企业文化与制度[经典]
在生活中，接触到制度的地方越来越多，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编帮大家整理的企业文化与制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
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企业文化与制度1
第一条企业文化，是由企业的全体成员经过长期实践，培育形成并共同遵守和信仰的目标、行为规范、价值体系，是指导员工从事工作的哲学观念。
第二条企业文化管理的组织机构
公司党群工作部是公司企业文化的归口管理部门，各所属单位根据实际情况确定本单位的企业文化归口管理部门。
第三条产品经销公司企业文化建设的.目的：通过企业文化的建设，统一企业思想，规范员工行为，营造企业活力，激发工作热情，提振员工信心。对内，增强团队的凝聚力和员工的工作效率，对外，提升企业的美誉度和对优秀人才的吸引力。进一步提升企业的核心竞争力，促进企业绩效的持续、健康增长。
第四条产品经销公司企业文化建设应从四个文化层面（精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面、物质文化层面）分别逐步推进。推进流程为：
（一）确定文化建设目的，编制企业文化建设规划和工作计划。
（二）提炼抽取公司企业文化关键要素，编制文化手册，建立视觉印象。
（三）构建文化建设制度，并将倡导的文化融入公司制度体系建设过程中。
（四）通过培训、研讨企业文化核心，让员工认可、感受公司企业文化。
（五）严格遵照公司vi体系要求，构建物质文化体系，营造公司整体的文化氛围，提升公司整体企业形象。
（六）通过领导带头、全员参与，将文化理念逐步导入员工行为中，让企业文化落到实处。
第五条产品经销公司对所属单位企业文化的管理主要通过核心价值观的确定、企业文化发展规划与年度工作计划的制定与实施、企业文化手册的编撰等形式来实现。对不同所属单位，公司采取不一样的管理控制权限。
产品经销公司的企业文化核心价值观与文化发展规划均应上报集团审批；企业文化手册由公司党群工作部自行编制并报集团公司备案；年度文化工作计划由公司党群工作部自行制定实施。
对全资公司，其企业文化核心价值理念应与公司核心价值理念保持一致，其核心价值观经本公司内部决策机构审议后，须报公司党政联席会审批；全资公司文化发展规划与文化手册沿用产品经销公司的文化发展规划和文化手册；年度文化工作计划由全资公司自行组织制定与实施。
对控参股所属单位，其核心价值理念、文化发展规划、文化手册及年度文化工作计划由所属单位自行制定并组织实施。所属单位企业文化核心价值理念不得与公司核心价值理念冲突。
企业文化与制度2
在讨论组织文化和企业文化时，我们往往需要追究隐藏在文化现象背后的原因。这些“原因”，如果是终极化的，则往往就是人和人群以及组织文化形成的“原点”。
常常与朋友们讨论如何评价企业文化的问题，大家都会说到西方学者的一些考察维度和指标。对于这些成果，我十分注意学习。但是，我也常常认为，西方这些关于企业文化评价的指标体系，似乎不能完全涵盖我国企业的问题。这样说不是说我们的企业就如何特殊如何“牛”，而是想说目前阶段的我国企业与西方企业相比还有较大差距。比如，一个现实的问题，西方的企业文化评价指标较少涉及企业产权问题，因为在他那里这不是一个问题，但是众所周知，在我们这里就是一个大问题了。哈维兰在其《文化人类学》一书中提到了经济人类学的概念。他认为，“经济行为和制度可以用纯经济的术语加以分析，但是这样做，忽视了至关重要的非经济原因，而这些原因毕竟对事情在现实生活中的状况有影响。”因此，他主张从文化人类学角度来解释人类的经济及其制度设计问题。与此同时，哈维兰也说到了另外一个方面，就是经济资源和经济活动对人类行为的影响。比如他从资源和交换等方面阐述了经济与文化的关系。
近期遇到的.两则信息，可以是上述事情的佐证。近期的利比亚事件中，我国发挥了国际动员机制，使中国工人成功从利比亚撤退。一位在那里有投资的朋友说起此事，他在庆幸之余也感到十分遗憾，就是他们企业在那里的所有财产都损失了。我问：为什么会在那样一个较为不确定的国家购置大量的财产？他说，都是（国企）领导头脑发热的结果。其实跨国经营中学会规避风险的第一条，就是要将这个国家或地区的政治稳定程度和是否购置财产联系起来。他说了一句堪称经典的俗话：崽卖爷田不心疼啊。另外一则信息，就是前些日子遇到的一位西方跨国企业的经理，说到他们公司，说来中国多少年了，还是什么都是“租”的。为什么呢？不置办不动产，规避风险。
这样两个例子，能很好地说明此文的题目：产权制度是企业文化的“原点”。也就是说，你看一家企业的产权结构，就大体能够摸索出他的基本文化倾向。这可能也就是我们看到的国有企业与私营企业在文化倾向上往往“泾渭分明”的原因了。
企业文化与制度3
一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
第一种力量：制度。
不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对？何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致？
这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么；二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。
一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么？显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能；二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的'，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办？员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”（譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等）作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。
第三种力量：文化即企业文化。
对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。
三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量；制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理（人）发挥作用；制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。
制度、管理、文化是管理员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。
制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。
管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。
文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。
认识了这些道理，了解了事实真相，管理就变的轻松愉快而有效率了。
企业文化与制度4
所有企业都是有企业文化的，评价一个企业的企业文化如果不探讨这个企业的制度建设，只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，可以更好地约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。
但是制度化管理要完美地体现企业文化建设，成为企业文化的良好支撑工具，也不是无条件的、自然而成的。这就是现实生活中企业制度众多，而影响的企业文化却并不多的'缘故。
制度化管理在这里有个前提条件，那就是“得到员工认可”。任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度文化效力点所在的问题，也就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。
如何把握这个问题，实际上是一种基本的人性和人情观的问题，因为制度的最终效力在于人的认同，也就是“员工的认可”，制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，必须从以下四个方面入手：
1、要审视各种制度是否是以企业的根本性需求出发，并且是与企业最本质的目标相联系的。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但制度又反映一个企业的基本观念，反映企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。制度必须从企业的根本性需求出发，是对企业根本性需求的维护。如事关企业生存的各种问题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无疑问是必须以制度加以明确规范的。制度并不是越繁琐越好，也不能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范，但又充分地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再严格也是被人乐于接受的。
2、要审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相制约的作用。制度作为公正的体现不但要求其形式是公正的，更要求其内容是公正的，要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡，体现权利与义务的对称。制度在其形式上是对人的利益的制约，既然是制约，对于相对人来说就有一定的心理承受限度，决定这种承受限度的是制度内容的公正、公平性。同时，制度制约下的每一个成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内容是不公正的，就不能得到全员的认可。
3、要审视制度出台的程序是否公正和规范。制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。而强权发展到一定程度，往往会产生“指鹿为马”的结果，这就提出了制度创设程序的重要意义。制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。在当代企业的制度建设中渗入强权成份的情况屡见不鲜，试想，朝令夕改，出口成规的情况，在多少企业真正得到了彻底根除?而且管理越不规范，这种情况就越严重，而越是这样，就越是与企业文化建设背道而驰。
4、要审视制度的执行是否真正严格平等。制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的，这样往往就会影响制度的效果，危及制度的最终目标。
所以，制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容，成为推动企业发展的强大动力。
企业文化与制度5
第一章总则
一、为加强企业文化管理，塑造和推动企业文化的发展，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励全体员工，特制定本制度。
二、本制度对企业文化建设管理的内容与实施做出规定，是开展企业文化工作的依据。
三、本制度适用于各部门、各区/办事处的企业文化工作。
第二章企业文化管理机构
一、企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管领导任副组长，成员由公司各部门/区负责人组成。工作办公室设在企业文化办公室。各部门/区设立企业文化专员（兼）。
二、企业文化建设领导小组的职责是审批企业文化建设整体规划，审批企业文化建设的近期目标和长远规划；企业文化办公室的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各部门/区及企业文化专员的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息馈工作。
三、企业文化办公室诗司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其它部门/区的企业文化建设管理工作。其主要职责为：
1、制定公司企业文化管理制度；
2、制定公司企业文化发展规划；
3、制定公司企业文化年度工作计划；
4、审核公司对内对外宣传规范（医学市场部具体操作），并监督执行；
5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关探讨；
6、开展公司对内企业文化宣传，组织公司内部企业文化活动；
7、公司内刊《健帆》（医学市场部负责）和《扬帆》的编撰、排版、出版以及墙报的更新；
8、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估；
9、审核对外宣传内容，指导各部门开展企业文化活动。
四、公司将企业文化建设情况纳入各部门/区的绩效考核范畴，各部门/区负责人为本部门/区企业文化建设的责任人，并设立企业文化专员，其具体职责为：
1、制定计划，协助企业文化在本部门的建设、推广、宣传。
2、协助企业文化办公室落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章企业文化理念管理
一、健帆企业文化理念是指：企业愿景、企业使命、核心价值观、经营理念、管理思想等企业文化核心内容。具体包括：
健帆价值观：
经营理念：
健帆宗旨：
健帆精神：
健帆作风：
健帆员工标准：勤奋敬业，忠诚感恩，求真务实，勇于创新。
健帆管理准则：优化资源，科学管理，绩效优先，控制成本。
健帆理想：
健帆愿景
