才转化为员工的行为上，进而最终让企业文化落地生根，实现员工个人的自我管理与开发，才能形成有竞争力的核心人力资源。其次文化落地需要人力资源管理。人力资源管理可发挥自身职能，利用技术型的工作促进企业文化建设，保障企业文化落地。所谓人力资源管理的技术型工作包括人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理等六大模块，涵盖了组织结构设计，工作分析、招聘与配置、绩效考核等具体内容。而人力资源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通过企业文化、沟通、人际关系和谐等有效整合，使企业内部个体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，达到高效率的合作与协调，从而充分发挥集体优势。可以说，企业文化落地至少需要人力资源管理利用技术明确其组织职能、岗位责权，制定相关规章制度等。
三、构建企业文化落地机制的路径选择
一种机制的构建是一项复杂的系统工程，首先，要理解这种机制的内涵，一方面要厘清这项系统的各个部分，另一方面要有一种具体的运行方式把各个部分联系起来。其次，要明白一种机制的建立主要依靠相应的体制和制度的建立或变革。最后还必须“以人为本”，机制的到位除了体制合理，制度健全，还必须有合适的人去执行。由此可知，构建企业文化落地机制，并保证其生效，除了建体制，制定制度，还必须有合适的执行人；只有这样，企业文化落地机制在实践中才能得到体现和生效。那么构建企业文化落地机制，需要理解两个概念：一是企业文化落地的体制，这是指企业文化落地这个管理的组织职能、岗位责权的配置与调整；二是企业文化落地的制度，主要指保障企业文化落地整个管理过程的`规章制度。综上所述，建立健全企业文化建设的组织机构设置并赋予相应的权利，建立保障企业文化落地的制度，必须发挥人力资源管理的“设计者”的角色，才能保证企业文化落地机构和人员“有法可依”。
1。要建立科学的企业文化落地体制
建立科学的企业文化落地体制主要指企业要根据自身实际，明确划分企业文化落地的组织职能和岗位责权，并根据企业的发展变化进行适当的调整与配置。因而，必须界定清楚企业文化落地这项工作的职能和岗位责权，即谁是决策者，谁是职能管理者，谁是执行者；以及决策如何作出，管理者的企业文化落地责任是什么。（1）明确企业文化落地的组织机构设置。组织职能归属不清晰，岗位权限不明确既是企业文化未落地一个关键原因，同时更是阻碍企业文化切实落地的重要因素。分析原因，对症下药，要想保障企业文化落地，就必须尽快明确企业文化工作的组织职能归属，建立统一标准的管理和运行体系。首先，企业经营者和管理者都要改变思想，转变管理理念，从全局出发，纠正企业文化建设不是一种管理方式，企业文化落地不是一个管理过程的落后理念。其次，根据企业文化建设要求，以及结合企业组织机构设置的实际，有必要专门组建企业文化建设领导小组宏观把控企业文化建设，确保企业文化落地。企业负责人或实际管理者担任领导小组组长，直接引领、监督、协调小组成员组织实施企业文化建设与落地。最后，根据我国企业当前的发展现状，企业文化的组织管理机构可统一采用两种路径运行：一是规模较小或在发展初期的企业可将企业文化工作归属人力资源部门管理，把其当作人力资源管理的“第七大模块”，并充分发挥和利用人力资源管理的优势，保障企业文化落地的实现。二是从长远看，有条件的企业必须设立专门的企业文化部，并设置相应的岗位和配备专业性人员，提高企业文化建设的专业性。（2）明确企业文化落地的岗位责权。企业文化工作不管是归属在人力资源管理部门管理还是设立专门的部门，要想保证企业文化的落地，都必须明确企业文化落地的岗位责权。这可充分利用人力资源管理中的工作分析，对企业文化落地的岗位职责权限进行界定明确，即编制企业文化落地岗位说明书。人力资源管理部门要对企业文化落地岗位的职责、工作任务及任职资格进行描述和明确。主要职责是对企业文化落地过程进行管理，从企业文化的构建开始，把落地思路贯穿到企业文化建设的始终，不断实践，不断创新。主要工作任务包括负责企业文化相关调研的具体实施，及时掌握、反馈企业文化工作信息，撰写调研报告；参与企业文化规划、建设实施方案的制订及实施执行；负责企业文化落地流程、预算等各种管理制度和标准的制订；负责企业文化落地实际情况的跟踪、检查、评估，分析、反馈、修正等等。
2。要建立科学的企业文化落地制度
企业文化落地是一个管理过程，这个过程的落实及达到目标需要有切实可靠的制度保障。建立企科学的企业文化落地管理制度就是要以规章制度的形式确立企业文化落地的预算、流程、鼓励奖励、效果评估等管理过程。这些制度实施的对象是员工，要保证制度执行的有效性，在制定之初就必须考虑人性化、合理化等特征。因此，建立科学的企业文化落地制度特别要注意：一是建立补偿和激励制度，这是价值观最为直接的体现，体现了企业倡导的理念和行为准则。人力资源管理部门通过有效的企业文化落地激励制度操作能激发员工个人的动力，使组织的企业文化转化为员工的个人价值观。二是建立有效的企业文化落地考核评估制度。企业文化真正落地的标准主要看企业文化核心因素被员工遵循和执行的情况，以及内化为员工行为的情况。建立考核评估制度对此进行评估，以确认企业文化是否真正落地，同时与补偿和奖励制度相呼应[2]。此外，企业文化落地的制度保障，还应完善补充与企业文化落地切实相匹配的具体可执行的制度。如企业文化培训传播制度、企业文化表彰制度等等。这些相匹配的制度不仅能严格制约员工的不自觉行为，还能有效激励员工去认识、认知和认同企业文化，进而切实去贯彻和践行企业文化的精髓，为企业文化落地提供了坚实可靠的保障。
