战略管理论文
无论是在学校还是在社会中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文可以推广经验，交流认识。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？以下是小编为大家收集的战略管理论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理论文1
建筑施工企业的成本管理是施工企业管理的关键，为了促进施工企业进入到战略成本管理时代，那么首先就必须对传统的成本管理模式进行科学合理的改革，这样才可确保施工企业成本管理模式具有一定的实用性与先进性。其次，为实现建筑施工企业成本管理的多元化格局，本文对建筑施工企业的价值链、战略定位、成本动因进行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企业成本管理水平。
1建筑施工企业战略成本管理的概述
随着近几年建筑施工企业对管理的重视，大部分的建筑工程中的施工质量，施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素，而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展，并也成为了客户重点关注的对象。因此，为了提高建筑施工企业的成本管理水平，就必须完善成本管理中存在的问题，使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究，不仅能够降低建筑施企业成本的投入，并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。
2战略性的成本管理内涵
通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理，是实现成本管理的有效措施，更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时，其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势，建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握，这样才能找到企业成功的最优路径。
3管理措施
建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成，以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析，使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。
3.1价值链分析
企业在发展过程中应注重价值链的运用，使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系，它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次，在企业管理中可以是一个消耗资源的过程，也可以是一个创造价值的过程，其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时，则就可实现成本管理的自身价值。另外，通过对价值链进行详细分析，可对企业生产重要阶段做实质性的改进，这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时，只有明确自身在价值链的位置与关系，这样才能知道竞争对手价值链的的位置，使其可有效的强化企业在市场的实力。
3.2战略定位分析
企业中的战略定位分析，主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗，使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时，首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析，然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次，通过对企业市场进行分析，使其定位企业应立足的市场。另外，通过对产品维进行分析，可定位出企业适合开发的产品。最后，通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础，进而才可有效的提高企业的经济利润。
在建筑施工企业施工之前，对实施的产品进行科学合理的分析，使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前，首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析，这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次，在实施成本领先战略时，管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素，使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外，在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低，促使生产成本能够低于其他建筑企业，这样才能在竞争激烈的建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化，使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。
3.3成本动因分析
由于各个企业之间的特点不同，所以成本动因也有所不同。因此，在企业生产活动开始之前，相关人员明确活动的成本动因，使其掌握与了解成本地位的`形成与变化原因，这样才能为提高活动价值，强化成本控制提供有力途径。另外，企业战略成本管理的过程中，为了在降低工程成本的同时提高工程的质量，管理人员必须了解生产过程造成的成本动因，而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种，结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构，而执行性成本动因主要指企业的作业程序，因此管理人员只有了解成本动因，才可有效的对成本进行管理。
在建筑施工企业战略成本管理中，成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理，管理人员首先必须建立健全激励制度，并了解与掌握施工人员期望的行为，这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性，使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次，通过开发建筑施工企业的创新技术，也是降低成本的关键。与此同时，技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势，提高企业的盈利水平。