二、企业文化办公室诗司企业文化理念管理的执行部门，企业文化办公室应充分了解国内外先进企业文化，总结健帆的经验和特点，研究制订符合健帆发展战略的`企业文化核心理念。
三、企业文化办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，广泛听取各部门的意见和建议，提炼健帆企业文化的核心思想，使健帆的企业文化理念能够切合公司实际，对健帆的发展起到重要的推动和牵引作用。
四、各部门应为企业文化办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
五、企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定；企业文化建设领导小组审议确定的健帆企业文化理念将作为健帆企业文化工作开展的依据。
（一）企业文化制度是企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
(二)企业文化制度系统涵盖下述三个领域：
1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础；
2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；
3、企业风俗文化规范。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
(三)企业文化办公室诗司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，企业文化办公室负责推动落实。
第四章企业文化器物管理
一、企业文化器物是企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现健帆企业文化的核心思想。
二、企业文化器物系统包括如下内容：
1、公司VI系统（企业形象识别系统）；
2、企业象征图案；
3、企业宣传标语；
4、企业口号；
5、企业之歌；
6、企业容貌。
三、健帆公司企业文化器物系统应用范围包括：
1、办公用品、事务用品；2、企业证照、文件类；3、交通运输工具类；4、指示、标枢；5、广告展示陈列类；6、商品及包装类；7、服饰类；8、公司出版物；9、公司礼品；10、公司网页；11、其他。
四、企业文化办公室是企业文化器物的设计管理机构，企业文化办公室在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经企业文化建设领导小组审议认可，企业文化办公室负责推动落实。
(一)企业文化办公室负责推动企业文化的实施，统筹《健帆》、《扬帆》、公司网站，组织开展对内企业文化宣传工作。
(二)各部门/区在开展宣传工作时，必须充分考虑到企业文化的要求，不得违企业文化相关规定。企业文化办公室负责对各部门/区宣传工作进行监督和指导。
(三)企业文化办公室应协助各部门/区做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
(四)为更好地培育、塑造健帆企业文化，企业文化办公室应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
(五)各部门/区可以提议开展企业文化活动，由企业文化办公室研究并提案，分管领导审批后，企业文化办公室组织开展活动，或协助各部门/区开展活动。
第五章企业文化建设考核及奖惩
一、各部门根据年度计划开展企业文化建设工作，每季度末向企业文化办公室报送当季度本部门企业文化建设总结，由企业文化办公室统一给予考核评价，考评结果列入部门负责人绩效考核。
二、设立企业文化年度奖，用于表彰为企业文化建设做出突出贡献的部门和个人。每年年终由企业文化办公室发布评选通知，各部门/区根据通知上报总结和材料，由企业文化办统一组织评选，由总经理在年度总结表彰会上颁发，对先进部门授予“先进集体”荣誉称号，对先进个人授予“文化标兵”荣誉称号，同时给以一定的物质或福利奖励。
三、设立企业文化总经理特别奖，用于奖励对公司文化建设中具有突出贡献的个人，奖金1万元。企业文化总经理特别奖由企业文化领导小组决定，由总经理颁发。
四、对企业文化建设不积极或没有进展的部门给予黄牌警告，并扣减部门负责人绩效分。
五、对影响企业文化建设、给公司文化造成不良影响的个人给予处罚，对行为恶劣且后果严重者予以开除。
六、培训招聘部对外招聘人才时，应依据核心理念纲严把住招聘关，引进人才时，强调人才对健帆文化的认同，并把文化归属作为外聘人才考核指标。员工试用期间对不符合公司文化要求的人员和对公司文化产生不良影响的人员应及时提出辞退建议或直接予以劝退。如久未发现或迟滞未辞退给公司造成恶劣影响各部门负责人和培训招聘部应承担连带责任。
七、对不认同公司文化或给公司文化造成不良影响的员工，实行劝退制。
八、制度制定和活动举办，必须紧扣健帆核心理念纲，如出现和文化相关的事项，应
提请企业文化办进行审核，如未经审核发现错误，每次处罚元，并限期改正；如经审核，但仍出现错误，则企业文化办和该部门各扣罚元。
第六章附则
一、本制度自总经理签发之日起执行。
二、本制度企业文化办公室负责解释。
2、小公司规章制度小企业管理规范制度
一、服务规范
1、仪表：公司职员工应仪表整洁、方；为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度
2、微笑服务：在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注释对方，微笑应答，切不可冒犯对方；
3、用语：在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁声喧哗；
4、现场接待：遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间（包括午餐时间）办公室内应保证有人接待；
5、电话接听：接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长，严禁使用公司电话打工作以外电话。
二、办公秩序
1、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、声喧哗，确保办公环境的安静有序；
2、职员应在每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作区内的卫生保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁；
3、发现办公设备（包括通讯、照明、影音、电脑、建筑等）损坏或发生故障时，员工应立即向办公室报修，以便及时解决问题。
三、业务管理制度
1、业务文件由业务本人拟稿，由经理审核、签发。属于秘密的文件，核稿人应该注“秘密”样，并确定报送范围。秘密文件按保密规定，由专人印制、报送；
2、已审核、签发的文件由业务员按不同类别编号后归档；
3、外来的文件由接件人负责签收，并于接件当日报送经理；属急件的，应xxxx公司员工岗位职责在接件后即时报送；
4、外发的文件经经理审核、签发后再安排发送，传真等文件在审核后可立即发送，并由业务本人按不同类别编号后归档；
5、所有人员应遵守公司的保密规定，不得泄露工作中接触的公司保密事项；
6、严禁擅自为私人打印、复印除业务以外的文本材料，违犯者视情节轻重给予罚款处理；
7、各业务所用的专用表格，由公司制定格式，所有业务按统一格式使用表格；
8、办公用品只能用于办公，不得移作他用或私用；
9、所有员工要勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗和办公费用。
10、每周一中午开例会，11点开始；例会主要是对上周工作内容的总结、下周工作的计划；工作相关内容的培训；
11、每周五上交本周工作总结及下周工作计划表；
12、每个季度进行季度考评（方式待定）。
注：业务文件统一一式两份、正本文件应交经理保管。
四、考勤制度
1 、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经经理同意。
2 、周一至周五为工作日，周六周日为休息日。
3、严格请、销假制度。员工因私事请假须写请假条报经理批准，并扣除请假期间基本工资。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。事情紧急的需电话联系经理批准，事毕回公司补写请假条。
4、上班时间开始后10分钟至30分钟内到班者，按迟到论处；超过30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。
5 、工作时间禁止打牌、下棋、上网聊天、玩游戏等做与工作无关的事情。
五、保密制度
为保守公司秘密，维护公司利益，制订本制度。
1、全体员工都有保守公司秘密的义务。在对外交往和合作中，须特别注意
xxxx公司员工岗位职责不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密；
2、公司秘密守系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。公司秘密包括下列秘密事项：
a、公司经营发展决策中的秘密事项；
b、人事决策中的秘密事项；
c、专有技术；
d、客户信息、合作渠道和重要的合同、单据；
e、公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；
f、产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；
g、经理确定应当保守的公司其他秘密事项；
3、属于公司秘密的文件、资料，应标明“保密”样，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料；
4、公司秘密应根据需要，限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密；
5、记载有公司秘密事项的工作笔记，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管；
6、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。
六、差旅费管理制度
结合本公司实际情况，本着既勤俭节约、开支，又要保证出差人员工作与生活需要的原则，制订本制度。
1、本制度适用于本公司因公出差支领旅费的员工；
2、出差旅费分交通费、宿费及特别费三项：
（1）交通费系指火车、汽车、飞机等费用；
（2）膳宿费系指膳食费及宿费；
（3）特别费系指因公支付邮电或招待费等；
3、员工因公出差，应事先填明员工出差申请单，经经理审核批准后出差，如因事情紧急而未及时填表，须事先由部门负责人口头报告经理，等返回公司后，应立即补办手续；
员工出差报支表的'处理程序如下：
a、出差前依单填明姓名、出差事由、搭乘交通工具、出差日期、预支金额，经经理审核批准。
b、出差人凭核准的预支金额，填写借款单，向财务部预支差旅费。c、出差人返回后3日内应填写差旅
xxxx公司员工岗位职责费报销单，注明实际出差日期、起始地点、工作内容、报支项目、金额等，由经理审核批准，由财务部在报销时冲销预支数。
4、差旅费标准：宿费上限150元/日，伙食补助30元/天。交通费以经理核准的交通方式依票据实报实销。出差地交通工具原则上以公交车为主，特殊情况可乘坐出租车，但回公司后需向经理讲明；
5、公司员工出差期间，确因工作需要宴请时，需经经理核准，依票据实报实销，同时取消当日伙食补助；
6、市内外出工作无宿费补助，伙食补助为午餐补助，标准为15元，交通费依票据实报（交通工具同第5条）；
7、公司员工出差期间，因游览或筏作需要的参观而开支的一切费用，由个人自理。
七、薪金制度
1、基本工资按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月30日，支付本月薪酬。若遇节假日，顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取，正式员工以个人银行帐户形式领取；
2 、奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者。
八、福利制度
1、假期：公司全体员工享受国家法定假日；
2、婚假：凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭结婚证书申请14天（含休息日）的有薪假期；
3、产假：凡在公司连续工作满12个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证明书可申请有薪产假90天（含休息日和法定节假日）；
4、男员工护理假7天（限在女方产假期间，含休息日和法定节假日）；
5、慰唁假公司员工直系亲属不幸去世的，可申请5天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理；
6、有薪病假，病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。医疗期限的确定按国家相关规定执行；
7、保险：公司为正式员工办理社会保险（按国家标准）。
3、小公司规章制度小企业管理规范制度
1、忠诚
忠心者不被解雇
单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。
1、站在老板的立场上思考问题；
2、与上级分享你的想法；
3、时刻维护公司的利益；
4、琢磨为公司赚钱；
2、敬业
每天比老板多做一小时
随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再诗司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。
1、工作的目的不仅仅在于报酬；
2、提供超出报酬的服务与努力；
3、乐意为工作作出个人牺牲；
4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息；
5、重视工作中的每一个细节。
3、自动自发
不要事事等人交代
不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很的发展，自发的人永远受老板欢迎。