3。构建企业文化建设的人才队伍
推动企业文化的落地生根，队伍是基础，人才是关键。只有企业文化建设的人才队伍不断发展壮大，才能为企业文化的落地奠定坚实的工作基础。因为，不管体制和制度多么科学有效，但最终还要由合适的人去执行。构建企业文化建设的人才队伍，首先要加强从事企业文化建设工作的基层队伍建设。各企业应从提升企业文化建设基层工作队伍素质着手，提高企业文化建设工作的专业性和职业化，保障企业文化的切实落地。其次要从招聘的“入口”着手招聘专业性较强的人才。从提高企业文化工作效率的角度出发，在招聘和选拔人才过程中注重企业文化方面专业知识和综合素质考核。最后，要在企业员工队伍中培养和储备企业文化建设的后备力量。人力资源管理部门要在选拔干部以及年度考核中，加强企业员工对企业文化的认知及执行程度的考核，在履行人力资源管理职能中强化员工对企业文化的认同。
参考文献：
[1]郝敏。人力资源管理与企业文化的内在价值关系[J]。人才资源开发，20xx，（4）：24—25。
[2]安琪。人力资源管理中的企业文化落地有效方法浅析[J]。对外经贸，20xx，（1）：130—132。
人力资源管理企业文化11
摘要：在分析了企业文化与人力资源管理融合的理论基础上，论述了企业文化在人力资源管理中的重要作用，提出了基于企业文化的招聘选拔、培训体系以及沟通渠道，并且应将绩效考核引入企业文化目标等方面的融合路径。
关键词：企业文化；人力资源管理；融合
企业文化是企业的灵魂，它会在企业的发展过程中逐步形成。优秀的企业文化能够使约束和规范企业员工的行为，形成共同的愿景和价值观，增强企业凝聚力，提高经营管理效率，促使企业健康快速发展。目前，很多企业的文化建设还不够健全和完善，人力资源管理相对缺乏活力与效率，不能满足时代发展的需要，没有跟上时代发展的步伐，企业文化建设和人力资源管理发展面临挑战，二者的功效需要在融合的基础上得到进一步的提升。
一、企业文化与人力资源管理融合的理论基础
（一）研究背景和对象相同点
两者都属于企业管理的范畴，都经历了共同的成长成熟的发展背景：企业管理从古典管理到行为科学管理再到文化管理不断的进化和发展，企业管理也不断的成熟起来，企业员工也从经纪人到复杂人再到社会人。在这整个过程中，企业文化和人力资源管理理论逐步成长完善起来。
（二）目标的一致性
加强人力资源管理工作，关键要最大限度的有效利用“人”，发挥人的潜力和效用，同时，企业文化是企业成员在长期的实践过程中形成和发展的，影响着企业成员的思想和行为。人力资源管理和企业文化都是企业管理中的一部分，两者目标具有一致性：增强企业综合实力，有效地实践和实施企业发展战略，共同推进企业向更高水平发展。两者融合具有理论和现实意义。
（三）以人为中心的契合点
企业文化重视人才的价值，努力创造条件促成人才价值的实现。人力资源管理采用现代科学技术方法，最终目的是要充分发挥人的潜能和主观能动性，实现人尽其才，人事相宜。两者都十分关注人的作用，强调以人为中心，重视人的管理。人是企业最重要的资本，以人为中心进行企业管理，把管理视角放在激发人的潜能与创造力等方面，以此促进人才与企业的共同发展。
二、企业文化在人力资源管理中的重要作用
（一）构建有利于人才发展的机制
企业文化本身就代表一种价值取向，影响着企业员工的思维，规范企业员工的行为，促使企业追求的目标，具有很强的导向功能。企业经营管理的方方面面都渗透着知识文化，人力资本是发展的核心要素。面对当前形势，企业如何结合时代要求和自身现状确立起适宜的人才发展观念，构建有利于人才发展的机制是企业管理寻求发展之路的当务之急。
（二）增强企业全体员工的凝聚力
企业文化能够促使企业员工团结协作，增强全体员工的凝聚力，提高核心竞争力，以此提高经营绩效。在研究员工实际想法的基础上，企业形成自己的特色文化，并为全体员工所接受，能让所有企业员工为之共同奋斗的一种观念和文化氛围。企业志在打造一种让员工真心认同的、能激起员工斗志的和工作积极性的企业文化，形成一种员工互帮互助、团结合作的工作环境，形成一种内部凝聚力，从而增强员工对企业的归属性，减少集团内部消耗，提高竞争力，提高经营绩效。
（三）塑造一个良好的企业形象
企业文化是一种共同的价值观，一种精神生活，能规范企业员工的行为，形成一种非正式的、无形的道德行为规范，让员工自愿、自觉遵守，形成一种巨大的影响力。积极的企业文化可激发出员工的创造性，被视为是制度理念的基本依据。建设适合于企业自身特点的企业文化，能有效的扩大企业的影响力，为企业的可持续发展提供强有力的文化支撑和精神动力。
三、企业文化与人力资源管理融合的路径
（一）基于企业文化的招聘选拔
人员招聘和配置为企业注入新的新生力量，带来新的财富。人员招聘和配置是一种双向选择和匹配的过程，企业要想招到理想员工，需要建立合理招聘方案和选拔机制，让潜在员工了解本企业的文化，从而选择到与本单位的企业文化一致的优秀员工。员工的招聘选拔是人力资源管理举足轻重的一步，决定着企业人力资源发展的潜力。而企业文化正为招聘和选拔员工提供了标准，创造了条件。因此企业必须具有吸引人的优秀的企业文化，才能吸引人才进而留住人才。通过招聘与选拔，我们的人才具有了认同的价值观，可很好地适应企业环境，同时我们也需要适度引进一些价值观与我们不完全一样的精英人才，他们会带来新的文化理念，来推动我们文化的有效变革。尤其在企业快速发展时期，比如进行国际化业务发展时期，就必须引进具有国际化思维和理念的高级人才，通过他们来带动组织文化的塑造。这是非常有效的方式，而且能够迅速培植文化理念。