4结语
综上所述，建筑施工企业若想在竞争激烈的建筑市场中求得发展，那么就必须优化成本管理体系，使其才可提髙建筑施工企业的经济利润。以上通过对建筑施工企业的战略成本管理措施的分析与讨论，不仅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解决成本管理中存在的不足，从而促进建筑施工企业战略目标的顺利实现。
战略管理论文2
一、项目管理与企业战略的关系
企业战略的实施离不开有效的项目管理，而项目管理工作的顺利进行也离不开科学的企业战略，二者是相辅相成的，是理论与实践的有机结合。企业战略统领全局，在项目管理过程中具有指导性、发展性、和计划性的特点。项目管理在建立、发展、实施的过程中与企业战略相辅相成，在项目全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等活动，都与企业自身发展战略规划部署一致。项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司战略实施方面。公司战略理论不断发展，企业越来越注重战略的实施，如果战略不能有效实施，战略本身就毫无意义。许多论述公司战略的书籍和文章将战略制定与战略实施分开研究，这是不科学的。项目是企业变革的发动机，项目带来新产品，提供新服务，建立新工厂，安装新设备。项目的实施可以改善企业的基础设施，为企业配置新的系统使企业不断更新。企业实施战略的过程中任何的变革都具体表现为项目。企业战略最具体的表述之一是项目组合，项目组合实现了战略规划向战略实现的转变。因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的关系。首先，成功的项目管理离不开企业的竞争战略，有效的竞争能够刺激项目不断改革与创新，从而得到发展与壮大；其次，项目管理的方式和途径离不开企业的营销战略，只有最适合的营销战略才能够最大程度地节省项目管理成本与时间，实现企业利润最大化；第三，项目管理与企业战略是相互作用的关系，项目的选择与实施离不开企业的发展战略，而企业的发展战略也是多个项目的长期整合方向，单个项目对企业战略也具有一定的影响力。企业的发展战略在一定程度上会受到企业项目选择的影响，二者之间是相互融合，相互促进，相互影响的关系；第四，项目管理工作的顺利完成离不开企业的品牌发展战略，企业品牌就是企业形象、理念和文化的综合展示，是企业发展的灵魂，项目管理实施者必须要充分认识到品牌战略的重要性。良好的企业文化能够有效提升员工精神面貌，调动企业员工的工作状态，从而对企业经营的各个方面产生积极影响。企业的管理者尤其应该具备良好的职业素养，深刻体会企业文化，为员工做好表率，做好项目管理工作；第五，企业项目管理团队离不开企业的人才培养战略，人才是做好项目管理工作的重要基础，项目管理团队需要各个专业的人才，这要求企业具有完善的人才培养战略，在企业实施项目需要吸纳人才参与时，保证高素质人才供应。
二、项目管理在企业战略中的重要性
项目管理作为企业发展的新型管理模式，在当今社会发展环境中具有较大优势，被企业广泛采用，对促进企业战略目标达成。项目管理作为一种新理念、新模式，具有较强的生命力，是一种符合企业战略目标的管理方法，无论是领导决策者还是基层员工，都是项目管理的参与者。同时，项目管理作为一种以项目为基础的新兴企业组织模式，更加需要企业完善、系统、科学的战略管理。为了适应社会发展需求，更好的服务于企业战略发展，需要利用系统思维方法，不断研究与完善项目管理方法，将项目管理方法与企业战略有机结合。战略实施是贯彻执行既定战略规划的各项活动的总称，是战略管理的重要组成部分。战略实施是利用企业资源，在战略规定时间内，实现企业战略目标的过程。战略管理的研究在国内外都比较多，但针对战略实施的研究较少，多数论述大同小异，就国内外研究现状和运用情况来看，自成体系的战略实施方法主要是基于平衡记分卡的战略实施。企业战略实施在具有独一性、长期性、开创性，在实施过程无法照搬前人经验，是非标准化的，战略实施的结果很难用精确的数字来衡量。企业战略是企业发展的方向和指导原则，要把战略变成现实，就要求企业树立项目化理念，将企业项目活动与企业战略发展相关联，从战略角度考虑企业项目，在实施过程中不断调整和完善，最终实现企业自身的发展。
三、项目管理在企业战略中的应用
项目管理在企业战略目标完成中的重要作用已经逐渐得到了认可，并得到了大量应用，但是将项目管理科学、合理的应用于企业战略中的方法还不够完善，需要在发展的'过程中不断总结与进步，本文主要从以下几方面提出建议。
1.充分认识到项目管理在企业战略中的重要性
部分企业在制定企业战略的过程中并没有认识到项目管理的重要性，制约了项目管理的作用。企业应该积极引进先进管理理念，改变传统落后的管理思想，充分发挥先进管理理念的作用，从企业实际发展状况出发，根据企业发展战略制定详细的项目管理方法，有效解决企业战略实施过程中的问题。
2.结合企业战略目标选择适合的项目管理方法
随着社会快速发展，各类中小型企业层出不穷，企业数量的增加加剧了企业发展的竞争，市场环境日益激烈，企业发展面临全新挑战。企业生存发展问题严重，大多数企业的生命力较为薄弱，无法承受激烈的市场竞争。而针对企业管理给出的的方法越来越多，导致部分企业很难找到合适的管理方法。任何一个企业的发展规模、资金状况、未来发展规划都有差异，要从企业的实际情况和战略目标出发，灵活选择适合自己企业的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，优化资源组合、合理配置，通过项目组合的实施完成企业战略实施全过程，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。当一个企业确定了战略目标，并决定采用项目管理为核心模式来管理公司时，这种分阶段的项目战略实施管理方法能帮助公司决策层决定适于公司战略的项目组合，并有效地进行战略实施，达到实现公司战略目标的目的。
3.科学、准确地选择适合的企业项目
企业应用项目管理方法时，首先要进行项目识别，科学、准确地选择适合企业的项目，为实现企业战略目标服务。项目识别是企业决策者对项目产生大概判断，进而对这一提议进行项目评估，一般项目评估的标准有四个，即项目可行性、与企业战略目标相关性、风险性以及时间的紧迫性。目前企业中比较常用的项目评估方法是SWOT分析法，即态势分析法，通过确定企业自身的优势、劣势、机会以及威胁，结合实际情况，将企业的内外部资源与发展战略有机结合。评估合格之后进行项目分析，对项目实施过程中可能存在的问题进行预测，并提供相应解决方案，包括项目实施进度，各项成本的控制以及项目实施过程中所需的专业技术等，一般采用5M分析法，即鱼骨图分析法。项目实施包含制定计划和实施计划两个部分，企业在对项目进行了识别、评估和分析后，对实施项目与否做出决定，通过制定一系列的项目管理决定方案，制定具体应对措施，根据具体的发展方案采取策略、解决问题。一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列出项目实施计划时间表，为后续工作进行作出妥善安排。