1、从“要我做”到“我要做”；
2、主动分担一些“分外”事；
3、先做后说，给上司惊喜；
4、学会毛遂自荐；
5、高标准要求：要求一步，做到三步；
6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。
4、负责
绝对没有借口，保证完成任务
用于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不思自己，一定会失去上级的信任。
1、责任的核心在于责任心；
2、把每一件小事都做好；
3、言必信，行必果；
4、错就是错，绝对不要找借口；
5、让问题的皮球至于你；
6、不因一点疏忽而铸成错。
5、注重效率
算算你的使用成本
高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。
1、跟穷忙、瞎忙说“再见”；
2、心无旁骛，专心致志；
3、量化、细化每天的工作；
4、拖延是最狠毒的职业杀手；
5、牢记优先，要事第一；
6、防止完美主义成为效率的敌。
6、结果导向
咬定功能，不看苦劳
“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
1、一开始就要想怎样把事情做成；
2、办法永远要比问题多；
3、聪明地工作而不仅仅是努力工作；
4、没有条件，就创造条件；
5、把任务完成得超出预期。
7、善于沟通
当面开口，当场解决
不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。
1、沟通和八卦是两回事；
2、不说和说得过多都是一种错；
3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决；
4、培养接受批评的情商；
5、胸怀局，既报喜也报忧；
6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。
8、合作
团队提前，自我退后
团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留不要认为缺了你一个，团队就无法运转！
1、滴水融入海，个人融入团队；
2、服从总体安排；
3、遵守纪律才能保证战斗力；
4、不做团队的“跺”，如果现在是，就要给自己“增高”；
5、多为别人、为团队考虑。
9、积极进取
永远跟上企业的步伐
个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐；无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望被淘汰。为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局！
1、以空杯心态去学习、去汲取；
2、不要总生气，而要争气；
3、不要一年经验重复用十年；
4、挤时间给自己“增高”、“充电”；
5、发展自己的“比较优势”；
6、挑战自我，未雨绸缪。
10、低调
才高不必自傲
才高不必自傲，不要以为自己不说、不宣扬，别人就看不到你的功劳。所以别在同事面前炫耀。
1、不要邀功请赏；
2、克服“材小用”的心理；
3、不要摆架子耍资格；
4、凡是人，皆须敬；
5、努力做到名实相符，要配的上自己的位置；
6、成绩只是开始，荣誉当作动力。
11、节约
别把老板的钱不当钱
节约不是抠门，而是美德。不要把公司的钱不当钱，公司“锅”里有，员工“碗”里才有；同样，“锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰恰就是你自己。
1、报销账目，一定要诚信；
2、不耍小聪明，不小便宜；
3、不浪费公司的资源，哪怕是一张纸；
4、珍惜工作的每一分钟时间；
5、每付出成本，都要力争最收益；
6、记住：省下的，就是利润！
12、感恩
想想是谁成就了今天的你
为什么我们能允许自己的过失，却对他人、对公司有这么多的抱怨？再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人对你或或小的助。你现在的幸福不是你一个人就能成就的。
1、老板给了你饭碗；
2、工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会；
3、同事给了你工作中的配合；
4、客户你创造了业绩；
5、对手让你看到距离和发展空间
6、批评者让你不断完善自我。
4、小公司规章制度小企业管理规范制度
为了创造一支以公司利益至高无上准则，建立高素质、高水平的团队，更好地服务于每一位客户，公司制定了以下严格的管理规章制度，望各位员工自觉遵守！
一、准时上下班，不得迟到；不得早退；不得旷工；
二、工作期间保持微笑，不可因私人情绪影响工作；
三、上班第一时间打扫档口卫生，整理着装，必须做到整洁干净；员工需画淡妆，精力充沛！
四、上班时不得嬉笑打闹、赌博喝酒、睡觉而影响本公司形象；
五、员工本着互尊互爱、齐心协力、吃苦耐劳、诚实本分的精神尊重上级、有何正确的建议或想法用书写文字报告交于上级部门，公司将做出合理的回复！
六、服从分配服从管理、不得损毁公司形象、透露公司机密；
七、工作时不得接听私人电话，手机应调为静音或震动。
八、认真听取每位客户的建议和投诉、损坏公司财物者照价赔偿，偷盗公司财物者交于部门处理
九、员工服务态度：
1、热情接待每位客户，做好积极、主动、热诚、微笑的服务；
2、尽快主动了解服装；以便更好的介绍给客户；
十、员工奖罚规定：
1、全勤奖励每月30元，迟到、早退、每分钟扣罚1元；旷工一天扣罚120元，工作时间不允许请假，请假一天扣除当日工资，未经批准按旷工处理；病假必须出具医院证明，前三天扣除当日工资的30%，之后每天扣除当日的工资；
2、每三个月进行优秀员工奖励，奖励200元；（条件：必须全勤员工、业绩突出、无客户投诉者、无拒客者；无）客户投诉或与客户发生争吵将取消本次奖励，一次扣罚30元；
3、上班时不得嬉笑打闹、赌博喝酒、睡觉而影响本公司形象，违者扣罚10元/次；上班有客户在时不得接听私人电话不得发短信聊天，手机应调为静音或震动，违者扣罚5元/次；
4、必须服从分配、服从管理，违者扣罚30/次；私下使用本公司电脑者扣罚50/次；
5、透露公司机密（产品原价、客户档案、）查明属实将扣除当月工资的60%；
十一、入职条件：
1、填写员工入职表，按入职须知执行规定；
2、需交身份证复印证
3、工作期间必须遵守本公司规章制度；
十二、辞职条件：
1、员工辞职必须提前3个月提呈辞职报告，书写详细理由批准后方可离职，离职只发放工资，
2、未满1个月而要离职者只发放工资的60%，
十三、辞退员工将不发放任何工资待遇，辞退条件如下：
1、连续旷工3次/月；
2、拒客或与客户发生争吵3次/月；
3、泄露本公司机密1次/月；
4、偷盗本公司财物者；
5、小公司规章制度小企业管理规范制度
为确保局机关环境卫生整洁优美，创造良好的工作环境，争创“市级卫生先进单位”，制定本制度。
一、建立组织。局成立局领导及各单位负责人参加的爱国卫会，组织领导全局的爱国卫生工作，各股室均要明确一名卫生工作负责人，具体负责本股室的卫生工作。
二、明确责任。局爱卫会将局机关办公场所划分成若干个卫生责任区，分别明确到股室，并明确第一责任人。各卫生责任区及各自的办公室内的卫生，由各股室用岗位的.责任制的形式，明确到每个同志。不仅负责卫生，而且对责任区的卫和设施负责保管和维护，丢失或损坏近按原样予以赔偿。
三、卫生洁扫时间、范围。每天上午上班前为打扫室内外卫生时间，下午下班前为室内务整理时间，每周五下午为卫生扫除时间。
四、卫生标准
1、办公室内外地面、门窗、玻璃、走廊、墙壁、墙裙、沙发、桌奇、柜上下、灯具、茶具等卫生清洁，无灰尘、无杂物；柜内、抽屉内干部整齐。室内外无随意张贴，悬挂现象存在。室内设施摆放有序，美观方，符合局里统一的标准和要求。
2、卫生责任区内无垃圾，无瓜果皮核、无烟头纸屑、无杂物草、无污水；清洁桶、痰孟、烟灰缸同污物经常清理，桶、孟外干净、无损坏、无丢失、无移位。清洁工具摆放整齐、干净卫生。
3、卫生责任区的花木栽、剪、摆放整齐，无枯死；花木上下无枯枝败叶；花木适时适量浇水，花盆外观干净，爱护花木，无折枝摘花现象。
4、院内车辆在规定位置停放整齐，院内无卫生死角。
五、检查评比。检查评比采取不定时方法进行，每周检查一次，具体安排在周几检查，由主管局长临时确定，并通知有关单位，由局领导带队，采取分项打分制，按局统一制定的打分标准进行打分。每次检查评比结果张榜公布。凡本单位卫生区卫生在上午8点30分前尚未清扫的，每次扣5分，并责令其立即打扫干净。为确保我局办公环境清洁卫生，办公室应将每月不定时检查分数相加得出各单位本月的卫生分数，按名次排列予以公布，并记入卫生工作档案。
六、奖惩措施
1、设卫生工作流动红旗和黑旗。每次检查评比第一的单位挂红旗，每两个月累计分数最低的挂黑旗。
2、年终总评：按各股室原始分100分计算，几年内每获一次红旗单位加5分；每两个月得一次排名第一加10分；第得一次黑旗牌扣15分；年终累计总得分排名顺序第一名的加140分，以后每降一个名次较上一次一名减10分，最后根据全年加减分，综合计算年终卫生工作得分排名顺序。
3、卫生工作纳入年度评先考核条件，年内有二次以上（含二次）月份挂黑牌的单位。年终取消评先资格，单位第一责任人亦不得参与评先。各股室必须把卫生工作纳入岗位责任制进行管理，责任到人，因责任心不强，所负责的卫生区域经常造成在本单位卫生评比中扣分的，年终也得参与评先。对在上级爱卫会组织的卫生检查中因某项卫生不合格，造成质监局卫生工作不达标的，对该股室罚款500元。
七、组织领导。局爱卫会下设办公室，由局办公室兼管，具体组织全局的卫生工作，平时组织检查评比、公布登记、整理卫生工作档案。年终总结时，负责撰写卫生工作总结，并为全局年终评先提供全年卫生工作评比结果方面的依据。同时负责各级卫生工作先进单位的申报工作。
企业文化与制度6
在企业管理中，对于企业制度与企业文化的关系，主要有两种不同认识，一种是把企业制度与文化分立开来，强调企业文化与制度的不同作用，一种是把企业制度归入企业文化，强调企业制度在企业文化中扮演的重要角色，但有一点似乎已形成了共识，那就是这两者对于一个企业来说都是非常重要的。
一、文化、制度与员工行为
一个企业家曾经提出这样一个问题：刚创业时，企业里只有五六个人，什么制度也没有，但是，大家工作热情极高，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的管理制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，"制度越多，员工越自私"？
在单纯靠制度管理的企业中，员工"斤斤计较"的现象的确非常普遍。但是，在重视企业文化建设，企业价值观、企业精神和理念得到员工广泛认同的企业，制度管理却没有带来员工的"自私化"倾向，或者说员工的行为与企业要求的符合程度相对要大得多。
这使我们不得不做认真的思考：管理制度与企业文化是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业管理？
二、从行为科学角度看文化的作用机理
按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。
人的行为有两大动力系统：
一是基于"自我需要"的动力系统（简称自我动力），是个体为获得一定的利益或机会满足纯"自我"需要而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以"自我"为中心的，一切行为都是为了维护"自我"的利益与机会；
二是基于"超越自我"的动力系统（简称超我动力），是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力系统。在这一系统作用下，人是以"社会"为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。
"自我动力"的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生"自我价值观"，它以是否"利己"作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。"自我动力"是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由"自我动力"产生的"利己性"特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。
"超我动力"的'运行机制主要是对"社会价值与目标"的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生"超我价值观"，它以是否"利他"作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的价值观、核心精神与理念统一员工的价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。
上述对"自我动力"与"超我动力"形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理，在现实企业管理中很有借鉴意义。
当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的"自我动力"，使员工完全受"自我动力"的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很"听话"，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益。当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，员工自我就不可能获得良好发展，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。
三、企业文化在企业制度管理中的渗透
（一）充分尊重员工的合法"自我需要"，激发员工的"自我动力"。