（二）基于企业文化的培训与开发
根据企业对人才的需求，构建有针对性的、有相当兼容性的培训体系，协助员工实现自己的抱负，达成职业目标的.规划，最终形成学习型企业文化。
1、建设培训体系，促进员工发展。对每一位员工有一个详细的培训计划。如：新员工入职培训，主要包括员工行为准则、公司的简介和规章制度；员工工作礼仪培训，主要包括仪容仪表、礼仪礼貌培训、员工心态健康培训，工作技能培训，主要包括办公软件、公文写作等培训。上述举措有助于员工了解公司现状，适应企业环境。对各级管理人员进行培训，提升其管理能力，使其得以胜任新的管理工作。专题培训，强化员工专业能力的发展，结合实际工作需要，借助外部培训机构成熟且有针对性的课程，广泛邀请各专业、各领域专家学者来企业为员工讲授专业课程。
2、导师制。导师在有的企业中也称“师傅”，是企业探索的一种人才培养方式，目的在于帮助员工快速融入工作，提升其工作能力。导师能在业务和工余生活中给予员工指导和帮助，使他们早日上手，掌握工作流程，迅速成长成胜任工作的执行者。
3、整合培训资源。既有“请进来”，也有“走出去”，不断丰富培训的层次，实施专门性强的培训，进而促进企业向学习型企业发展。企业文化具有蓬勃的生命力，而不是一成不变的，处于不断发展变化的过程中。企业文化建设在与培训管理相结合的过程中，既要重视新技术、新工艺、企业愿景、行为标准、价值观等生产技能和文化理念的培训，更要注重员工在企业文化建设中的作用，鼓励员工参与到企业文化的建设中，提高全体员工对文化的理解和认同。
（三）基于企业文化的沟通渠道
企业中坦诚沟通和高效交流是高度敏感而复杂的问题，基于企业文化的人力资源管理沟通策略是通过企业沟通目标、沟通方法和沟通工具来增加员工对企业和企业愿景的认同感，从而促使企业组织中成员之间的融洽关系。基于企业文化沟通策略的目标包含两个方面，一方面是指增加所有员工关于人力资源和公众的意识、企业文化意识、市场和业务产品意识。另外一方面是指通过不断增加各类意识来营造出一个坦率、倾听、建设性的和谐环境。基于企业文化沟通策略的计划需要遵循四项原则：完整性、客观性、审慎性以及及时性。企业中的员工常常因为信息不对称而使企业中的员工对企业的真实情况无法得到及时的了解，甚至根本就缺乏去获取信息的思想意识。基于企业文化的沟通渠道同时调动了员工们的参与性，增强企业的向心力，实现企业坚持以人为本的管理经营理念。
（四）绩效考核引入企业文化目标
绩效考核是人力资源管理的重要环节，目的是考核企业员工与岗位的匹配度，以及创造的企业业绩，是衡量企业用人结果的标准。在对员工的绩效考核中，应注意采取多种方式，全方位的考察，不仅仅是对工作业绩的考核，也要注重对员工价值观、道德规范、行为表现的考核。更重要的是通过绩效管理来帮助员工成长，强化员工对企业文化的认识，避免传统的仅将考核结果作为奖惩依据，强调的是员工之间的竞争，而忽视了绩效管理中企业文化的灌输。如何将企业文化融入绩效考核中，要从企业的实际出发。首先，要建立完善的、有针对性的考核标准，强化企业文化在考核中的影响，例如，企业崇尚创新精神，那么针对某些技术工人的考核重点应该是其建议被采纳的次数或者每年申请的发明专利，而不是是否准时上班、工作中犯错的次数等针对所有员工的通用标准。其次，重视考核后的信息反馈，加强同考核对象的沟通，使员工更加清楚地了解企业的文化体系，明确企业对员工的期望表现，并提出帮助员工改进工作的方法，这些有助于员工业绩的提高和企业文化的强化与维持。第三，增加对员工考核的次数，发挥绩效管理对企业文化的强化作用。考核越密集，员工越容易融入企业文化中，更加清楚地了解企业的价值体系。
参考文献：
[1]梅强，孙旭雅。企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J]。科技管理研究，20xx（15）
[2]胡晶。论企业文化与人力资源管理的相互作用与融合[J]。现代经济信息，20xx（1）
[3]刘聪，焦慧卿。国内人力资源管理与企业文化关系研究述评[J]。中国人力资源开发，20xx（4）
[4]丁健。论企业文化与人力资源管理融合的必要性[J]。中外企业家，20xx（29）
人力资源管理企业文化12
一个企业要想持续发展，必然离不开优秀的企业文化，而优秀的企业文化必须要有优秀的企业文化执行才能发挥它的巨大作用，人力资源管理是新世纪企业管理发展的趋势，是企业管理活动的重要课题。企业文化与人力资源管理的产生都是源于企业对管理的需求，它们的根本都是“人”，以“人”为中心，二者构建起了紧密深刻的联系，把企业文化由无形变为有形的执行过程，必然离不开人力资源管理体系的支持。可以说，人力资源管理体系是企业文化贯彻执行的重要载体，人力资源管理的具体实践活动与企业文化贯彻执行紧密关联，企业文化的价值观体现在人力资源管理体系的各个环节。
一、人力资源管理为企业文化执行提供人员支持
首先，企业文化的执行和推广也是人力资源管理部门的任务之一。企业文化推广的途径有很多，如会议、日常管理、绩效考核、教育培训、团体学习、媒介、活动等。而这些活动都离不开相关人员的支持。人力资源管理部门根据各种活动的性质，把企业文化推广任务分配到各相关岗位的职责中去，由专门人员来负责推进。其次，人力资源部门以企业文化价值观为导向，在招聘活动中，有目的进行宣传，让潜在的员工了解企业文化，特别是企业的基本价值观、基本精神和行动准则。让应聘者对企业文化有所了解后，结合自己的实际情况，明确自己的价值观是否与该企业的企业文化价值观相符，进而做出抉择。另一方面，企业可以通过对应聘者的价值取向的分析，来判定其性格、素质、处事风格等是否与企业的价值观一致，通过面试选择对本企业文化认同度较高的人员作为进入企业的备选。再运用企业文化的特质对企业进行分析，找出每一类岗位中体现出的企业文化特质，再把适应此岗位文化特质的应聘者选拔出来。尽可能地为企业甄选出适合本企业文化的人员，在招聘源头上把好关，为企业文化的执行提供广泛的员工基础和支持。