4.对项目重点进行有效监控
项目实施过程中要对重点环节进行有效监控，一旦与计划偏离或出现突发状况，可以及时发现，尽快采取措施进行相应调整，避免事态进一步扩大，影响到最终战略目标的完成。项目实施过程中重点控制内容包括投入成本、时间、产品质量与数量，对这些重点内容进行详细监控，在出现异常情况时及时处理。一般采用控制点确认表进行记录与分析。项目结束后要对项目实施全过程和重点环节进行回顾，总结经验，避免重复错误，有效提高项目识别能力，为企业长期发展做充足准备。
四、结语
随着社会经济的快速发展，企业间的竞争日趋激烈，而为了适应社会的发展需求，企业必须要不断改革与创新，在管理方法以及理念上寻求突破。目前，我国多数企业已经开始采用项目管理理念，但是在与企业战略结合上多有欠缺。企业在结合社会发展的基础上，根据企业实际状况，运用科学、有效的方法制定适合企业发展，与企业战略相一致的项目管理方法，帮助企业在激烈的市场竞争中据有一席之地。
战略管理论文3
战略人力资源管理实现了人力资源管理模式由传统的微观发展转变为宏观发展，从员工个体层面上升为企业组织层面，并逐渐关注企业战略目标实现过程中人力资源管理的角色，具体来说就是如何将企业各种可调动的资源与员工的知识以及能力融入到企业的竞争优势中，实现企业战略目标。其中尤其关注宏观组织资源及人力资源优势的发挥。从某种意义上来讲，战略人力资源管理就是要进一步挖掘员工的个人潜能并从薪酬角度实现有效激励员工个体，从而实现组织的预期战略目标，并通过绩效管理将企业管理水平提升至企业战略发展的高度。
一、战略人力资源管理的内涵
1978年，著名的管理学专家Walker在研究中首次提出了人力资源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理论观点，而在其后期著作《人力资源管理：一个战略观》中提出：“可以将战略规划与人力资源规划充分的联系起来。”这一言论从理论角度阐述了如何将企业发展战略与企业人力资源管理机制同步实施的相关依据，这也被公认为是战略人力资源管理理论的萌芽。
战略人力资源管理，其重点是强调在企业内部各种人力资源管理活动之间协调一致的基础上实现企业战略发展、人力资源管理、高效绩效管理的完美融合。这样不仅能够促使企业人力资源管理获得较高的附加值，而且能有效提升企业管理的核心竞争力，并最终实现高效的企业绩效管理。
二、公司战略人力资源管理存在的问题
1、公司高层管理者战略人力资源管理意识有待进一步提升
在笔者多年的人力资源管理实际工作中发现，公司高层管理者对于战略人力资源管理普遍存在认识不足、定位模糊等问题，这也就导致了公司高层管理者战略人力资源管理意识淡薄，管理只是一句口号，没有落到实处。而究其深层次原因，主要是受到几十年来传统人事管理的影响，在人力资源管理过程中将管理活动简单地定义为上级向下级分配任务，上级监督下级完成既定工作任务；除此之外，在很大程度上还可能受到可调动资源、时间、精力以及资金等方面因素的影响，若公司加大对人力资源管理的投入力度，势必会增加公司各方面的运营成本，同时也会给公司经营管控等方面带来压力。
2、公司绩效考核指标不明确，绩效考核指标标准不能完全量化，绩效管理不规范
在公司战略人力资源管理模块中，绩效管理是不可或缺的组成部分。但是在笔者自身就职的公司，公司所制定的绩效管理各项规章制度存在规范性不够、操作性不强等缺点，虽然明确了绩效考核指标但经常出现变动；在绩效考核中普遍存在考核指标执行力度不足，对于员工的奖惩不能及时有效兑现，不能完全按照量化的绩效考核结果来奖惩员工等等，这些问题都严重影响了公司在实施战略人力资源管理过程中的绩效管理效率。
三、如何做好战略人力资源管理模式下的绩效管理
1、构建有效并能落地的人力资源战略薪酬和激励机制
（1）科学地进行岗位分析。岗位分析作为战略人力资源管理一项最基础的工作，是建立有效的薪酬管理及激励机制的先决条件。首先，要做的是评估覆盖公司全员的每个工作岗位的价值，并对公司的全体员工进行正确科学合理的层级划分，不同岗位和不同层级的员工之间的薪酬及激励措施要有所侧重，有所不同，不能千篇一律。这就需要人力资源管理从业人员在开展同行业、同地区薪酬数据调查的基础上，依据薪酬调查结果并结合公司自身实际情况确定公司各岗位及层级的员工的薪酬管理及激励机制，一定要做到有的放矢，区别对待，重点突出行业专有技术人才及关键岗位人才的吸引、考核、培养和激励。
（2）实施全面薪酬管理概念。在公司战略人力资源管理中实施全面薪酬管理概念，构建以业绩、能力、贡献为导向，以物质激励、精神奖励和个人发展空间为主的一体化综合激励体系。不仅能够让员工看到为公司发展做出贡献者确实获得了合理的回报，同时也要让员工切身感受到个人在公司中的价值及社会价值。公司实施全面薪酬管理体系，具体包含以下几个方面内容：基本岗位薪资、月度与年度绩效等各种激励奖金、特色奖金、各类津补贴、福利、期权、其他非现金收入（如荣誉、培训等）以及良好的工作环境等等，通过对公司员工实施精神及物质方面的双重奖励，使员工树立起强烈的归属感。
2、实施以公司长远发展战略为导向的绩效管理体系
（1）细化以战略为导向的目标绩效管理体系。为了能够确保公司长远发展战略落到实处，确保公司绩效管理体系能够顺利开展，就必须要构建以公司长远发展战略为导向的细化目标绩效管理体系。一方面要充分有效分解公司发展战略，找准公司定位，其关键点在于要让公司所有员工都能够充分认识、认可自己岗位的目标及职责；另一方面要明确公司各岗位绩效考核指标，细化并量化绩效考核指标，进一步分清评价层次，抓住各岗位关键绩效指标及考核标准，以此来引导公司员工能够准确把握工作的关键及重点，切实在岗位上作出贡献，体现价值。
（2）运用科学量化的绩效考核标准。在公司绩效管理中如何把握好绩效考核指标的标准是其关键所在，因此公司的绩效考核指标标准应该具备科学性、量化性、操作性以及持续性等特性。对于国有股份制公司而言，公司高层管理者应该在公司发展战略的指引下充分了解员工所从事岗位的`具体工作职责、所需专业技能、知识、业绩表现等要素，从而制定出各岗位科学量化的考核标准。与此同时还应该根据公司自身发展特点建立起与之相对应的绩效考核体系，尽量在被考核者可接受情况下做到绩效考评指标的量化及有效性，这样不仅能够精确衡量员工的工作成绩，同时还能够降低评估者主观因素的影响。