首先从制度上对员工的合法利益给予充分保障。目前企业内部员工存在着较为严重的等级化现象，不少一线基层员工感觉工作最辛苦，待遇最低，所期望的"自我需要"长期得不到满足，对企业缺乏认同感和奉献精神。要解决这一问题，企业必须承认合法追求个人利益是员工的基本权利，是激励员工的必要前提，从制度上对员工个人利益予以充分保障，建立员工激励机制。在激励机制建立过程中，要真正关注员工个人的愿望，真诚地听取员工对工作报酬实现的条件、途径和方法的意见，充分尊重员工的合法个人利益，努力使企业利益与员工利益协调一致，使企业成为员工心目中真正认同的利益共同体。
其次要从管理上对员工的心理需求予以充分满足。对员工的激励过程，就是不断满足员工个人心理需求的过程。因此，在做好企业员工激励工作过程中，要更深入地研究员工的心理需求，尽力满足员工的心理需求。在设计员工激励方式时，应充分考虑员工的自信心、自爱心，在设计精神鼓励项目时，应充分考虑员工的期望值、荣誉感等等。
第三要创造适宜的工作环境以调动员工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的机会，使员工之间没有观念、资历、权位、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为员工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台，创造有利于个人发展的客观环境和条件，鼓励员工勤奋学习，不断更新知识，奋发进取。
（二）实现企业文化与制度有机结合，激发员工的"超我动力"。
首先是建设富有时代特色的企业文化。随着市场竞争的加剧和员工个性的张扬，打破传统理念的框架，建设体现现代管理思想、富有鲜明时代特色并得到员工认同的行业企业文化，就显得尤为必要。
其次是建立以企业文化为导向的企业管理制度。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，以更好地约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度。
第三是严格执行管理制度。制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的，这样往往就会影响制度的效果，危及制度的最终目标。
企业文化与制度7
一、企业文化是企业持续健康发展的根基
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富，是企业在生产经营实践的基础上，经过不断培育而形成的一种特有的群体文化，它着眼于企业的兴衰和职工的凝聚力，把无形的价值理念与有形的制度载体结合起来，并以一定的物质实体和手段表现出来，具有导向、凝聚、协调、规范、激励等功能，其根本目的是通过润物无声，入脑人心的教育熏陶，使员工自觉地把个人目标融入企业愿景之中，实现员工对企业价值观的高度认同，达到对员工思维和行为的塑造。
在我国市场经济发展过程中，企业主体之间的竞争更加激烈。在优胜劣汰的市场竞争形势下，建立和谐的企业文化传导机制，树立良好的企业形象和社会信誉，是实现企业持续健康发展的根基。然而，在企业文化建设过程中，也要面临企业文化建设的风险问题，企业文化差异与冲突加大企业文化建设的风险，影响企业发展的现实绩效。因此，企业文化建设的风险来源确认与文化建设冲突处理，是提高企业文化建设绩效的核心问题。本文致力于我国企业健康发展的目标，构建企业文化指标体系内核，并指出企业文化建设的实质，对促进企业持续健康发展具有十分重要的现实意义。
二、企业文化指标体系内核
企业文化是企业精神文明的具体体现，它以企业自身发展所特有的一种模式及人文精神作为一种可遵循的准则去执行，将企业的精神文明建设化为具体的行为准则，让精神文明建设从宏观向微观转换，进而达到以点带面、以微见著的效果。而精神文明是企业文化发展的灵魂，企业文化的发展是以精神文明的核心价值观为根本进行现实化改进的。为确保企业文化的合理性、准确性和全面性，根据当前我国企业发展现状，应构建我国企业文化建设指标体系。一个完整的企业文化建设体系结构应包含物质、行为、制度、精神等四大维度，下面四大维度充分显示了我国企业文化指标体系的内核构成。
（一）企业物质文化建设指标体系
企业物质文化建设包含：企业目标一致性、企业科研能力整合和企业文化建设环境三个二级指标。其中企业目标一致性包含企业发展战略一致性程度、资产负债率、利税增长值和市场占有率四个三级指标；企业科研能力整合包含企业自主研发能力强度、引入新产品技术成果率、科研合作开发速度和合作开发新产品技术比重四个三级指标…；企业文化建设环境包含产业的政策合理度、面临的行业前景和产品市场状况有力度三个三级指标。
（二）企业行为文化建设指标体系
企业行为文化建设包含企业态度融合度、企业风格相似度和企业建设文化影响力三个二级指标。其中企业态度融合度包含企业工作者对企业文化整合的支持度、企业工作者对工作环境改变适应度和企业工作者对生活环境改变适应度三个三级指标；企业风格相似度包含领导艺术行为风格改变适应度和员工艺术形成行为风格可改变度两个指标；企业建设文化影响力包含企业知名度的影响度、企业对文化建设优势的宣传度、对企业特色文化建设的兴趣度和对建设企业文化整体满意度四个三级指标。
（三）企业制度文化建设指标体系
企业制度文化建设包含企业制度与管理建设、企业组织机构建设和企业管理制度建设三个二级指标，其中企业制度与管理建设包含员工行为规范一致性、企业综合管理标准一致性、激励机制一致性和薪酬制度一致性四个三级指标；企业组织机构建设包含组织结构的一致性和信息沟通度两个三级指标；企业管理制度建设包含员工参与对企业管理制度的机会和双方组织交流活动的频繁度两个三级指标。
（四）企业精神文化建设指标体系
企业精神文化建设包含企业精神一致性、企业哲学一致性和企业道德一致性三个二级指标。其中企业精神一致性包含企业精神境界一致性程度、企业价值观存在一致性的程度和企业凝聚力程度三个三级指标；企业哲学一致性包含企业信条存在一致性的程度、企业宗旨存在一致性的程度和企业座右铭存在一致性的程度三个三级指标；企业道德一致性包含在企业估计方针上的一致性和在产品质量保证度上的一致性两个三级指标。
三、企业文化塑造和培育的原则
企业文化塑造与培育要坚持“以人为本，求同存异，坚持‘扬弃’、相互理解沟通、同步运作”原则。具体说来：
（一）以人为本，加强企业的凝聚力，发挥人才在精神文明建设中的主观能动性
人是企业的主体，人是企业运行最基本的资源，坚持以人为本，这是目前我国科学发展观的基本要求。在企业文化建设过程中，必须充分把企业工作人员，企业管理人员和领导者的基本要求和基本态度考虑在内，企业文化建没失败案例充分显示，这些企业进行文化建设并没有完全考虑“人”这个因素的基本需要，造成“人”对文化建设的反感，从而影响企业文化建设绩效。
（二）求同存异，兼容并包，带动精神文明建设的个性和特色发展
企业需要具有自己的生命力，就不能照搬其他企业的模式。实事求是，因地制宜，以自己企业的现状作为依据制定具有特色的企业文化，才能使企业拥有强大的精神指引力，进而进发出强大的生命之力。
社会主义市场竞争条件下，市场主体之间不仅仅是竞争关系，更是合作发展关系，完善的企业文化建构，不仅仅是对企业自身内部文化差异的整合和建设，更是对外部合作企业文化的吸收和兼容。企业文化整合中，往往对合作企业文化知之甚少，有意无意忽略合作企业文化特点和需求，难以实现市场主体问的共赢。管理者应当用兼容并包的心态尊重合作企业文化。一个完整的企业文化建设需要建立起一种共同文化，不是将各种文化进行简单叠加，也不是选择其中某一种文化，而是将其优秀部分进行融合和升华，是在共性认识的基础上建立起来的具有共同经营理念、价值观、道德行为的新文化，是对多种不同文化进行建设重塑，进而实现创新的过程。
（三）坚持“扬弃”，丰富企业文化内涵和精髓
企业文化建设中，面临的文化冲突很多，过多的文化冲突造成文化建设的风险偏大，最终影响企业市场竞争绩效。因此，在企业文化建设中，必须坚持“扬弃”的原则，所谓扬弃，就是要去除糟粕，留取精华。对于多种文化之间存在的冲突，必须留取对企业以后发展有利的部分，不断完善企业传统优秀文化组成。
（四）相互理解沟通，塑造企业文化整合氛围
企业文化构建和整合中，如果缺乏及时有效的沟通，员工必然忧心忡忡，这必然造成员工本能拒绝各方面的变化，最终将直接影响企业的经营效率，给企业造成重大损失。塑造良好的企业文化整合氛围，要求在企业文化建设过程中，进行全面而有效的沟通，处理好各种文化冲突和矛盾，形成整合内部和外部环境的和谐文化，实现有效沟通。也就是说文化建设中，沟通必须既是双向互动的，又是深层次的。各方要在沟通中发挥主动导向性的作用；企业管理层的意愿及企业经营未来发展方向等重要信息要及时传递给员工，使员工心理上消除不确定性和不安感，从而获得员工在思想上和行动上的'支持和理解。
（五）同步运作，以协同发展带动企业物质文明和精神文明建设
实现企业的持续健康发展，要求对企业各个方面进行文化构建，但无论是哪个具体方面的文化构建，都应与企业发展目标同步进行，新构建的企业文化要为企业发展起导向作用，并在相互促进中不断发展和完善。这里的“同步运作”，包括同步设计、同步评估、同步注入、同步实施和同步完善。
四、塑造企业文化根基，促进企业持续健康发展
企业在市场竞争过程中，不仅仅是企业之间经济实力的竞争，更是和谐企业文化的竞争，塑造良好的企业文化发展根基，就必须增强企业文化建设，化解企业文化冲突，可采取如下措施。
（一）塑造企业文化根基，以“企业制度文化建设”为保障
企业制度文化建设是保证企业文化建设绩效水平的一个重要方面。实践研究表明，当前我国绝大多数企业在企业制度文化建设上还缺乏必要的重视。因此，这就要求构建良好的企业制度文化，提高企业制度文化竞争力。
首先，加强企业管理制度和组织制度建设，形成统一的有利于企业文化建设的良好制度保证。其次，加强企业员工之间的沟通，形成员工行为规范一致性的制度保证，组织员工参与另一方的企业管理制度，加强双方组织交流活动的频繁度和信息沟通度，提高企业综合管理标准一致性。再次，加强企业管理者之间相互理解的制度文化建设。行业文化建设之所以进展不顺，管理层对企业的未来发展模式仍存争议也是一个关键因素，通过制度文化建设，在管理层之间形成严格的“在其位谋其政”文化氛围，可以增强企业管理层的威望和信服力。通过召集高层管理会议，讨论、学习、培训未来企业的管理理念，达到统一经营思想、理念的目的，增强企业未来发展的统一性；高层管理的企业经营理念统一之后，其他方面的建设也会顺利得多。最后，重视企业制度文化建设。聘请专业机构制定制度文化建设措施与计划，制度文化建设环节的缺失，往往为未来企业文化建设冲突埋下了隐患，几乎到了积重难返的地步，企业必须作出更好的文化补救措施，对各种企业文化作好详细比较，研究企业多种文化差异，确定企业文化的类型和特点，对企业文化冲突进行梳理，分析其原因，从而作出后续详尽的文化建设方案。
（二）塑造企业文化根基，以“企业物质文化建设”为基石
企业物质文化建设，是影响企业发展最基本的影响因素，物质是基础，决定企业发展的根本状况，影响企业员工领导者的工作热情和信息度。首先，企业物质文化建设，必须加强企业目标一致性建设，表现在企业发展战略一致性目标要强，这样才能从总体上增加企业的资产负债率和并购利税增长值，才能扩大企业市场竞争力，形成企业行业或区域影响力。其次，进行企业物质文化建设，必须加强企业科研能力建设。企业在科研过程中要相互理解和沟通，加强企业之间的合作和沟通，这是企业成功的基本条件。要增加企业自主研发能力，建设过程中相互引入技术和成果，增加合作开发新技术比重，提高新技术成果率，加快科研合作开发速度。最后，企业物质文化建设，改善企业文化建设环境，建立一个合理的并购产业政策，对企业面临的行业前景进行有效的把握和规划，增加企业市场竞争力。
（三）塑造企业文化根基，以“企业精神文化建设”为灵魂
在企业文化建设过程中，加强企业精神文化建设，就是要形成一个有利于企业文化建设的环境，提高文化建设的绩效水平，企业物质文化建设是根基，企业精神文化建设是中心。加强企业精神文化建设，首先，要加强企业精神的一致性，提高企业精神境界一致性程度，形成一致性企业价值观，增强企业凝聚力水平。其次，要加强企业哲学的一致性程度，形成一致性的企业信条、企业宗旨和企业座右铭。最后，加强企业道德一致性，确立企业估计方针的一致性和产品质量保证度的一致性。企业应该建立人性化的文化环境，这样能加强企业的凝聚力，让员工拥有以企为家的感觉，发挥主观能动性，这有利于企业集思广益，不断发展壮大。
加强企业中心原有文化的建设，一个多元文化的企业将多元文化看作是企业的财富，往往允许双方文化保持独立，特别是如果发生在服务于不同市场区域的企业之间，保持文化的独立性是较好的选择。企业的发展永远都不可能停滞，那么在社会发展日新月异的今天，作为企业的各种理念，自然要随着社会的发展不断挖掘其深度，找到更加适合现阶段企业的管理理念，而这些理念必将成为企业在应对未来发展趋势的利器。企业文化的与时俱进使得精神文明的建设也具备了时效性，其最终目标的深度随着时间的推移不断地被挖掘，走向越来越高的境地。
企业文化与制度8
第一条为加强公司文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度适用于对公司企业文化的执行管理。
本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条企业文化主要分为三个层面上的文化：
（一）精神文化层面。其是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。它是以企业发展之根本为出发点的文化设计：具体指企业宗旨、企业目标、以企业怎样才能求生存为出发点的文化设计；具体指企业精神、企业价值观、企业作风、企业经营理念、企业生存理念和企业竞争理念。
（二）制度文化层面。其是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。它表现在公司员工在做事中的文化设计：管理理念、营销理念、服务理念、品牌理念、投资理念、质量理念、成本理念、人才理念和培训理念；顾客行为的文化：领导行为规范和员工行为规范。
（三）物质文化层面。其是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独特个性的体现。它主要表现在：便签、表格、纸张、制服、广告设计、赠品等方面。
第四条公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。
第五条各部门主管负责本制度的确认执行，总经办负责本制度的编制、审核、监督执行。