二、培训与开发是企业文化贯彻执行的有效手段
作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到全体员工的认可，但执行企业文化却不是一朝一夕的事情，只有长期、不断地坚持向员工进行宣传教育，才能让企业文化真正扎根于员工心中，而培训和开发就是其中非常有效的一种手段。建立一套与企业文化相适应的培训体系，通过教育培训使员工达成共识，形成共同的价值观和精神理念，从而强化和引导员工的行为，使其与企业文化相悖的行为逐渐减少至消失。通过入职培训，可以让新员工对企业目标、企业文化、具体岗位工作的内容和要求等加深理解，帮助员工在短时间内培养起对企业的归属感。在培训中，向员工展示企业文化的核心部分，通过一些具体的正面和反面的实例的讲解，比较形象地让新员工了解企业文化是什么样的。形式上，可以采用互动式，或者是情景模拟式，让员工身临其境感受企业文化的魅力，增强员工对企业价值观的理解和认可。通过对在职员工进行教育培训，加深巩固老员工对企业文化的由来、发展及其深刻的意义的理解，使员工在成长过程中不断提高对企业文化的认同度，最终成为企业文化忠实的执行者。通过对培训活动进行评估和反馈，来监控每次文化培训是否达到了预期的目的。培训活动的评估和反馈有助于企业更全面地掌握员工的精神状态，以及对企业文化的接受程度。
三、绩效管理系统能为企业文化执行起到事半功倍的作用
绩效管理和企业文化执行都是为了达到管理目标而使用的方法。企业文化的贯彻执行必须要有与共同目标、群体意识相适应的组织机构和制度。首先，通过良好的绩效管理制度，了解员工今后的工作规划，使员工在绩效管理的基础上不断地成长，完善自己，使员工对企业有更强烈的归属感。员工对企业有了归属感，在一定程度上就代表了员工对企业文化的认可，在此基础上，企业再通过一系列的活动来对员工进行企业价值观等的强化，企业文化的落实效果是显而易见的。其次，企业文化落实的目的是为了保证企业整体目标的实现，而员工的绩效指标就是企业的整体目标的分解。在员工的绩效指标中融入企业文化的价值观，在对绩效指标的考核中对符合企业价值观的工作和行为给予好评，对与企业价值观相悖的行为给予低评，通过考核成绩向员工展示企业文化倡导什么，禁止什么。从而使员工在今后的工作中能够越来越遵循企业价值观。
四、薪酬制度的实施过程就是企业文化的执行过程
企业文化的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定了企业的战略选择，它明确了企业坚持什么，反对什么，是企业内部判断是非的准则。同样，薪酬体系也会通过其内部的各个方面来传递企业的`价值观。如公司执行的是业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。如果公司是强调合作精神的文化，那么奖励的重点就是以团队为主，如果企业是强调个人英雄主义的文化，那奖励的重点就是以个人为主。企业文化的不同，决定了企业薪酬体系的不同。随着企业文化的发展和变化，企业的薪酬制度也会发生改变。 有效的薪酬管理也有助于促进企业文化的执行。薪酬为企业文化执行提供了物质保障，如果员工的基本生活得不到保障，那么就谈不上企业文化执行。企业的薪酬政策能够引导员工的行为，如果薪酬制度所传达的价值观与企业文化相一致，那么就会极大地促进企业文化的落实和执行。薪酬制度与企业文化的贯彻执行息息相关，可以说，薪酬制度的实施过程也是企业文化贯彻落实的过程。
五、员工关系管理加快了企业文化执行进程
员工关系管理是人力资源部门的主要职能之一，完善的员工关系管理可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和主动性，也在保障企业战略和目标的有效执行方面发挥着不可或缺的作用。良好的员工关系在一定程度上能够修正员工的行为态度、提高其工作效率和执行能力，在企业内部营造一个和谐、团结、相互信赖的文化氛围，在无形中，减少了企业文化执行的阻力，提高了企业文化执行进程的速度。员工关系管理从狭义上讲就是企业与员工之间的沟通管理。完善的沟通管理机制，能够把企业文化的执行情况快速反映到管理层。企业采取各种各样的方式来贯彻企业文化价值观，但是贯彻执行的效果如何，员工的认可程度是怎样的，这些都是需要沟通管理机制来帮忙的。执行管理层通过企业内部成员之间的信息交流，把企业理念和价值观等通过各种渠道传递给员工，员工接收到这种理念和价值观，在与自己既有的价值观进行分析融合后，在日常工作和员工交往中会表现出对企业价值观的一定认可。这种认可程度又会通过企业的沟通管理机制由下而上反馈给执行管理层，执行管理层会根据反馈的信息，来调整和修正企业文化执行的政策和方式，然后再传达给员工，这样循环往复，最终达到员工对企业文化的完全认可。企业与员工之间顺畅、快速的双向交流大大提高了企业文化执行的有效性。
结语