（3）强化绩效管理的系统化管理。公司战略人力资源管理中的绩效管理是一个系统化的管理过程，其包含从过程管理到结果管理的整个流程。只有对公司员工的岗位绩效行为表现、员工能力挖掘进行系统化管理，特别是要加强对绩效考评过程中各个环节的有效管理以及对考核结果进行审查反馈沟通管理，这样才能够保证考核结果的双向交流，从而提高公司绩效管理的水平与员工岗位行为能力。
3、准确定位公司各个层级组织机构角色
由于绩效管理是一项科学的系统性的工程，必须通过准确定位公司各个层级组织机构的角色，才能够切实提高公司各个层级组织机构之间的协调性与工作效率。公司在实施绩效管理前，人力资源管理部门以及直线部门需要进一步认清自己在整个组织及绩效管理中的角色，这样便于能够正确并充分发挥部门的组织职能。例如：在公司实施战略人力资源管理过程中，人力资源部门扮演的是人力资源管理的战略控制者与协调者、战略计划制定参与者、绩效档案管理者、战略宣讲者，而直线部门则需要承担绩效考核指标的制定者、评估者、反馈者、沟通者、过程记录者和建议者等角色。
战略管理论文4
摘要:全面预算管理内容通常包括有收入预算、支出预算、筹资预算、投资预算等多方面管理内容，这一管理体系构成了医院财务战略相互衔接的综合体系。本文从阐述全面预算管理在医院财务战略中的作用入手，对于全面预算管理在医院财务战略中的运用进行了分析。
关键词:全面预算管理;医院;财务战略
医院财务战略的核心在于进行必要的事前谋划，来在预算管理过程中可以充分预计可能出现的各种情况，为医院的财务运营工作提供不同的决策依据。因此在这一前提下能够进行充分全面周详准备的全面预算管理在医院财务战略中的应用就具有很高的必要性了。
一、全面预算管理在医院财务战略中的作用
全面预算管理在医院财务战略中的作用体现在不同的方面，以下从提升财务战略决策具体性、协调医院财务运营、减少医院财务战略缺陷等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的作用进行了分析。
(一)提升财务战略决策具体性
全面预算管理有助于提升财务战略决策的具体性。医院全面预算管理的作用在于以数字的形式表现出具体的市场导向，来为院方的运营活动与各项财务战略目标的实现提供必要的帮助。因此，全面预算管理既是医院财务战略决策的具体化，同时也是控制医院财务战略运营活动的必要依据。
(二)协调医院财务运营
全面预算管理对于协调医院财务运营有着很大帮助。全面预算关工作对于协调医院各部门的运营活动，和促使医院内部部门、科室、班组的配合有着显著效果。其次，全面预算管理还能够帮助院方在财务运营过程减少相互脱节现象的出现，有助于院方发现医院运营活动的薄弱环节，并加强院方对于财务战略的管理和控制能力。其次，全面预算管理能够起到明确日常经济活动预算标准的效果，并能够对日常运营活动中各项经济活动的进展是否符合预算进程进行透彻地分析，有助于医院事业发展目标的顺利实现。
(三)减少医院财务战略缺陷
全面预算管理在减少医院财务战略缺陷上有着独特的作用。全面预算管理的作用在于明确医院财务战略执行过程中的具体目标和想要责任。全面预算可以使医院发展目标更加，并能够将运营总目标按医院各职能部门层层分解，使各职能部门工作的具体目标都紧紧围绕运营总目标，让全体工作人员都能够明确自己承担的责任。其次，全面预算管理还能够成为医院内各部门、科室、员工行动的重要指南，在这一过程中诸如如弹性预算法、动态预算法、零基预算法、滚动预算法等预算编制方法的合理应用，有助于减少医院财务战略执行过程中的缺陷，因而具有显著的正面促进效果。
二、全面预算管理在医院财务战略中的运用
全面预算管理在医院财务战略中的运用应当具有全面性，以下从提升预算管理重视程度、合理选择编制方法、建立预算管理考核制度等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的运用进行了分析。
(一)提升管理重视程度
全面预算管理的第一步是提升对于预算管理的重视程度。院方在提升重视程度的过程中应当对全面执行预算的结果进行多方位地考核，并将全面预算管理执行的结果分解到各个科室中去，同时组织实施认真的复核工作，才能够获得更加良好的执行效果。其次，院方在提升重视程度的过程中应当坚持责任到人的预算管理原则，促使预算目标能够得以实现，并避免全面预算管理工作流于形式。此外，院方还需要进一步加强全面预算管理的对策，并通过提升预算管理重视程度，来让全体员工能够正确认识到全面预算管理的'重要性，并通过全面预算的管理来指导医院业务活动，起到控制财务收支和增收节支的预期效果。
(二)合理选择编制方法
全面预算管理的关键在于合理选择预算编制方法。工作人员在合理选择编制方法时应当清醒的认识到，预测、评估与控制等环节是全面预算管理工作所不可或缺的重要环节。因此，工作人员应当在这一前提下更加灵活的运用预算编制方法，并显著提升医院全面预算的执行效果。其次，工作人员在合理选择编制方法时，应当对运营活动较为稳定的财务战略执行固定预算法，而对于运营活动经常有变动的财务战略使用弹性预算法，才能够有效提升预算管理的实际控制力。与此同时，工作人员在合理选择编制方法时应当确保预算编制的科学性、详细性、及时性，才能够有助于资金的合理分配与节约支出。
(三)建立预算管理考核制度
全面预算管理需要着眼于建立配套的考核制度。院方在建立预算管理考核制度时应当清醒的认识到对，预算执行结果进行考核是确保全面预算管理落实到位的重要保证。此外，缺乏考核的全面预算管理本身也形同虚设，对于医院的发展战略而言也是空中楼阁。其次，院方在建立预算管理考核制度时还应当根据《医院财务制度》中的要求来逐步的建立与年终评比和内部收入分配挂钩的考核机制，确保医院的一切经济活动以及医院的人、财、物各个方面的环节都能够纳入到预算管理中，最终能够有效地提升全面预算管理的系统性。
三、结束语
现阶段我国许多医院的财务战略中只注重收支预算的管理，而缺乏必要的筹资、投资方面的预算管理，因此在越来越关注资金风险的现代经济社会，这种财务战略难以及时识别资金营运过程中存在的风险。因此，全面预算管理在医院财务战略中的应用，就能够在保证社会效益不断提高的前提下，显著的提高医院财务战略本身的经济效益。
参考文献:
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［2］杜义平．浅谈新《医院财务制度》下的全面预算管理［J］．行政事业资产与财务．20xx，10(28):86－88.
战略管理论文5
面对日益激烈的行业竞争，建筑施工企业必须加强自身的成本管理，树立科学的成本管理目标，利用有效的管理方法与手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企业成本管理中，使用战略手段，实行企业战略成本管理，能够打破传统成本管理观念，使企业的成本管理发展到一个新高度。
一、企业战略成本管理概述
1.战略成本管理的内涵
战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。
2.战略成本管理的内容
（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。