第六条公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。
第七条要树立人力资源理念。人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质、开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。
第八条规范员工文明礼仪规范管理。具体地：
（一）员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。
（二）办公室电话接听应面带微笑，并使用礼貌用语如"您好！××公司"（外部电话），"您好！××部门"，"您好！×××"。电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。
（三）电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。
（四）平时工作当中，需要同事帮助时，应当用"请"、"谢谢"、"辛苦了"等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢，这样可以为我们的工作营造一个宽松而又温暖的环境。
（五）有外来人员来访时，接待人员应该主动问好，并上前询问客人的身份、意图等，并请客人在会客室等待，倒上茶水，再通知相关人员，并做好引见工作。
第九条建立营销管理理念。质量就是信誉，服务就是生命，品牌就是价值，市场就是先机，环环相扣，相互关联。这是我们公司企业文化当中非常重要的一环，是我们企业得以持续发展的基本保障。
第十条完善生产理念。在有效的成本控制下，在提高员工工作效率，加强生产技术和生产效率的同时，实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护。在保障员工合理待遇的基础上降低成本，加强岗位技能培训，坚持安全生产。
第十一条完善企业文化宣传工作。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。文化宣传栏可以设置但不限于以下项目：
（一）公司简介。其是对公司发展情况的基本介绍，是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口，由总公司企管部负责提供，并每半年调整一次。
（二）总经理致词。其体现了总经理对公司过去的总结，对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供，并每半年调整一次。
（三）公司大事记及荣誉。其是公司发展历史的记录，是员工荣誉感的源泉。由公司行政管理部负责记录并提供，并每半年更新一次。
（四）公司组织架构及人力资源。其是公司的基本架构及公司的基本人员情况，也是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道，由总公司人力资源部负责提供，总公司企管部协助制定，并根据公司人员变动情况，每半年更新一次。
（五）公司动态栏。其是关于公司近期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，是公司所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准。由公司行政管理部负责提供并及时更新。
（六）通告、通知栏。其是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由总裁公司行政管理部负责提供并及时更新。
（七）其他专栏。
第十二条把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。张贴企业文化宣传标语应注意以下几点：
（一）标语应贴于人流较多的地方。
（二）标语制作应美观大方。美观的标语易于形成愉悦的心情，易于使人接受，颜色宜选绿色、蓝色、鹅黄色等颜色为好，白底黑字的标语视觉效果不好，不宜提倡。
（三）标语内容要重复。应在不同的地方出现同一内容的标语，但其颜色最好应不一样，字体也可以不一样，重复可以提高理念的接受程度。
（四）标语内容应突出重点。标语内容不能太多，应突出重点，如果企业文化的内容全写成标语，难免让人眼花缭乱，印象不深。
（五）标语应定期更新。标语应定期更新，否则标语一旦陈旧，易给人形成一种败落之感，反而起不到振奋人心的作用。
第十三条加强网络宣传、网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的'现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可或缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。以上由总公司公司网络信息部门负责策划并更新。
第十四条广泛开展各种文体活动。文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。比如唱歌内容可以是歌颂公司的先进人员的敬业精神，晚会中的小品可以围绕着成本观念如何重要来组织，体育比赛则体现了一种奋斗向上的竞争精神、舞会的主题是团结协作多么重要。如是国庆晚会、元旦晚会还要穿插表扬先进或请典型人物作报告等。用文体来建设企业文化要生动有趣，富有艺术性。企业文化的内容应巧妙而不是生硬地穿插其中，让员工在欣赏节目中不知不觉地接受企业文化的理念。
第十五条开展互评运动。所谓互评运动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做得如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。开展互评工作一般应先做动员工作，号召大家打破情面观念，先安排杰出分子率先作出表率、带动气氛。在某些情况下还可以使用一些辅助手段，比如互评之前宣布要对老好人记录或给予处罚。
第十六条树先进典型。给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白"何为工作积极"、"何为工作主动"、"何为敬业精神"、"何为成本观念"、"何为效率高"，从而提升员工的行为。树典型应注意以下几条：
（一）典型应是真实的，而不应认为是制造出来的假典型，虚假的典型会有巨大的反作用。
（二）典型要有稳定性，不能今天是典型，明天就不是了。
（三）对典型要不断地教育培养，纠正典型在工作的错误，使典型更加高大。另一方要注意爱护典型，勿使其心理压力过大。
第十七条其他未尽事宜参照公司其他制度执行。
第十八条本制度由总经理批准后颁布实施。
企业文化与制度9
企业文化理论自本世纪80年代被提出一来，企业文化受到空前的关注，并被提到了很高的高度——文化管理，这也使很多企业一时之间无法摆正企业文化和企业制度的关系，有的过于强调文化而疏于制度，有的过于强调制度而疏于文化，有的虽然两者并重但对其之间关系理得不顺，造成文化、制度两张皮而各行其道。显然，以上问题对企业短期或长远的发展来说是不利的，作为科学管理基础的企业制度和作为文化管理基础的企业文化对于一个企业而言都是必不可少的，企业应该正确摆正两者之间的关系。
一、企业文化和企业制度统一协同的共生关系
生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而生活在一起。而从一般意义上说，共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系。显然，我们可以把企业文化和企业制度看作两个共生单元，内外部影响因素视为共生环境，两者关系视为共生模式，企业文化和企业制度之间符合典型的共生关系，通过进一步研究和分析，我们认为它们之间是一种统一协同的共生关系。
（一）企业文化和企业制度的共生性
企业文化和企业制度的共生性是指两者始终共存于企业发展过程之中的，两者之间并非简单的包含关系，而且不同发展阶段或环境下在企业管理中有着主次关系，并受企业内外部因素影响的特征。
1、企业文化和企业制度出现先后的问题
理论到实践而言，以制度为基础的科学管理早于80年代提出的文化管理，但不意味着之前文化不存在，早期文化论著主要来自企业实践的总结。企业文化理论的鼻祖之作，如威廉大内《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》、美国哈佛大学教授特雷斯。E.迪尔和美国麦肯锡管理咨询公司专家阿伦。A.肯尼迪合著的《企业文化—现代企业的精神支柱》等都是基于对于大量企业的研究后而提出的企业文化理论。
对于单个企业而言，是先有制度还是先有文化，则和企业的实际发展历程有关。以海尔为例，在1984年张瑞敏接手海尔的时候，到处充斥着一种颓废的文化——员工领不到工资、人心涣散，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，之后，张瑞敏出台了海尔的第一个制度，这个制度只有13条，其中一条规定就是“不许在车间大小便”，可见，在这种情况下谈“创新”、“服务”文化明显不合时宜。从13条制度出发，海尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提出了著名的“斜坡球”理论，海尔也成为多数企业争相学习的标杆企业。
以华为为例，“狼文化”一直存在于华为早期创业阶段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”这一概念，并在其早期的制度和政策中贯彻这一思想，如当时的华为市场部根据这一思想就提出一个“狼狈计划”——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。通过不断完善和修正，到1997年《华为基本法》正式出台，标志着华为的“狼文化”体系正式形成，此时华为已经成为一个制度体系健全、文化特点鲜明的著名企业。
可见，在企业的初期那一个时间点是先有文化、还是先有制度是无法给出明确答案的，去辨析也是没有意义的`。但是，有一点是明确的，无论是先有制度、还是先有文化，在企业之后的发展中一定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。
2、企业文化和企业制度是否包含的问题
企业文化的三层次结构是得到大多数人认同的划分方式，即包括：精神文化、制度文化、物质文化。一般企业文化类书籍都把制度文化包括领导机制、组织结构和管理制度，基于此多数人认为企业文化包含了企业制度，其实这是一种误解。制度文化不同于一般的企业管理制度，它是人与制度的结合部分，强调的是企业生产经营活动中建立的一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，而这种制度机制能使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得到充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是制度制定者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。
以企业安全管理制度为例，只有当企业建立的一系列安全管理制度，被员工所认可并自觉执行时，这种安全管理的机制才真正成为一种制度文化，否则只是一种安全制度。因此，企业文化和企业制度存在着一定的包含关系，但是企业文化并不能涵盖制度的全部内容，只有那些被员工认可和接受的制度机制才能纳入文化的范畴。
3、企业文化和企业制度的作用力主次问题
企业文化和企业制度对于一个企业来说谁更重要，这个问题同企业文化和企业制度出现先后问题一样，不能简单作出定论，它与企业的发展阶段、人员素质等有着很大的关系，更多是谁更居于主导地位。
一般而言，当一个企业刚刚创立的时候，企业管理者的思想和经验在企业管理中发挥的作用比制度更为明显，而这种思想正是企业文化的最初雏形，如华为的“狼文化”；随着企业规模的不断扩大，管理制度体系的建设和完善，最初的管理思想逐步完善并形成文化，文化的作用力开始凸显，企业制度在企业管理中发挥的作用更为突出一些或与企业文化的作用力不相上下；随着企业的进一步发展，企业文化和制度都已经很成熟、达到高度统一，文化已深入人心，制度已经成为员工习惯，而此时对企业综合管理水平的要求也越来越高，文化在企业管理中的导向作用更为明显。
此外，对于一个员工素质较低的企业制度的作用力要明显高于文化，而对于一个高科技企业来说，文化的作用力要高于制度。
（二）企业文化和企业制度的统一性
企业文化和企业制度虽然代表了两种不同的管理手段——企业文化是软性的、企业制度是刚性的，但是企业两者所期望达到的目标是一致的，都是要使得企业治理水平和运行效率等得到提升，保障企业发展目标的实现。具体来说，刚性的制度是企业构建现代企业管理的基础，形成了企业的骨架；柔性的文化是企业保持生机、活力的基础，形成了企业的灵魂和思想，它们共同作用使企业形成发展的基础和动力，并使企业成了一个生命有机体。
（三）企业文化和企业制度的协同性
企业文化和企业制度的协同性主要指他们之间是相互依存和相互促进的关系，在企业发展过程中协同共进、交互上升的。
1、企业文化指导企业制度建立，促进制度有效落实
企业文化发挥作用的途径一方面通过文化的认同，对员工形成心理契约，进行约束；另一方面通过相关理念在制度中的体现，通过制度进行贯彻。因此，确保制度约束与文化导向一致性，企业制度应体现企业文化的相关精神、理念，也就是说企业文化对企业制度的建立起到指导作用，在文化指引下构建完善的制度体系。
企业制度是一种刚性的要求，企业文化则可以有效增强企业制度的柔性，保证制度的有效落实。没有企业文化指引，制度的执行主要是依靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高。有了企业文化的指引，员工的执行是可转变为一种自觉行为，其执行过程会从制定制度的初衷这一角度出发灵活执行，而不是为执行而执行，从而保障制度有效落实，降低管理成本、提高效率。
2、企业制度促进文化形成，保障文化切实落地
企业文化的形成是需要过程的，任何一个企业的企业文化都不可能一开始就是明确的、具体的、体系化的，最初的企业文化只是一种简单的思想、理念。这种简单的思想和理念，被企业管理者在制度中体现，并通过制度传播、深化，在制度执行过程中这种思想、理念不断被认可，并促进新的理念和思想的产生，最终形成体系化的企业文化。