当抽象的企业文化的核心内容，能够有机地融入人力资源管理活动和实践，员工就会日复一日地受到企业文化的影响并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工，就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员；认同企业文化的员工就会更加强化自己的认同感并不断延伸下去，使其更加巩固。因此，我们必须重视人力资源管理与企业文化执行的关系，充分发挥人力资源管理的作用，通过建立起完善的人力资源管理体系，在招聘、培训开发、薪酬管理、绩效管理以及员工关系管理的各个环节融入企业文化价值观，在对员工进行日常管理的过程中，强化企业的价值理念，增强员工对企业文化的认知，进而落实企业文化。
人力资源管理企业文化13
企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。有关企业的人力资源管理与文化，欢迎大家一起来借鉴一下！
1、人才招聘(选择)
什么样的人才是合适的，这是人力资源部经理最为头疼的一事，因为这不仅仅是人才综合素质的选择，更是人才是否合适公司企业文化的挑选，不同价值的人才招聘重点是不一样的。例如对于人才的性格要求上，公司是重视人才的学习成绩还是综合表现？不同的文化差异表现出不同的结果，有的公司认为学生的主要任务就是学习，所以成绩是第一位的；而另一个公司可能不是这么认为，他们会把人才的综合技能放在第一位，如有没有参加学生会，有没有其它表演才能，而学习只是其中一项参考指标而已。有的公司要求人才必需是全面发展的，所以他们不仅仅要精于专业知识，也应该了解其它知识内容上；相反，有的公司则看重人才的专业技能，不要求他们在不同的领域都表现优秀，因为公司的文化假设是：人的能力是有限的，只能将精力和时间放在某一方面才能做到最好。在人才的经验要求上，有的公司非常重视人才的工作经验，因为他们认为有经验的人才可以很快为公司带来利润；有的则喜欢招聘刚毕业的学生，他们认为经验是可以积累的，对公司的忠诚度才是能够长远为公司带来利润的因素，因此他们不喜欢到社会上公开招聘，而是到学校里去选择符合他们价值观的人才。
2、企业文化的同化（社会化）
社会化是指新员工进行企业后熟悉企业文化，接受企业价值观和行为准则的过程。这个过程体现出来的文化差异更加直接，如有的公司对新员工的价值观的灌输是通过一种渐进性的渗透，让新成员在工作讨论会中，在新老员工的见面会中来达成目的；有的公司则通过一些典型的公司仪式，一些规章制度来告诉新员工公司的价值观是什么，像一些保险公司通常就会利用仪式和会议来加强价值观的宣传。在企业文化传播方式上，有的公司重视表层的文化传播，在形式上做得很好，他们相信一流的企业形象是文化的直接体现；有的公司则希望把价值观通过沟通来传达，他们花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。在社会化过程中，信息的交流方式，集体主义或个人主义的倡导都因文化的不同而不同。
3、培训
人力资源管理职能中培训是一项重要任务，如何培训、怎么培训和培训的`目的都因文化的不同而不同。
为什么培训？
不同公司的侧重点不一样，例如有的公司想将员工培养成某一职能上的专家，他们会不断给他专业的机会，而且一般不鼓励岗位轮换；如果是想培养一专多能的人才，那么刚进来的员工会被安排先在不同的岗位上工作一段时间，然后再确定他的职务，这样培养出来的人才对许多不同的岗位都能够胜任。
由谁来决定培训的内容？在“员工应该对自己的发展负责”的文化假设下，培训内容是由员工自己来决定的，因为他才知道自己的发展应该怎么样；相反的，文化假设是“公司应该对员工的发展负责”，那培训的内容则是由公司的人力资源来确定，员工的意见只是作为参考。
如何学习和向谁学习？公司的文化差异鼓励了不同的学习方式，如果提高学习的能力被看作是团队建设的一项重要因素的话，那公司会鼓励在内部设立一种学习的氛围，知识的共享被认为是团队的结晶；在提倡个人主义的文化中，学习则是高层人员享受的一种特权，公司将大部分的培训费用都用在了高层管理人员身上。
4、表现评估
应该说目标管理和绩效考核在人力资源管理体系中不算是什么新奇的事物，但许多的人力资源经理却为此而伤透脑筋，不同的文化假设下的目标及考核重点并不是一件很容易确定的事。对于希望建立一种“灵活”机制的老板来说，目标管理并不需要太明确，只要将总体目标设定好，通过不断调整和交流来确保目标的达成，目标管理中的细分事项更加可以反映一家公司文化价值观的内涵。对于业绩的评估，在倡导以忠诚为主的文化价值观的公司里，业绩所占的比例通常不是最大的，而是可以表现出员工对公司忠诚度的软性指标才是主要的评价指标。因为在此的假设是，忠诚才是公司创造利润的最重要因素，所以老员工的工龄是其获得绩效的主要权重，而新员工对此也认为是很正常，因为在公司的价值观体系中，忠诚才是第一位的。相反，在以业绩为导向的公司管理体系中，业绩才是员工绩效的唯一标准，这里强调市场的作用，没有业绩就没有公平，而忠诚则是在业绩支持下的一种表现而已。
5、补偿和奖励