（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。
（3）战略成本动因分析。每一个价值活动都有其成本动因，不同的成本动因能够说明不同竞争者之间价值活动的成本差异，不同的价值活动其竞争优势的来源也不同。战略成本动因主要分为两种：首先是结构性成本动因，它包含生产能力利用模式、规模经济、相互关系等多种因素，和企业的战略定位联系紧密，它对企业的成本影响是深层次的；其次是执行性成本动因，它是指企业在生产经营的过程中，对成功控制成本所要考虑的因素，它对企业成本的影响是基于执行战略的方向产生的。
二、当前建筑施工企业成本管理中存在的间题
建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。
1.各部门之间的管理不协调
建筑施工企业在实行成本管理时，往往忽略了各部门之间的联结以及对全体员工的调动，致使在管理过程中各部门各行其是，缺乏协调，影响成本管理效率。针对这一问题，笔者认为在项目管理过程中，应当加强对项目经理的绩效考核，以此来提高项目经理决策过程中对施工成本控制重要性的认识水平；同时，企业各部门及相关人员，应当加强成本管理培训和教育，不能片面地认为成本管理工作只是财务部门的事情，而是人人有责，提高责任感；在此过程中，企业各部门之间应当加强协调合作，以免成本管理脱节。
2.缺乏统筹规划
在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。
3.缺乏经济和技术的有机结合
在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。
三、建筑施工企业的战略成本管理实施
1.成本管理战略化
建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。
企业的生产活动分为基本生产活动与辅助性活动，其中基本生产活动包含投标、施工、验收及回访等工作，而辅助性活动主要是技术研发、人资管理、采购管理及组织建设等工作。利用价值工程法和作业成本法方式分析企业的生产活动，将非增值作业消除，这个过程就是内部价值链分析。例如，在进行库存管理时，若在外部购买的成本低于企业自身完成这项作业的成本，那便可以把该作业外包出去，是企业获得最大的内部价值。除了要加强施工过程中的成本管理，还要提高施工研发阶段与准备阶段的成本控制，并利用财务资料实行考核完成反馈控制。建筑施工企业不仅要对施工成本进行严格把握，还要保障工程施工质量，使质量管理做到全面高效。这就要求建筑施工企业要建立相应的客户关系管理方案，在价低企业总成本的同时，加强客户价值，实现企业的品牌推广，提高自身竞争实力。竞争对手的价值链分析是指建筑施工企业对其竞争对手的实力、成本情况及市场份额等条件进行分析，客观评价企业和其竞争对手的相对成本态势，并建立相应的竞争战略以获取优势。如果企业的竞争对手比较强大，成本较高，可以使用低成本的战略；如果竞争对手与企业实力及成本差不多的话，可以使用差异化战略；面对实力不济但效益较好的竞争对手，可以采取并购的手段，一方面能够减少企业的'竞争对手，另一方面也能够提高企业自身实力。
2.采用作业成本管理法
建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。
作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。
3.战略成本动因
（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。
（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。
四、结论
面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业要想获得平稳快速的发展就必须强化企业的成本管理，将成本管理提升到战略层面，从而有效降低自身成本，提高竞争优势。
战略管理论文6
摘要：受计划经济体制的影响，我国国有企业的人事管理仍然沿袭着传统的人事管理模式和方法，在其运营中逐渐显露出各种弊端和问题，严重阻碍了国有企业的发展。本文分析了国有企业人事管理的现状，并提出国有企业人事管理进行战略转变的几点对策，以期为促进我国国有企业的长远发展提供有效参考。
关键词：国有企业；人事管理；现状；战略转变
国有企业作为我国国民经济的重要支柱，直接关系到我国经济的发展水平。人力资源管理是国有企业的战略性资源，在很大程度上直接影响着国有企业的生存与发展。当前，国有企业的人事管理中存在着企业经营人员管理意识薄弱、人事管理体制不健全等问题。因此，加强国有企业人事管理的战略转变是当前国有企业亟需解决的一个问题。
一、当前我国国有企业人事管理的现状
当前我国国有企业包括有各大型国有企业、国有控股企业及中央或地方直属国有企业，作为我国国民经济中的重要组成部分，国有企业同时也掌握着国民经济的命脉。在国有企业的发展中，人事管理是国有企业运营管理中的一项重要内容，目前多数国有企业已经意识到人事管理的重要性。尽管如此，当前国有企业人事管理的现状不如人意，其发展状况并不适应国有企业快速发展，这主要是由于长期的经济体制对其的制约作用。在我国对国有企业改革不断深化的背景下，国有企业的人事管理在向现代化企业人力资源管理模式的转变中存在多种突出矛盾，严重制约着国有企业的健康发展。因此，部分国有企业为改变这种现状，进行了企业人事管理的改革，并取得了一定成效，但与预期目标仍然相差甚远。当前，国有企业的人事管理改革没有取得实质性变革，依然沿袭了计划经济体制下的人事管理模式，国有企业中的人事管理部门仍然以工资的分配与管理及人员的调配和晋升为其主要职能。在市场经济体制下，这样的人事管理模式对国有企业的快速发展十分不利，不仅没有通过有效的激励机制调动员工工作积极性，更没有完善的培训制度以提升员工工作技能和水平，使得国有企业在以人才为核心的市场竞争中处于劣势。
二、国有企业人事管理的战略转变
1.培养国有企业经营者的人事管理意识
人才的竞争是市场经济体制下现代企业竞争中的关键，只有拥有一支高素质、高水平的专业人才队伍，才能使国有企业在市场竞争中占据优势地位，保持其核心竞争力。因此，国有企业管理部门要充分认识到人事管理的重要性，不断提高经营者的人事管理意识，根据企业的实际发展状况和具体情况，放眼全局，综合考虑各个方面的因素，认真落实人事管理的相关工作。在企业的人事管理工作中，需要经营者和管理者应用发展性的眼光、统筹全局，认真对待人事管理中存在的各项问题，运用科学的方法不断提升企业文化建设水平。通过企业的文化建设和构架，使人事管理意识深入到员工心中，不断提高企业人事管理水平。
2.建立健全人才竞争机制