正如前文所说，企业文化完全靠心理契约的约束发挥作用的效果很大程度上依赖企业环境、领导者素质、员工素质等很多因素，但是在一个企业之内这一点是没有保证的，单单依靠自觉性往往会使得企业文化成为空中楼阁、空口号。这就需要另一种手段，即通过刚性的制度贯彻文化理念而确保文化落到实处。如惠普公司为了贯彻充分信任和依赖员工的理念，制定了一系列的制度，比如实验室备品库中的电器和机械零件允许工程师们随意使用等，让惠普员工真正感觉到被尊重与信任，从而与公司同呼吸共命运，形成了极具凝聚力的惠普文化。如我们提“安全高于一切”，大家都知道这一点，但是如果只是大力宣传和安全教育，而不制定相应的管理制度，安全理念很可能成为一句空口号。
3、企业文化和企业制度协同共进、交互上升的
企业文化和企业制度的演进方式是不同的，文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于一个过程中。优秀的文化思想可以推动和完善企业制度建设，一项好的制度的出现则能够促进新文化的形成、固化，二者是交互上升的，而企业管理正是在这种交互上升中得到不断优化和提升。
（四）企业文化和企业制度统一协同的共生模型
根据企业文化和企业制度的共生性、统一性和协同性关系，构建企业文化和企业制度统一协同的共生关系模型。企业文化和企业制度在内外部因素形成的共生环境中，以统一协同的模式共生。这种共生模式是开放式的，共生模式会随着共生环境的变化而进行适应性演化；其对外输出则是构建企业现代管理架构、形成和保持企业的生机和活力，并在共同作用下形成企业发展的基础和动力，促进企业核心能力和配套能力建设，推动和保障企业战略目标的实现。
二、企业制度和企业文化关系类型和解决措施
企业文化和企业制度要形成统一协同的共生关系，首先确保企业文化和企业制度的一致性，根据在企业内部两者一致程度的高低，可将企业文化和制度的关系分为三种类型：一致型、分离型和对立型。
（一）一致型关系
一致型关系指的是企业文化与企业制度处于正相关状态，一致性比较好，即企业文化所提倡倡导的精神、价值观等与制度所规定要求的行为方向是一致的。企业文化的理念能够在企业制度体系中得以正确体现，这时，两者对企业的管理和发展就会起到相互补充、相得益彰的作用，两者的一致性越高，对企业管理产生的作用就会越好。
当然，企业文化和企业制度都有优劣、好坏之分，不良的企业文化和较差的企业制度虽然也具有一致性，但这种一致是有害的，会导致企业走向衰亡。只有良好的企业文化和良好的制度所表现出的一致才能真正帮助、引导企业走向健康发展之道，促进与保持企业的可持续发展。而良好的企业文化一般应具有如下特点：一是企业文化是企业战略的重要组成部分，而不仅仅停留在辅助型、配套型的战略措施的层次上；二是企业文化突出该突出企业自己的特性，企业文化的建设是从企业的具体情况、实际情况出发，量身定做适合本企业的文化精髓；三是继承发扬中国传统文化，正如杜拉克说，“企业文化越符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存”。
对于一致型关系，应进一步判断两者一致程度的高低。对于一致程度低的，要完善制度，以保证文化执行过程中得到更加有力的制度支撑；对于文化中的模糊地带，可以结合已有制度的思想进行提炼和明晰。
（二）分离型关系
分离型关系指的是企业文化与企业制度的相关性比较低，甚至没有相互关系，而是文化是文化、制度是制度，文化和制度成立“两层皮”、“各自为政”。这时，两者对企业的管理和发展都会起到一定的作用，但是作用力相对于一致型关系来讲要小得多。
分离型的企业文化往往由于没有制度的支撑，变成口号。甚至有很多企业，为了体现差异化，在整合文化时，片面追求华丽词语、文化个性和标新立异，但是对企业管理的提升和发展所起的作用却不大。
对于分离型关系，应分别对企业文化和制度进行系统梳理分析。对于文化结构是否完整或者冗余，对于不完整的地方要完整和丰富，对于冗余的地方要给予删除；对企业制度和规定梳理，缺乏制度支撑的文化，要建立健全制度，缺乏文化内涵的制度，要根据具体情况进行丰富和完善，用文化来指导员工的思想，发挥文化的导向作用。
（三）对立型关系
对立型关系指的是企业文化与企业制度呈负相关，企业文化倡导的内容跟企业制定的要求相互矛盾，甚至有时完全相反。这时，两者对企业管理的作用就会相互冲突，让员工无所适从，结果导致作用力相互削弱，企业管理事倍功半。
比如有的企业提出“质量为生命”等类似的口号，而内部却制定了一些不影响使用功能的缺陷产品的内部员工购买管理办法，鼓励员工购买。
对于对立型关系，应结合企业发展战略等因素，必须充分分析两者之中哪一方是符合企业发展需要的，对不符合或不适应企业发展需要的一方进行调整和改进。
当然，在企业实际操作过程中可能同时存在三种情况，比如总体上一致、局部是分离的、一小部分是对立的，因此，需要进行认真详细的分析，最终实现企业文化和企业制度的一致，形成统一协同的共生关系，推动和保障企业战略目标的实现。
三、企业可通过多种方式确保企业制度和文化理念一致
一是，企业文化建设过程中要结合华晨实际，对于已经成熟的制度中所体现的管理思想，要在企业文化中有所体现；二是，在企业文化体系框架确认后，企业今后制定相关制度要以相应的理念作为其指导思想，同时在制度执行过程中，要求高度体现企业文化理念，确保将文化理念的精神落到实处；三是，依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相分离、对立的内容，强化与企业文化相一致、相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；四是，以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念，通过组织和管理手段，防止刚性的制度对柔性文化理念的侵蚀；五是，通过企业内部控制体系，在企业文化建设和推广过程中，控制企业文化发展的基本走向，对于因环境变化而已经明显与企业实际不符的文化理念，要及时纠正偏差，对文化理念进行更新；六是，建立并严格执行文化管理相关制度，实现企业文化理念贯彻执行的制度化。
企业文化与制度10
中国古代传统组织文化大体可分为三种模式：唐模式、宋模式和明模式。
在唐模式中，管理程序一般分为提出问题、贤人拟定计划、交送主管核定和交付执行机关执行四个环节。这四个环节分别是：由主管者的认识，或来自下层的建议，或由于专家的分析，无论何种情况，都要通过主管的认定；问题提出后，主管请内行人、专家代为拟定对策；专家拟定计划后，由主管核定；最后交付有关部门执行。而宋模式中，管理程序分为六个环节，即问题的构成、专家请示原则、主管说明构想、专家根据构想拟定计划、呈请主管核定、交付有关部门执行。在明代模式中简化为三个环节，即问题构成、主管拟定计划、交付有关部门执行，它们都是一定时代组织文化的反映。
按照中国传统的组织文化，组织模式一般为树状模式。决策层和管理层有如树的根部，必须非常稳固，才能支撑整个组织系统。树冠部分是执行层，它以参差茂密的枝叶做触角迎接各种事务。
企业文化制度层
企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。
企业制度文化的性质和范围
在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。
企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通企业组织机构的制度文化属性
企业组织机构是企业文化的一种载体。组织机构是否适应生产经营与管理的需要，不仅反映出不同企业文化的特点，还直接影响着企业管理的成效。
企业组织机构的类型根据权责关系的不同形式，可分为直线式、直线职能式和矩阵式等几种形式。
直线式机构是指上下级只存在直线关系，没有横向并列的组织机构。上级主管人员执行各种管理职能，统一指挥，下级只服从一个上级，并只对他负责。
直线式机构简单明了，指挥系统单一，职权明确，横向摩擦少，因而效率高，但是这种类型的组织没有专业化的管理分工，因此只适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内容比较单纯的企业。
直线性职能机构是指以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的综合性机构。它是适应企业日益复杂化而出现的一种形式，保留了直线式集中统一指挥的优点，又吸收了职能式专业分工的长处，因而它是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。但它的职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾，职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，也常需要协调，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织的重大问题。
现代管理学把直线职能定义为“是对完成企业目标有直接影响的职能”。在哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克看来，有一种更为确切、更为符合逻辑的直线与参谋的概念，认为两者只是一个关系问题。负有直线职权的上级对下级行使一种直线职权。职权，如同一种不间断的刻度或系列的梯级，存在于所有的组织中。因此，组织中存在着等级原则，从企业最高管理职权中分给每一个下级职位的直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。等级原则就是一个上级对下级行使直线的管理监督，即直线职权，是一种直线或梯级的职权关系，因而，直线的概念就显示出来了。下图是一张制造公司的组织机构图。对于公司经营的重要方向来说，把研究部主任和公共关系部主任的业务主要看成顾问性质，而财务、生产和销售部门，由于其活动一般与公司的主要职能有关，所以通常被看成使直线部门。
事业部或机构，是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。下图为事业部式机构的典型形式：
由于权力下放，可使领导层摆脱日常繁杂事务，成为强有力的决策部门，各事业部自成系统，独立经营核算，能充分发挥管理的`主动性、灵活性和适应性。事业部式机构适用于经营范围广、产品品种多的大规模企业。
矩阵式机构，是把多元素按横向、纵列排成一个矩阵，由纵横两种管理系列组成的方形机构。一种是职能部门；另一种是为完成某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。矩阵式结构的最大优点是有利于实现来自环境的双重需要的协调和可在产品之间灵活的使用人力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗过多时间和精力。
上述四种主要组织机构都各有长短，在现实中可综合使用以扬长避短。
现代企业模式的树状结构
现代企业的各种组织模式很容易调整为树状模式。
现代企业的树状组织模式之一：
现代企业树状组织模式之二：
现代企业树状组织模式之三：
企业领导体制的沿革
企业领导体制的演变和沿革作为一种特殊的企业文化现象，既反映了企业价值观、企业管理思想的演变，同时也反映了企业管理水平不断由低级、粗放型的管理渐渐走向更高级的、集约型管理的进程。
西方企业领导体制走过了三个阶段。家长式领导体制阶段，是指凭企业家个人经验进行管理决策的阶段。这种模式盛行于资本主义发展初始时期，企业规模小，技术装备落后，企业主既是企业财产的所有者，又是企业的经营管理者。他们在企业中的地位等于在家庭里的家长，一切经济活动都由他们说了算。他们的决策往往带有浓厚的家族、个人色彩，这种封建式的家长或领导体制一直延续到19世纪中叶。
经理领导体制阶段是社会化大生产时期的企业管理阶段。19世纪中叶以后，随着商品经济的发展，企业出现了许多新的变化。企业规模不断扩大、技术水平提高、生产方式改变、由原来的手工作坊式演变为半机械化、机械化生产。这些变化促进了企业领导体制的变革、单凭个人经验的家长式领导体制已经不能适应企业发展的需要，取而代之的是经理制。这时担任经理的主要是一些在企业中精通业务的技术专家，即所谓“硬专家”。这些转行来的硬专家通晓技术，熟悉生产过程，具有较高专业知识水平和一定的管理能力，他们比只凭个人经验的家长或领导要高明的多，经理制的推行是企业领导体制的一大进步。
职业“软专家”领导体制形成于20世纪以后，此时企业又有了很大发展。企业生产进一步社会化，企业与企业之间、企业内部进一步专业化。企业技术水平进一步提高，企业经营的范围日益扩大，任务日益繁重。企业规模进一步扩大，内部结构更加复杂，与外部环境的联系也日益增强。企业发展的这些变化使精通专业技术的硬专家也难以适应企业领导工作的需要，于是，以企业管理为职业的软专家就应运而生了。这些职业化的软专家经过系统的经营管理培训，掌握各方面专业知识，具有经营和领导的才能，比从专业技术岗位上转行担任领导的硬专家又要高明。职业软专家领导体制不仅能克服硬专家的不足，而且，职业软专家的出现，使企业的发展产生了巨大的推动力。
近年来，随着科学技术的发展和企业规模的扩大，个人的领导能力以不适应现代化企业生产的要求，企业家集团领导体制将逐步代替传统的企业领导模式。企业家集团的崛起，使企业家在社会经济发展中占有特殊重要的地位。企业家集团领导体制，是指由一个优秀企业及为主的企业家集团领导的体制。在此基础上形成一种集团的领导力量，领导集团既发挥企业家个人的作用，又突出企业家集团的力量，促进企业的发展。
企业规模的扩大和集团型企业的增加，出现了许多跨国公司。这些大企业，管理层次多、经营范围广、技术工艺复杂，领导的复杂性急剧增大，单靠职业软专家个人的能力已经远远不够。而且，飞速发展的新技术革命使企业外界环境变化很快，对经营的要求也大大提高，任何一个高明的软专家都无法只靠个人的能力去领导企业，迫切要求企业家集团的领导。企业家集团制是现代企业发展的必然趋势。
企业家集团领导体制，不仅包括企业几位最高级领导人组成的集团领导，还包括吸收各类专家参与领导决策。参与决策的软专家，不仅指专家个人，更重要的是指为领导决策提供科学依据的各种形式的智囊团。
企业文化与制度11
一、管理范围
上海锐垚科技有限公司所有事物和全体员工.