补偿和奖励是价值观最为直接的体现，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。薪水和奖金应该如何分配，这后面的潜在假设体现了价值的作用。在美国公司，例如苹果公司，员工的薪水是没有上限的，优秀的表现获得相当于基本工资的两倍月薪，这说明个人英雄主义和成就导向的文化假设。但在亚洲公司，奖金往往占的比例不会太大，基本工资才是员工的收入主要来源，按照表现来给付奖金被认为是强调个人表现，团队精神的激励所体现的精神是相对的平均主义，而按绩效给奖金被认为是降低内部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒险和控制力上的差异，对物质和非物质的奖励是一个公司告诉员工什么样的核心价值观和行为在公司提倡的。如在大多数的中国国有企业中，奖金的数量并不是完全由企业决定的，他们有工资总额的限制，所以福利是他们与其它公司（如外资公司和私营企业）最大的区别，他们不喜欢占用休息时间做一些与工作相关的事情，工作与私人的时间界限区分得很清楚；与此不同的是民营企业，他们喜欢在下班后或者周末开会，出差时间往往不是周一到周五，因为在文化的假设下，员工认为在非正常上班时间开会和出差是提高工作效率和节省时间的最好做法，加班在这里并没有什么特别涵义，将自己的工作做好才是唯一的目的。
6、职业发展
升迁和提拔机制对于文化背景不同的公司有不同的途经，什么样的人才是公司所需要的而又很快可以得到提升，这取决于公司的人才价值观。具有很强的业务开拓能力还是沟通能力？性格开朗的人比较受欢迎还是沉稳的人适合公司的用人标准？有的公司的用人标准倾向于一种和谐的人际关系，有的则是注重技术能力、研究能力或者是公关能力，这些使得提升员工的管理职位变得如此复杂。公司对于人员的流动是怎么看的？在某些行业里，人员的流动是很频繁的，行业的性质决定了员工的流动比例，因为这是职业的需要。但在另外的行业时里，人员的流动被视为是对公司的不忠，因为他们的离开有可能使公司损失严重，因此行业文化决定了人员的流动是否频繁。所以这些不同的职业发展模式决定公司的管理人员主要是从内部培养还是从外部招聘，公司人员的升迁提拔机制应该样。
一、人力资源管理与企业文化的相关性与互补关系
（一）人力资源管理与企业文化的相关性
人力资源管理和企业文化之间有着密切的相关性。首先，二者的理念密切有关，关注的重点都是人和工作之间的关系，都在致力于为员工创造积极的环境，共同目标是凝聚企业员工的信念，塑造员工共同的企业价值观，从而实现个人目标与组织目标的有机整合。其次，二者的功能有着共同的联系。企业文化作为一种激励员工的手段，它所承载的导向、整合作用，可以影响到人力资源管理的整个过程，同时人力资源管理又可以通过高绩效的管理手段与员工激励方式，不断丰富企业的文化建设，共同提高企业的整体竞争力，实现企业的战略性发展。最后，二者在企业发展中的地位相关。人力资源管理与企业文化在企业的战略发展中，共同承担着服务员工、推动企业发展的作用，是企业发展中不可或缺的内容。
（二）人力资源管理与企业文化之间的互补关系
企业文化在人力资源管理中发挥着积极的促进作用，企业文化的柔性可以弥补人力资源管理制度的刚性，适时补充人力资源管理在企业发展中的不足之处。人力资源管理体系又是企业文化完善的手段与方式，在管理的过程中，通过不断强化和传播企业的价值观念，可以帮助企业文化进一步融入到人力资源管理的方方面面，使员工受到企业文化的熏陶，强化员工的集体思维意识，共同提高企业的整体竞争力。
二、企业文化在人力资源管理中的作用
（一）企业文化对人力资源管理的导向作用
企业文化在人力资源管理中有着重要的导向作用，一方面企业文化作为人本管理理论中的重要内容，在人力资源管理中发挥着理论指引的作用，另一方面企业文化作为企业的软实力一部分，可以对企业员工的思想产生潜移默化的作用，促使员工形成共同的奋斗价值理念，有利于实现员工个人利益与企业整体利益的有效统一。企业文化是企业战略中的不可分割的部分，体现着企业的目标和价值观，可以为企业在选拔人才、培养人才方面，提出具体的要求和标准。在实际的工作实践中，企业可以充分发挥文化的导向作用，把企业的战略发展和人力资源管理有效结合在一起，将企业战略的实现与企业文化形成合力，充分发挥企业文化在人力资源管理活动中的积极作用。人力资源管理中重视企业文化的作用，既可以充分发挥企业文化对人力资源管理的引导作用，又可以帮助企业顺利实现人力资源管理的目标，提高企业的市场竞争力。
（二）企业文化对人力资源管理的融合作用
人力资源管理模式的建立与践行，受到企业文化的深刻影响，体现着企业文化的诸多要求。企业文化大多体现着积极向上的精神与浓厚的人文关怀，可以很好整合人力资源管理制度的资源优势，调整人力资源管理制度的刚性，更好地凝聚企业员工的奋斗精神，共同为企业的战略发展贡献力量。当企业面临外部整合时候，人力资源管理能否有效整合，会直接影响到企业并购成功与否，企业文化这时候就可以充分发挥融合作用，尤其跨文化的人力资源管理策略，可以帮助企业在较短时间内实现文化的识别与整合，从而形成新的企业文化，为人力资源管理制度的实施创造有利条件。同样，在企业的内部整合方面，可以有效帮助企业内部化解文化纠纷与差异，尤其企业文化中强大的核心价值观，具有很强的凝聚力，可以将企业内部员工与不同部门之间的利益纠纷有效化解，更好整治企业内部的部门本位主义泛滥，很大程度上减少内部交易成本，促进各个部门之间的沟通与联系，为人力资源管理创造积极有效的沟通环境，提高人力资源管理的效率。
（三）企业文化对人力资源管理的增值作用
企业文化的产生背景与作用发挥，与企业成长发展的环境有着密切的关系，尤其在知识经济快速发展的时代中，人力资源管理逐渐向着人力资本管理的方向发展，这就对企业文化的建设提出了更高要求，迫切要求企业文化能够充分发挥其作用，为人力资源管理提供持续不断的增值动力。企业文化在人力资本构成中有着重要的作用，文化资本理论为学习型组织观念的提出，提供了良好的理论依据。在现代的人力资源体系中，人力资源部门逐渐成为企业发展的重要利润部门，成为重要的企业财富，直接影响到企业的未来发展。企业文化作为企业的无形资产，在企业的发展中的作用也越来越重要，人力资源管理部门通过有效的资本联合，可以大大提高人力资源管理的增值空间，实现企业的快速有力发展。