国有企业在人才的引进上主要通过对外招聘的方式进行。因此，国有企业想要不断提升自身核心竞争力，就必须加强对人才的引进，通过建立健全人才竞争机制，提升国企员工的素质与水平。在制定人才招聘计划时，可以通过竞争上岗的招聘方式提高引进人才的质量，同时贯彻并执行严格的任职资格机制，使人才的选拔负荷企业的发展需要。在这样的竞争环境中，不仅能使人才充分发挥其潜力和能力，推动他们不断进步，还能提高企业核心竞争力，促进企业健康发展。国有企业建立人才竞争机制，首先要明确岗位职责及工作内容，将工作责任落实到个人；其次，以岗位管理为基础，制定与之相匹配的奖惩制度，以此来提高员工的工作积极性，合理调动人才。通过建立健全人才竞争机制，提高引进人才的质量，并使企业内部的人才资源得到合理配置，从而不断提高企业人事管理水平的提高，促进国有企业快速发展。
3.构建多元化的薪酬分配制度
在当前国有企业的人事管理中，现有的薪酬体系较为单一，无法发挥出薪酬对员工激励和调节作用，对于一些长期为企业服务且有重大贡献的员工，如经营管理者、专业技术人员，他们的工作热情和积极性会被打击，长此以往，容易流失人才。因此，国有企业必须构建多元化的薪酬分配机制，强化薪酬在人事管理中的激励和调节功能，不仅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企业的关键人员倾斜。在薪酬分配中，需要更加重视管理、技术、知识等人力资本，将这些重要的生产要素纳入到薪酬分配体系中，充分发挥出薪酬对员工的保障作用和激励作用，调动员工积极性和工作热情。
4.建立科学有效的人力资源配置机制
建立科学有效的人力资源配置机制是国有企业进行人事管理战略资源转型的重要途径，对实现人力资源资本价值的最大化具有重要作用和意义。企业在选人和用人方面需要更科学的人力资源配置规划，不能仅局限于人员身份、地域界限等方面，重点在人才的管理、技术、知识及创新能力等方面。对于企业发展急需的高级技术人才和高级经营管理人才，应打破传统的界限与规定，大胆引进，充实企业人力资源。在国有企业的人事管理中，还可以通过竞争上岗的方式实现企业内部人力资源的优化配置。国有企业需要对现有的人事制度进行改革，建立与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制，通过强有力的人才保障机制，减少人才的流失。在企业内部建立劳动力市场，通过市场机制对人力资源进行调节，使其得到更加优化的配置，主要通过完善企业内部经营管理人员工作的监督机制、选人用人机制及用人失误的责任追究机制，通过这些方面达到企业内部人力资源结构的优化与合理配置，实现国有企业人事管理的战略转型。通过多样化的'培训形式，在企业内部展开不同层次的员工培训，加强员工在专业技能、管理能力等方面的培训，提高员工的业务能力和素质。
5.建立科学的人力资源绩效考核评价体系
当前，国有企业中的人力资源绩效考核评定过于单一，需要引入新的考核评定机制，采取多元化的考核方式，实现绩效考核对员工的激励作用。采用目标管理的方法确定考核评定标准，在考评指标的设计中，目标管理法是一个十分有效的方法。首先，由企业高层人员进行考核目标的拟定，拟定的草案作为各部门及员工个人进行考核指标制定的依据。若是各级部门和员工对拟定的草案无异议，则可将总目标及部门目标、个人目标进行定案。接着即可将定案的考核目标予以执行和实施，要求员工将组织制定的总目标作为准则和指南，不断规范个人行为，提高企业效益。除了目标管理法以外，还可结合定量和定性的考评方法，适当引入群众考评。国有企业的绩效考评制度需要根据员工的类别和职位层次需要，进行量化考评，将员工素质、智能和工作实绩等方面纳入到量化考核中，并将这些要素赋予一定的分值，进行综合得分。除此之外，对于考评结果需要进行恰当的运用，在确保考核评价公正、公平的基础上，使考评充分发挥其激励员工的作用，将其作为加薪、晋升和奖励的依据。根据绩效考核评定的结果，还可制定相关的培训计划，根据员工在考核评定中的弱项，加强其某方面技能或专业知识的培训。做好考核评价的反馈，在对考评结果进行科学合理分析与判断的基础上，将其反馈给员工，让员工根据反馈进一步认识到自身存在的不足，从而为提升自我能力与综合素质进行规划并确定努力的目标。
三、结语
在我国市场经济体制改革的不断深化中，国有企业只有进行人事管理的战略转型，转变传统的人事管理理念，才能不断提高企业管理运营水平，在激烈的市场竞争中占据优势地位。国有企业实现人事管理的战略转型需要提升国有企业经营者的人事管理意识、建立健全人才竞争机制，构建多元化的薪酬分配制度，建立科学有效的人力资源配置机制和人力资源绩效考核评价体系。从这几个方面做起，相信能更好地发挥国有企业人事管理的优势，推动企业更好地发展。
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战略管理论文7
信托行业已结束爆发式增长，在经济新常态、大资管竞争等背景下，信托公司需建立和不断发展自身的核心竞争力，运用管理会计理论，围绕整体战略规划，通过合理的战略定位分析工具、价值链分析、成本动因分析等操作方法对信托公司的收益、风险等进行合理科学的预算、预测、控制和管理，并不断完善内控和业绩评价，从多角度提升企业核心竞争力，也成为信托公司实现战略的重要保证。本文以华润信托管理实践为例，探讨从信托行业和企业特点出发，信托公司建立基于战略的管理会计体系的可行举措。
20xx年6月22日财政部正式发布了《管理会计的基本指引》(以下简称“基本指引”)，《基本指引》是我国管理会计“4+1”体系(理论体系建设、指引体系建设、人才队伍建设及信息系统建设)建设中的“统领”，它的发布标志着我国管理会计体系建设取得了重大的突破。《基本指引》指出企业应根据自身的所处行业及企业内部特点，结合内外部环境，对管理会计活动应用合理的工具方法，建立全面的信息系统，从战略的高度助力实现企业价值创造的目标。在《基本指引》发布前，管理会计的许多理论在各类企业已有各式各样不同程度地运用及实践尝试。这一点在信托公司亦不例外，但信托公司不同于银行、券商等金融机构，经过多年的清理与整顿，真正以信托业务作为主业发展也就是最近十年的事情。截至目前，全国仅有68家信托公司，并且由于复杂的历史及后来战略选择的原因，各家公司的业务结构和内部管理的差异较大，管理会计理论的运用方式及其程度也各有不同。
一、信托公司建立基于公司战略的管理会计体系的必要性
过去十年信托行业经历了一个爆发式的行业增长期。从20xx年银监机构建立了“一法两规”监管体系以来，信托行业管理的资产规模从9000亿元起步，发展到20xx年的全行业资管规模超过16万亿。这其中既得益于国家经济增长带来的财富管理市场的增长、利率市场化与金融脱媒等宏观因素，也得益于信托制度本身的独特优越性。这种更多依赖外部环境的“起风”带来的行业暴增并不能持续，随着利率市场化的进一步推进、国家金融体系监管放开带来大资管时代的到来、经济新常态及资本市场的动荡等环境的出现，信托公司增长速度近几年已开始明显放缓，业务中的风险事件也更多地暴露，这些对于行业整体内部管理水平较为薄弱的信托公司带来了巨大的挑战。