二、目的
制定和实行企业文化的目的就是,让员工产生对公司产生归属感和凝聚力，进而让员工对公司产生认同感和养成工作积极自觉的风气，最终培养员工对公司的忠诚度，与公司融为一体,以公司为家。
三、定义
企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。
1、企业精神文化：包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。
2、企业制度文化：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化.
3、企业物质文化:包括企业器物、企业标识、工作场所、文化墙、生活环境等构成的器物文化。
三、管理机构
1、公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成，工作办公室设在总经办；各中心、部门设立企业文化建设工作办公室及专责人.
2、公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案,审定企业文化建设的近期目标和长远规划；总经办的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各部门企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作.
3、总经办是公司企业文化建设的归口管理部门,在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，总经办负责推动落实.负责协调、审核、指导其他部门的企业文化建设管理工作。
4、公司将企业文化建设情况纳入各中心、各部门的绩效考核范畴,各中心、各部门负责人为本中心、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为：
1）制定建设计划,协助企业文化在本中心、本部门的建设、推广、宣传。
2)协助总经办落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
四、理念管理
1、公司企业文化理念是指：公司的企业宗旨、企业口号、企业使命、企业愿景和企业理念等企业文化核心内容。
1）我们的企业宗旨:打造全球首家万众创业塑料行业共享平台！
2）我们的企业口号：创新融合·合作共赢·引领行业·塑造未来! 3)我们的企业使命：搭建100%放心交易圈，助推中国塑料产业升级！
4)我们的企业愿景：打造塑料产业链智慧服务平台!
5）我们的经营理念：以塑为友，以人为本，共同创业,共同发展! 2、公司总经办是公司企业文化理念管理的执行机构，总经办应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
3、总经办在开展企业文化工作中,应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议,提炼公司企业文化的核心思想,使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
4、各中心、各部门应为公司总经办的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见
5、公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
五、企业精神文化管理
1、企业精神文化层是企业的思想，是员工内心的认识,是企业的信仰和追求，起到聚合2、企业精神文化:企业的核心价值观、企业精神和企业道德。
1）我们的核心价值观：核心思想：研究用户，了解用户，满足用户！
2)我们的企业精神：
3）我们的企业道德：
3、企业文化宣传
1）网络宣传：网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司总经办负责策划并实施。
2）建立企业文化宣传栏：企业文化宣传栏即是公司对外展示企业文化、企业形象和企业实力的窗口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口；起到宣传企业和提高员工向心力的作用.主要包括：
①企业文化栏：展示“公司LOGO和公司名称”、“公司简介”、“企业风采”、“发展历程及公司荣誉”、“文化理念"和“组织架构”等；主要对外宣传公司文化形象和对内加强员工对公司的认识和认同感,每年更换一次，由总经办负责。
· “公司LOGO和公司简称”是公司日常对外的直观、集中、核心展示形象。
· “公司简介"是对公司的基本介绍，是新进员工以及外来人员了解公司的窗口。
· “企业风采”是公司参与活动和公司形象的图片展示,表现公司的实力、人脉和风采。
· “发展历程"是公司发展的历史记录,公司成长的见证.
· “公司荣誉”是公司获得的荣誉，员工荣誉感的源泉。
· “文化理念”是公司的企业宗旨、企业口号、企业使命、企业愿景和企业理念。
· “组织架构”是公司的组织架构，是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道。
②员工之家：展示公司“员工风采”、“优秀员工”、“日常行为规范”等，是对外进行公司员工素质文明的展示和对本公司员工的荣誉激励；每月对“员工风采”和“优秀员工”更新一次，由总经办负责.
· “员工风采”是公司员工参加公司活动和获得奖励的高光时刻图片。
· “优秀员工”分为年度优秀员工、月度优秀员工、活动优秀员工和突出贡献员工，是公司对优秀员工的一种肯定，同时也是公司新老员工工作的动力以及目标，是对所有员工的最好激励。
· “日常行为规范”是公司的日常行政纪律,起到规范员工日常行为的作用。
③活动公告栏，包括是公司“培训专栏”、“公告通知"和“文化活动"三栏,是公司以文件的`形式展示精神指示的窗口；是公司近期发展目标及规划,以及公司高层决策基本情况的体现，也是是公司所有员工了解公司决策,制定自我工作方向的一个基准；实时更新,由总经办负责.
· “培训专栏”是张贴公司培训计划、培训通知和培训结果的对内展示窗口，是公司增强员工素质,为员工职业生涯发展进行规划的最直接体现，也是员工自我发展所迫切需要的。
· “公告通知"是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。
· “文化活动”是公司分布组织员工文化活动的通知窗口，是发展员工业余生活，提高员工积极性，加强员工生活质量，促进公司与员工之间的沟通的最好途径，如公司的厂庆、春游会、定期的文娱活动、春节联欢晚会、公司每年举办若干比赛活动，每年安排优秀员工于五一长假或国庆假期外出旅游一次；员工生日的时候组织活动给员工庆祝生日；日常做一些提升员工默契和工作效率的,开心的有益的小活动，例如《你来比划我来猜》、活动操、趣味小游戏、头脑风暴茶话会等等。
④企业文化宣传标语，是将企业文化价值观或现象以具体的文字配合图形体现出来并张贴或悬挂于企业内部的办公区域。
六、企业制度文化管理
1)企业制度文化层：是企业员工在具体工作中应用的文化,是企业制度内涵真理被员工心理接受、并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用.
2)企业制度有：总经办管理制度、财务中心管理制度、运营中心管理制度、营销中心管理制度、公司员工日常行为规范等。
3）公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障,公司员工应该严格遵照执行,若有违反，按相关规定予以处罚.
4）企业目标:抓住国家经济企稳回升的有利时机，深入分析研究当前生产经营形势,在克服困难、确保完成全年生产经营任务的同时，做好减亏控亏工作，力争扭亏为盈。企业物质文化层：是企业工作环境中融入的文化,具有企业显著个性,它充分反映精神层文化和制度层文化。包括如下内容:公司vi系统(企业形象识别系统)、文化墙、宣传标语、吉祥物和企业之歌等。
1、企业标识（VI）：是CIS系统中最具传播力和感染力的层面；人们所感知的外部信息，有83％是通过视觉通道到达人们心智的；也就是说,视觉是人们接受外部信息的最重要和最主要的通道；企业形象的视觉识别,即是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号，以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上，进行最直接的传播；设计科学、实施有利的视觉识别，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途.企业标识（VI)分为基础部分和应用部分。
1）基础部分：
①企业标志设计；
②企业标准字体;
③企业标准色（色彩计划）；
④企业象征图形;
⑤企业专用印刷字体;
⑥基本要素组合规范。
2）应用部分:
①办公事物用品设计；
②公共关系赠品设计；
③员工服装、服饰规范；
④企业车体外观设计；
⑤标志符号指示系统;
⑥企业广告宣传规范;
⑦展览指示系统；
⑧公司出版物；
⑨再生工具。
3）VI设计的基本原则
VI的设计不是机械的符号操作，而是以MI为内涵的生动表述。所以,VI设计应多角度、VI设计不是设计人员的异想天开而是要求具有较强的可实施性。如果在实施性上过于麻烦,或因成本昂贵而影响实施，再优秀的VI也会由于难以落实而成为空中楼阁、纸上谈兵。
①风格的统一性原则
②强化视觉冲击的原则
③强调人性化的原则
④增强民族个性与尊重民族风俗的原则
⑤可实施性原则
⑥符合审美规律的原则
⑦严格管理的原则
2、文化墙
文化墙是公司企业文化核心价值观和发展理念的直接展示系统,起到表达公司的企业形象，传达企业文化,展示企业的实力,让客户对公司留下深刻印象,提高企业的知名度的作用。
1）企业文化：
2）员工之家：
3）公司活动栏：
4）文化标语：
七、企业文化实施管理
1）总经办负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作.