人力资源管理企业文化14
一、企业文化在人力资源管理中的应用
1、选拔员工时要关注其对企业文化的认知度。在当今企业用人选择之前，应该将用人标准跟企业文化价值相结合，并在面试过程中，应用这种标准，通过对面试者性格特点、价值观等方面的考虑，来淘汰不符合企业文化要求的面试者。通过面试这一程序，人力管理人员可以选择认同企业文化的人才，从而有效地完成人员筛选。企业在人力资源管理的第一步，即招收人才，就成功地向他们灌输了企业文化，从而为将来的工作、管理提供了文化、精神基础。
2、管理时注入企业文化中的创新精神。一个企业的创新，是来源于人才的创新。企业应该以文化作为指导，启发员工的创新意识，对员工进行引导的过程中，尽量引用人力资源管理办法，引导员工创新，并在人力资源管理及企业文化的共同作用下，促进企业中良好风气及创新文化氛围的形成，从而对员工创新意识起到激励作用。当创新真正成为了企业文化的一部分后，员工的创新意识也更一步深化，达到了新高度，而人力资源管理的工作效果，也取得了令人满意的成绩。
3、管理员工时实现企业和个人共同目标的结合。通过招聘，为企业选择认同企业文化的员工只是人力资源管理的第一个步骤。而为了构建良好、成功的人力资源管理部门，还需要确保留得住员工，并充分用好员工，使得企业内部能够形成一种良好的员工关系，完善人力资源管理机制。同时，还需要做好员工内部关系管理，通过积极管理，使得员工对企业文化认可，并树立长远的企业目标。企业必须尽可能地了解自身员工的实际需求以及他们的个体目标、发展愿望，在了解的基础上进行结合，用企业文化作为员工工作的驱动力，从而引导员工做出相应的行为。企业还要对员工进行引导，让他们结合自己的个人期望以及企业的长远目标，对自己的职业生涯进行规划、设定。这个过程，可以让员工明白自己与企业的休戚关系，个人的成长和发展，都需要在企业平台上得到实现，如果个人跟企业具有一致的奋斗目标，那么员工就会加深对企业的认识，并明确人生的意义及企业对社会的意义，从而激发员工的责任感和使命感，更加努力的投入到工作中去。
4、管理时充分应用企业文化中的约束和激励机制。。首先，对长期和短期、精神和物质这几种激励方式之间的'关系进行科学、正确处理。一般来说，物质激励能够为员工提供一定的生活保障，通过创建良好的工作环境和生活条件，制定科学的薪酬制度等来展开。而精神激励则主要是通过对人文理念的贯彻，来实施人文关怀，通过尊重和信任、关怀员工，来满足员工精神方面的种种需求。在应用中，企业应该紧密结合精神激励以及物质激励，此外，还要结合长期与短期激励，注重两者的平衡，以促进企业员工创造性和积极性的提高。其次，建立并完善企业的考核竞争制度，确保公平、稳定，以促进内部人力资源的合理流动。企业的人力资源管理人员在开展工作过程中，需要想方设法提高员工积极性，做到公平公正，并采取各种手段维持人力资源政策高度稳定性，这样有利于员工对自己未来方向的明确，提高对企业的认可和归属感，从当前很多企业发展来看，所有的优秀企业都懂得去建设、树立自己的文化，非常重视企业文化对整个企业发展的意义和作用。
二、人力资源管理中应用
企业文化的价值企业文化具有六项功能，而这六项功能对于企业的人力资源管理工作而言，也起到一定的促进意义。因而，在进行企业管理时，借助企业文化载体及人力资源手段，有利于企业内部管理工作更加出色的完成，使其真正发挥管理的价值。总体上来说，首先，企业文化对人力资源管理方向起主导作用。企业的领导人就是企业文化的首要缔造者，因此一名出色的、合格的企业领导人，必须在工作中发现并建立自己企业所有员工都认同的企业文化。一个企业没有文化，在工作中就没有心理指导，也不能成就企业的股东、员工以及员工家人、社会的发展与和谐，成功更加无从谈起；一个企业没有文化，他的员工就没有了奋斗精神，没有了做事的原则和为人的坚守。其次，企业文化对人力资源管理的素养与气息起到决定作用。在当今市场竞争日趋激烈的情况下，人才成了竞争实质，人力资源才是竞争的第一资源。所以，一个企业要想在竞争中处于不败之地，并得到长足、健康的发展，就必须把人才队伍的建设摆在企业工作中的重要位置，树立人才第一的意识，并以意识引领发展，对人才队伍进行超前谋划。
同时，一个企业想要把天下英雄囊于自身，共同促进企业发展，主要取决于这个企业是否具备良好的人力资源管理素养与气息。而良好的人力资源管理素养与气息的培养，最根本的问题就是要在企业建立良好的企业文化。最后，企业文化为人力资源管理提供理论依据。人力资源管理的主体是人才。因此人力的选择是一项重大的工作。而一个拥有优秀文化的企业，必定会对人力资源管理者产生一定程度上的影响，使他们形成正确、卓越、科学、恰当的用人观、育人观以及评价观，这些观念在他们进行人才选择时发挥指导作用，从而选出合适的人选，作为企业的新生力量，促进企业发展。
三、结语
总之，企业优秀的文化会以其特有的号召力和感染力，指导着人力资源管理工作的进行，也吸引、保留了人才，为企业的发展做出了不可磨灭的贡献。因此在人力资源管理工作中，必须科学地应用企业文化，使之发挥最大的作用，最终促使企业健康、长久地发展。
人力资源管理企业文化15
一、企业文化与企业人力资源管理绩效的关联性