除了外部环境变化和风险积聚影响外，另一方面，我国信托公司收益水平也处于下降通道。我国信托公司主要业务结构分为固有业务和信托业务。前者是对信托公司固有资金资产的运用(从报表体系角度可理解为表内业务);后者为信托公司“受人之托、代人理财”业务(从报表体系角度可理解为表外业务)。经济的下行和大资管时代中介收费的充分竞争，信托公司的固有和信托收益均进一步压缩。受这一因素影响，行业内固有业务、信托业务均有侧重的老牌信托公司(如华润信托)，其公司财务指标下滑表现更为明显。
十年的爆发式增长并没有带来信托行业整体内部管理水平的同步提升。业务模式的快速变化及内部管理的粗放，大多数信托公司对业绩评价体系也尚在建立、探索之中。普遍存在的问题是内部评价体系不甚科学，考核指标单一、重财务数字，指标本身也存在设计不合理的'问题。由于信息系统建设的落后，公司业绩报告时效性差，无法及时反映公司的经营情况。
在当前的内外部因素压力下，信托公司需建立和不断发展自身的核心竞争力，而这一切要求信托公司围绕自身战略对内部管理模式进行调整甚至是改革。而运用管理会计理论，围绕整体战略规划，通过合理的战略定位分析工具、价值链分析、成本动因分析等操作方法对信托公司的收益、风险等进行合理科学的预算、预测、控制和管理，并不断完善内控和业绩评价，从多角度提升企业核心竞争力，也成为信托公司实现战略的重要保证。
二、信托公司建立基于战略的管理会计体系的可行举措：以华润信托的特色举措为例分析
笔者所在的华润信托也在不断探索和建立基于战略的内部管理会计体系，以助力公司战略的实现。通过结合信托业务特点和自身内部管理需求，在对管理会计理论尤其是战略管理会计理论的运用特色性工作主要包括建立了信托业务价值链分析、运用作业成本法测算信托业务全成本、以平衡积分卡理论为基础的信托 6s报告体系等。
(一)信托业务价值链分析
价值链分析法，是企业基于价值创造对内部业务、竞争对手、行业上下游等流程环节进行的分析，包括对社会价值链、行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等方面。价值链分析是梳理业务成本构成并寻找降低企业成本的有效方法之一。这其中最为重要和可控的价值链是企业内部价值链。
企业内部价值链的梳理也是企业战略管理的一环。华润信托在建立战略管控体系过程中，与BCG公司(波士顿咨询公司)花了诸多精力进行了业务流程梳理。通过这些梳理，公司在信托业务的内部价值链中，识别了关键价值环节，包括承揽、承销、承做等。通过对标分析，相对竞争对手，对于这些对公司业务收益有重要影响的“有价值的作业”环节倾斜人力、物力，并通过IT系统建设尽可能提高内部运作效率，对于功能重复、不必要的价值环节，则进行合并、删除，减少资源消耗来最大限度地优化公司信托业务的价值创造，甚至采用“外包”形式转移内部职能，如客户呼叫、日常文档事务处理等，确保业务成本优势和核心竞争力。这种价值链的梳理和改造，公司不仅顺畅了业务流程，重要的是有利于企业在业务综合成本上取得较强的优势。
(二)运用作业成本法测算信托业务全成本
信托行业主要成本有营业成本和风险成本。行业在成本管理上的难点包括：
1、信托业务(发行信托产品)个性化强，无论前期及中后期管理均呈现多样性，不标准，成本计算复杂;
2、信托业务的产出主要是信托项目，信托项目数量众多，类型多变，缺乏系统支持，无法确认进行成本测算;
3、信托业务和固有业务的风险计量缺乏统一量化指引，行业刚性兑付问题的存在，造成风险成本较难计量和比较。
针对这些问题，华润信托以价值链为依据，在业务成本管理上实行作业成本法。即通过作业成本动因的分析，来识别、计算和分析每条业务线的作业成本，为加强成本管理提供了有效途径。对于信托业务这种知识型的“人合”业务，基本无直接资源动因，重点在于分析和解决作业动因。需要针对行业特点，对作业成本法进行改进，通过结构化的方法，建立和识别有效的动因。同时，在营业成本分解之上，参考监管导向，针对不同的项目赋予风险系数，进行风险成本考量。通过这种思路，华润信托对于部分业务如超过3000亿规模的标准化程度较高的阳光私募产品，建立了有效的全成本体系，为业务战略定位和定价提供了良好的数据信息支持。
(三)以平衡积分卡(BSC)理论为基础的信托6s报告体系
华润集团6s管理体系是国内较为有影响力的大型企业战略管控体系，经过15年的发展，其在理论和实践上不断丰富和发展。华润信托作为后来加入华润集团的利润中心，也在近几年逐步建立和完善信托业务的6s管控体系，其中基于战略会计体系建立的内部报告体系具有自身的信托行业特色。目前华润信托的 6s内部报告体系包括预算、财务报告、业务报告和业绩评价体系等部分。其有如下两个特点：1、华润信托的6s体系不仅重视财务信息的报送披露，更重视对非财务信息的统计、分析。在业务报告上，统计做到细化到最小载体信托项目单元，按一定的规则进行编号，业务线的利润点也被清晰识别。在预算分解、战略执行考评上，也能反映业务线成果的结构，有助于企业在战略执行中改善细分产品线市场的竞争力。2、对信托业务的信息反馈与沟通机制在设计时提前考虑对会计信息系统和业务统计信息系统的改造和开发需求，在内部已建设成基于信托产品管理的核心系统及基于信托财务信息的财务核算系统，业务系统和财务系统互有接口进行信息传送、加工，从“业务”到“报告”，最终形成一套完整的管理报告体系。
战略管理论文8
[摘要]城市公共组织要以公众需求为中心树立服务理念，以公众满意为导向进行服务管理。为此，城市公共组织的服务战略主要包括核心服务战略、服务提升战略、服务价格战略和服务品牌战略。实施城市公共服务战略，既要加强公共组织内部成员的服务管理，又要加强城市公共组织的服务管理，从而树立起优质的服务意识，建立起行之有效的服务管理体系，加强服务管理目标的实现，为会众提供优质的公共服务。
[关键词]城市公共组织；公共服务；公众导向；服务管理
一、城市公共组织的服务理念
1、以公众需求为中心的服务理念。以公众需求为中心的服务理念要求城市公共组织从公众出发，满足城市公众的审美需求、服务需求和产品需求；而不是从城市公共组织者出发，满足管理者的愿望。以公众需求为中心，建立服务提供的竞争机制，即在城市公共组织中适度引入竞争机制。使城市公共组织在公共领域内进行有序竞争。引入竞争机制，一方面有助于提高公共组织的公信力和降低成本，另一方面可使城市公众能够在公平的环境下消费城市公共产品，感受服务品质，享受审美体验，从而获得物质和精神上的满足。以服务品质建设为中心，这意味着不仅要为公众提供公共产品，还要为公众提供公共服务，为公众创造并提供服务的体验价值、情感价值和审美价值，从而提升城市公共组织的服务品质。以公众需求为服务理念的导向，这意味着城市公共组织要在符合城市经济、管理、文化、环境、公众等各方面资源能力的前提下，向公众提供差异化的公共产品和公共服务。微观公共组织通过差异化的服务竞争，在公众心目中建立独特信任与认同的位置，并以此为公共服务的战略理念。