2）各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时,必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定.总经办负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
3）各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司总经办审核，并会同总经办开展工作，统一对外展示风格和形象。
4）总经办应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
5）为更好地培育、塑造公司企业文化,总经办应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
6）各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由总经办研究并提案,公司分管领导审批后,总经办组织开展活动,或协助分公司开展活动。
企业文化与制度12
企业文化是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。
品牌缘起
xx的品牌缘起,从品牌的起名就凝练了真帝人的智慧和期冀。
xx,顾名思义是想要化用‘xx'之意,作为我们品牌的追求和标尺,即追求漆的真谛
真谛意为真理、本质和谛源,它往往是独一无二的,需要用心去探究、挖掘,继而用真情提炼、升华,最终成就不朽的经典。因此,真帝的取名就寓意了我们追求油漆业真谛的核心理念。
追求漆的完美与经典――xx品牌建设的完美的开始。
品牌销售理念
我们销售的不仅是简单的涂料,而是一种颜色和空间的美妙搭配。
我们用执着和专注的品性,生产具有国际品质的产品。
我们用真诚恻怛的态度,服务追求优质生活品质的人们
我们出售的是可媲美国际品牌的产品
我们出售的是一种时尚简约的生活定位
我们出售的是一种绿色健康的.高贵体验
企业文化建设的实施方案:
1、以人为本的原则
以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心,充分反映人的思想文化意识,通过企业全体人员的积极参与,发挥首创精神,企业才能有生命力,企业文化才能健康发展。一方面,企业文化作为一种管理文化,它需要强调对人的管理,并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面,企业员工不仅是企业的主体,而且还是企业的主人,企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心,企业文化要通过激发人的热情,开发人的潜能,来极大地调动人的积极性和创造性,使企业的管理更加科学,更有凝聚力。
企业文化建塑过程中,要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与,每一项政策出台必须得到广大员工认可,自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面,从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一,实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。
2、讲求实效的原则
进行企业文化建设,要切合企业实际,符合企业定位,一切从实际出发,不搞形式主义,必须制定切实可行的企业文化建设方案,借助必要的载体和抓手,建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制,逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度,实事求是地进行企业文化的塑造,在实施中起点要高,要力求同国际接轨、同市场接轨,要求精求好,搞精品工程,做到重点突出,稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效,真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。
3、重在领导的原则
要树立“管理者首位”思想,领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家文化,从一定意义上说,企业文化是企业家理念的升华,企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者,不仅个人的理念要领先于他人,更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中,要先学一步,学深一些,带头思考,带头实践,时时事事给员工做出榜样,要在企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者,都应明确自己的角色定位,承担起应负的责任,并善于集中群众的智慧,调动起全体员工的积极性、创造性,依靠全员的力量投身企业文化建设。
4、系统运作的原则
企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作,它是一项庞大的、复杂的系统工程,决不能凭空想像一蹴而就,要树立“打持久战”的理念。
企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程,需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程,必须运用系统论的方法,搞好整体设计,分步推进,分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标,管理层应该做什么、怎么做,实践层应该做什么、怎么做,只有上下戮力同心,协调运作,才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。
5、突出特色的原则
企业文化是一门应用性、实践性很强的科学,是在一定社会文化背景下的管理文化。工作中必须运用创新的方法去思考,去实践。搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性,追求与众不同的特色、优势和差别性,培育出适应知识经济时代要求的,能够促进企业整体素质提高、健康发展,具有自身鲜明特色的企业文化。因此,在企业文化建设过程中,必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况,重视挖掘提炼和整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来,走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。
6、追求卓越的原则
建塑企业文化,要表现出21世纪一流的水平,使企业员工都欣赏这一模式,并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企业文化模式里,人人都追求卓越,个个都表现出卓越的绩效。因此,塑造企业文化,必须坚持卓越的原则,使企业和员工始终感到总有一股追求卓越的激情在激励着他们,即使是在其他企业都感到满足的时候,企业仍能保持创新上的不满足,崇尚革新,与时俱进,不懈地追求完美和第一,从而促进企业文化的健康发展。
企业文化与制度13
企业文化建设一直被企业家们归入“软管理”范畴。企业文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，同时也是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化无疑具有巨大的凝聚力和战斗力。
铸就百年企业重在建立自身的企业文化。历史经验证明，凡百年企业都有自己独特的企业文化，或者独特的精神气质。如果说一个企业率先采用了先进的机器设备，可以获得超额利润，那些率先进行与市场经济相适应的、具有战斗力的企业文化建设的企业同样可以获得超额利润。
企业文化的基本特征，一是诚信，这是一种无形资产，可以赢得顾客和各方面的合作伙伴。二是执着，办企业需要细致的、扎实的、不急不躁的`努力，不能幻想一夜之间可以成为世界知名企业。三是创新，一些百年老店之所以能够成为百年企业，是不断地创新使然，是企业与时俱进的风格、生产模式和服务方式。四是弹性或张力，即企业应对各种复杂变化的能力。五是凝聚力，即能够凝聚各方面人才，最大限度地利用各种人才的智慧，在任何情况下都能够团结和凝聚员工。
由此可见，企业文化是作为企业组织内部全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范。从人本逻辑看，企业文化则是企业家文化，而企业家文化的形成，则必然打上企业家个人的价值取向烙印，即企业家自己的最有利的选择。
所以，企业文化建设的意义首先在于解决老板不在的时候应当怎么办。事实上企业文化的形成就是一种集体无意识或者说是下意识的表现，是一种从来不需要想起却永远不会丧失的能动性。在这个意义上说，企业文化是建设和谐企业的基石。好的企业文化熏陶，企业会达到一种境界，即使老板不在，无人监督，管理人员也会按规则办事，员工也会一如既往地工作、一如既往地忠于企业。
企业文化与制度14
第一章总则
第一条企业文化是指公司在发展中长期形成的共同理想、基本价值观、管理哲学、作风、生活习惯和行为规范的总称，是公司在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。
第二条为建设良好的企业文化促进公司和谐快速发展，特制定本制度。
第二章企业文化建设的目的
第三条促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要，促进公司和谐快速发展。
第四条不断通过知识与思维创新，提供满足用户和社会需要的产品、服务和环境，以实现企业、员工、社会和谐永续、协调统一发展。
第五条建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。
第三章企业文化建设的指导思想与基本原则
第六条企业文化建设的指导思想：坚持以人为本的管理思想，不断为用户、为企业创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。
第七条企业文化建设的基本原则
（一）继承与创新相结合原则。
（二）共性与个性相结合原则。
（三）理论与实践相结合原则。
（四）动态与系统性相结合原则。
（五）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则。
第四章企业文化建设的主要内容
第八条提炼以企业精神为灵魂的价值观念体系
（一）提炼企业文化精神：企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须注意：
1、行业市场发展趋势；
2、创新性；
3、体现企业发展历史及对未来的追求；
4、体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。
（二）持续提炼和完善企业的共同核心价值观。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。公司在提炼共同价值时需注意：
1、简捷性；
2、协调统一性；
3、系统性；
4、尊重人才；
5、注重回报社会；
6、不断求实论证以便得到更广泛认同。
第九条导入CI系统，实施现代企业形象战略。CI是企业形象识别系统，它主要由理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）、视觉识别系统（VI）组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。
（一）建立理念识别系统（MI）：MI是指在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的'原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对公司目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、创新理念体系。
（二）行为识别系统（BI）：BI是MI的动态展示，它主
要包含对内、对外两方面。对内的行为主要包括企业伦理和道德，领导行为规范，员工行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系，企业形象、市场调研，活动策划等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造，依照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。
（三）视觉识别系统（VI）：VI是企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特征。建立企业视觉识别系统的过程中，必须运用能够体现公司企业精神理念，具有鲜明视觉和独特的产品与服务形象及标识。公司要从办公场所、营业厅、气化场站、管网设备、办公设施、办公用品、员工服装、车辆包装等方面着手，统一形象标识、树立良好产品、服务形象。
第十条实施制度在建工程。企业文化与企业的体制机制相辅相成，通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项管理制度及岗位行为规范，真正规范企业全体人员意识和行为。
第十一条实施典型示范工程。先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传成作用，在实施企业文化建设中应当大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型，大力宣传和表彰先进典型。
第十二条创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。
第五章企业文化建设的实施
第十三条企业文化建设涉及到企业生产、经营、管理、服务、研发等方面工作，需要公司相关部门分工协作，共同完成。
第十四条公司人力资源处负责企业文化建设日常工作的开展、检查、指导、督促、考核等工作。
第十五条公司全体职员应广泛深入地学习、宣传、实践公司企业文化体系，使之落实到每个岗位，每个员工行为中，渗透到企业生产经营管理中，融入到公司各项规章制度中，全面塑造企业精神、理念和价值观，达到人人认同，人人实践公司企业文化的效果。
第十六条公司工会和团委应当积极参与组织各项企业文化建设理论和实践活动。
第六章附则
第十七条本制度由公司人力资源处负责修订解释。
企业文化与制度15
企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的企业共同的价值观。行为方式。行为规范，企业文化管理被普遍认为为企业管理的最高层次；企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，企业的制度化管理是企业管理高效。规范的标志和保障，那么企业文化和企业制度到底是一种什么关系呢，企业在经营管理中该如何处理企业文化和企业制度之间的关系呢？
一、 企业文化和企业制度的关系。
1、企业文化没有强制力，它是软性的，靠员工自觉来运行，企业文化我们可以把它认为是企业经营的道德规范，员工行为违反企业文化，会遭到舆论的谴责；而企业制度具有强制力，它是刚性的，它的正常运行要有强制力来保证，企业制度我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚。
2、企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系，既有统一，也有对立。统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的，就像社会治理既需要道德规范，但也需要法梢谎？而且法律所规定的都基本上符合道德规范的，同时两者都具有一定的稳定性；对立面主要表现在他们对企业经营管理所产生作用的方式不同，一个行为符合企业文化，但不一定符合企业制度。同样符合企业制度但不一定符合企业文化。
3、 企业文化是企业经营跨越腾飞的基础，而企业制度是企业经营管理稳定。规范。持续。高效的保障。
企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范，可以使企业生成强烈的认同感。凝聚力，同时对企业的战略。策略可以形成良好的沟通环境和默契；企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期形成习惯，使企业经营管理规范和高效，企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续。
4、好的企业文化能促进企业制度化建设和管理，反之坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理；好的。符合企业实际的企业制度能促使好的企业文化形成，不好的。不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化。
如果一个企业形成员工遵守企业制度的企业文化，那么企业的制度化建设和管理就容易进行，如果企业形不成员工遵守企业制度的文化，那么就会对企业的制度化建设和管理形成障碍，甚至使企业制度化建设和管理无法进行；好的。符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范，但是不好的。不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱，对员工形成共同的价值观和行为规范不利，甚至离心离德。
5、企业文化应指导企业制度化建设和管理，企业制度应去规范企业文化。这就是要保持企业文化和企业制度的一致性。
二、那么企业在企业的.经营管理活动中该如何处理企业文化和企业制度的关系呢？
1、首先不要把企业文化和企业制度混为一谈，要知道两者之间的区别。
2、 要知道企业文化和企业制度对企业经营管理的重要性，企业文化和企业制度不是那个比那个重要，而是同样重要，要坚持两条腿走路。
3、企业提出的价值观和口号。目标和希望如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化，但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来，通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化。
4、企业要建立相对开放的企业文化，欢迎各种先进文化融入企业文化，但是企业的＂根本大法＂（对企业的整体制度进行指导和制约的制度）要相对保守。
现在企业不断的从别处引进职业经理人，但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况，这样就出现了这些职业经理人的引进，不仅会给企业带来一些先进的文化，但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响，如果两种文化的冲突上升到企业＂根本大法＂的高度，就会对企业带来灾难性的影响。所以企业即便是引进职业经理人，企业也可以学习他引进的先进文化，但是必须要求他的行为要受企业＂根本大法＂的制约，不能让他的行为践踏企业的＂根本大法＂。这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的稳定性。
5、企业文化有好坏之分，所以企业要对自己的文化经常进行检讨。好的文化要发扬，但是坏的文化要抛弃，就像有的企业中的爱岗敬业的文化，那就要发扬，并且用制度的形式固定下来；不好的就像时间观念差，效率低下的文化。企业就要用制度的强制力去扭转，比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何处理。开会经常迟到，影响会议议程进行的要按照制度去处理。通过制度去扭转不好的文化，使其向好方向发展。
6、制度也有好坏和合适不合适之分，所以企业也要经常对制度进行检讨。能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬，比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等；但是防碍企业好文化形成的制度要修改。
7、企业文化有主文化和次文化的分解，企业制度有＂根本大法＂和部门制度的区别。这样就要求企业在进行文化建设和制度建设时，要进行相互对应。主文化要与＂根本大法＂相适应，次文化要与部门制度相适应。这样企业的文化建设和制度建设就会出现协调性，减少许多矛盾。
8、 用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理，用先进的制度来促进优秀文化的形成。
9、企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬。企业制度要为企业文化做好服务。
10、企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理。企业可以通过企业的报纸。杂志等作为企业文化建设的载体。
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