企业文化与企业人力资源管理绩效是相辅相成、相互促进的。宏观上看，企业文化与人力资源管理是刚柔并济的，人力资源管理的刚性特性严格贯彻了企业文化，并不断创新，企业文化的柔性特征能有效提高企业人力资源管理的工作效率。微观上看，企业文化是通过帮助职工树立正确的价值观来激发职工思维方式和规范职工行为方式的，人力资源管理是通过具体的政策、制度、方法来规范职工行为方式的。因此，在企业的发展中，必须有效集合企业文化和人力资源管理。
二、梳理基于企业文化的人力资源管理中存在的主要问题
随着市场经济的发展，基于企业文化的人力资源管理的重要性越来越突出，目前我国基于企业文化的人力资源管理还相当不成熟，管理的作用和效果还远远没有体现出来，人才流失现象也比较严重。许多企业员工数量过多，大大超员，而与此同时却又存在各种人才缺乏的现象，而如何有效利用企业现有资源，加大对员工的管理力度，提高员工的各项知识和技能水平，增强员工的综合能力，从而达到提升组织的整体竞争能力已经成为当务之急。对于企业文化角度而言，基于企业文化的人力资源管理并非凭空想象出来一个考核标准就可以的，刚开始实施的一些人力资源的考核办法，在企业战略目标的确定上企业往往不够重视员工的意见，战略目标都是领导一手定制，虽然表面上说要和员工交流，可没有真正落到实处。在精神激励方面，基于企业文化的人力资源管理的精神激励体系还不健全，激励停留在一些较低的层次，忽视了企业的'精神文化水平对人力资源管理思想认识的提升，没有从深层次地认识到精神激励对人力资源管理队伍建设的重要意义。
三、企业文化建设与人力资源管理有效融合的措施
企业文化建设与人力资源管理都是企业发展中的重要内容，而且二者具有一定的关联性。因此，将二者有效融合起来对企业的发展具有重要意义，那么，如何将企业文化建设与人力资源管理工作有效融合起来呢，下面将从以下几点进行阐述：
1.提高对“以人为本”理念的重视程度
企业文化作为一种新的企业管理理论，其根本的研究对象就是人，因此，在企业文化建设中，充分重视以人为本以及提高人的综合素质是不容忽视的。由此可见，企业应该重视对每一个成员的教育工作。自从职工进入企业之后，企业的工作人员就应该根据员工的实际情况开展相关的教育工作，要及时组织员工学习企业的相关制度以及相关的法律法规，以此来让员工对企业的文化有一个全面系统的了解，使其认识到一个企业蓬勃发展的基点。此外，管理人员还应该使员工明确自己的位置，树立法制意识、危机意识、自缚意识。企业要运用多形式、多渠道、多平台，善于组织，发挥教育宣传作用，真正做到事事寓教，既传播了理念，提升了品味，又鼓舞了士气，使人力资源管理工作与企业文化建设相得益彰。
2.对管理制度进行不断创新与完善
目前，企业的人力资源管理制度已经随着市场经济的变化得到了一定的改革，传统的管理方法已经无法充分满足企业的发展需求。开展好基于企业文化的人力资源管理工作，将有利于将企业员工的思想道德素养逐步在生产的过程中内化为员工自我管理的意识。新制定的基于企业文化的人力资源管理体系不仅是为给企业的内部奖惩提供依据，还要以实现企业的目标和提高员工能力为最终目的。因此，企业在对员工进行思想政治教育的时候，应该摒弃落后、呆板的教育方式，尽可能采用符合时代发展的教育手段，比如说网络、媒体、悬挂标语等。这样不仅使员工容易接受，达到不断加强和改进职工思想政治工作的目的，而且还有知识的启迪。从而增进思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企业文化建设的思想政治坏境。
3.要树立企业的先进典型
在企业经营和发展中，先进典型是企业核心价值观和企业追求的最有力的践行者和代表者，是时代精神和企业精神有机结合，是职业道德的旗帜，是不同岗位先锋模范的标杆，先进典型所起到的作用是非常重要的，其不仅能够对员工的行为进行规范，而且还能够督促员工不断进行自我完善。在对先进典型进行选择的时候，企业各级领导干部和政工部门要用敏锐的目光多层次、多角度的去发现和选择一些模范人物和典型人物，将那些最能体现时代精神、最富企业特色、最具群众基础的典型作为重点树立对象，确立不同层面、不同类型、不同岗位、不同梯次的先进典型。这也就是树立榜样的方法，用实事求是的人物典型发挥鲜明生动的感召力。如果企业领导人身体力行，成为企业文化中的典型人物，“一花引来百花开”，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用。
四、结束语
提高对“以人为本”理念的重视程度，对管理制度进行不断创新与完善，树立企业的先进典型制，是促进企业健康、科学、可持续发展的需要，也是激励广大员工安心工作、积极向上的需要，它是企业文化中不可或缺的一部分。要通过宏观的规划、实施层级建设、做好相关经费的保障、将激励和惩罚措施相结合，建立一个能适应基于企业文化的人力资源管理个人全面发展的激励机制。要树立激励机制既是权力，也是义务的理念，既要注重精神激励与物质激励的结合，也要注意长期激励和短期激励的结合，以推动企业激励机制工作的开展。以实现公司管理的规范化以及公司的良好运营，不断完善基于企业文化的基于企业文化的人力资源管理创新机制的运行。
作者：刘艺瑾 单位：贵州建工楼宇环境工程有限公司
【人力资源管理企业文化】相关文章：
企业文化与人力资源管理07-13
人力资源管理与企业文化的关系!07-13
人力资源管理是企业文化的根基07-04
浅谈人力资源管理与企业文化的关系07-13
人力资源管理与企业文化的关系探析07-04
企业文化的人力资源管理基础07-04
丰田人力资源管理和企业文化透析07-04
浅谈企业人力资源管理中的企业文化07-04
关于企业文化导向的人力资源管理07-04