2、以公众满意为导向的服务管理。公众满意是服务理念的核心，是以公众需求为中心的理念外化，即以公众接受服务的价值感受或者说是接受公众评价为核心导向的理念。公众满意包括两方面：一方面是公众对公共组织服务的物质满意、精神满意和社会满意；另一方面是公众对公共组织服务的理念满意、行为满意、形象满意、技术满意和关系满意等。所以，公众是否满意既是判断服务质量的导向和标准，也是公共组织服务理念的行为体现。
决定公众满意水平的主要有3项影响因素，即公众感知的服务品质、公众预期的服务品质和公众的让渡价值。公众感知的公共服务品质需要测定的指标主要应涉及：
（1）对公共服务体验的总体评价。
（2）公共服务化程度，即服务如何适应公众需要的评价。
（3）对公共服务可靠性（或服务出错率）的评价。公众预期的公共服务品质需要测定的指标应包括：
①对公共服务体验的总体期望。
②对公共服务化程度的期望。
③对公共服务可靠性（或服务出错率）的期望。
公众的让渡价值是指公众所感受到的相对于所付出价格的服务质量水平，公众让渡价值既是为了让公共服务的价格信息融入评价体系，也使得公共服务品质水平在不同城市的公共组织之间和不同价位之间具有可比性。
总的来说，城市公共组织应将满足公众的需求作为城市公共组织服务工作的逻辑起点，将公众的满意度作为城市公共组织服务水平与质量的评价标准，从而实现城市公共组织对其契约的承诺。
二、城市公共组织的服务战略
1、城市公共组织的核心服务战略。城市公共组织要依据自己的服务能力，对所能触及到的公众群体进行细分，选择有需求或有潜在需求的目标群体，明确其服务定位，即在公众心目中建立认同感，也就是公众对提供服务之公共组织的评价与认可。例如，有些大型城市公共组织以国际经济、金融、航运综合型公共服务定位，有些中小型或专业型城市公共组织通过公众细分定位其服务，如社区医院就是通过便利的医疗服务来赢得细分定位的成功。
城市公共组织要围绕公众关系而展开核心服务的设计与推广，为此，要建立城市公共组织服务满意度的评测体系，通过相关的城市管理部门、舆论宣传机构和和公众来共同监督，以便对各个公共组织的服务进行评测，并以量化的满意度评测结果为依据来对其进行管理。理想的核心服务是通过满足公众需求的特点来吸引更多的公众，利用城市公共组织的公共服务质量，优化组合专项公共服务，坚持服务战略的长期性执行，使现有的公众关系更加稳固，为以后提供其他公共服务打下基础。
2、城市公共组织的服务提升战略。针对公众的多元化需求，城市公共组织提供更多差异化的公共服务，是服务提升战略的核心。差异化服务必须重视公众的服务需求，提供与其他公共组织具有差异的服务，并要制定实施其他公共组织不能马上提供的服务。服务提升战略可以衍化出“关系专门化战略”，“关系专门化战略”是针对目标公众特点和需求差异进行的市场细分，并为目标公众提供更加精确细致、专门针对特定情况的服务。
例如，城市公共组织的社区服务网络就是一种典型的“关系专门化战略”，即可以在各个居民区、工厂、学校附近设立社区服务站，把社区公共服务直接送到公众身边，从而吸引更多的公众加入社区服务网络。再如，社区医院建立管理信息系统，公众只要拥有一张预约挂号的IC卡，就可以通过网络预约挂号，保证医疗服务的便利快捷，并为患者提供认真看病、体贴护理、顺畅咨询和仔细沟通等特色医疗服务。
3、城市公共组织的服务价格战略。公共服务一般分为两种情况：一种是公益性的服务，公众享受公共服务不需要支付费用，如城市160信息咨询、义务咨询、免费休闲场所、某些应急项目，等等；另一种是需要支付一定费用的公共服务，如非营利组织的文化、科学、教育、体育、医疗、公交，等等。公众对城市公共服务的价格十分敏感，也给不同类型公共组织的服务定价留下了很大的弹性空间。由于城市公共组织是非营利性组织，更应该坚守公共服务道德伦理、保持职业操守、自觉承担社会责任。因此，城市公共组织服务价格战略应该坚持短期利益与长期价值相互协调的原则，坚持服务成本和服务品质相结合的`定价原则，真正给予公众带来高服务品质的价值感受和价值回报。
城市公共组织在其价格战略实施过程中，要以对公众开放的听证方式进行招标采购，并实施招标、采购和使用过程全方位的信息公开政策，以使公众有权参与到公共服务的决策中来。同时，城市公共组织在服务过程中要保持与公众进行协商，给予公众公共服务价格的选择权。对各种公共服务收费采取透明的价格战略，实施清晰透明的价格信息查看战略，对各种公共服务收费价格进行动态发布。此外，城市公共组织还可以对不同技术服务人员提供的公共服务实行等级定价，体现“货真价实”的服务性价比。这既可以逐步降低大型公共服务设备的费用，也可以逐步提高那些高技术含量、高风险、高难度服务的价格。
4、城市公共组织的服务品牌战略。城市公共组织实施服务品牌战略，首先要了解服务品牌的特性，品牌特性主要包括品性、个性、关系、文化、反映和形象的特性。品性是公众能够联想到的、可见得到的客观特征，即品牌的物质特性。个性是公共组织逐渐强化服务所累积的风格特征。文化是品牌内在性质与外在形式的品牌结构、体现方式和认同价值，是公众在城市发展过程中所创造的、感知的以及从外界吸收的思想价值观念及其表现形式。关系是公共组织与公众建立起的持续长久的关联性服务关系及所形成的关系结构和体现形态。公众反映是品牌具有反映公众利益的特性，能够反映公众的价值感受。形象是能够反映顾客自我形象的品牌特性，品牌像一面镜子，公众能够利用这面镜子看到自我形象，激发公众的欲望和态度的特性。
目前，我国城市公共组织的品牌意识淡薄，多数城市公共组织错误地认为名气就是品牌，仅仅停留在提高知名度的宣传上，包括注重设计标志系统，注重与新闻媒体的沟通，抓正面新闻吸引公众关注；开展和参加社会公益活动，如赞助、捐款、免费咨询等活动；举办各类知识讲座，组织群众参观有关健康知识的展览；应付和处理各类突发事件，进行危机公关管理等。城市公共组织要意识到品牌是其宝贵的无形资产，是组织文化之价值观、宗旨、精神的高度表现。因此，城市公共组织要制定并实施系统的品牌战略，以促进公众对公共组织信任的增加和附加值的增长。
系统的城市公共组织服务品牌战略包括4个主要步骤：
首先，城市公共组织要识别和确立服务品牌的定位和价值，即城市公共组织要清晰地理解服务品牌代表什么以及应该如何定位。从本质上说，服务品牌定位的核心目的在于使公众信服该服务品牌的优势，与此同时，减少任何可能不利的担心。
其次，城市公共组织要计划和执行服务品牌营销活动。创建服务品牌资产，就要求城市公共组织建立公众能够充分感知、同时能够产生强有力的、偏好的、独特的品牌联想的服务品牌。一般来说，这种知识构建流程取决于以下3个因素：（1）服务品牌要素的初始选择或服务品牌的个性；（2）服务品牌与城市营销活动和城市营销支持计划的一体化；（3）通过与其他一些实体（如城市、国家、代言人、运动或文化事件、获奖或评论）相关联，从而间接产生的品牌联想。
再次，城市公共组织要评估和诠释服务品牌业绩。评估和诠释服务品牌业绩对了解服务品牌营销计划的效率非常重要，城市公共组织可以根据服务品牌价值链来追踪服务品牌价值的产生过程。服务品牌价值链是一种评价哪些城市营销活动创造服务品牌价值，以及评价服务品牌资产来源和结果的结构化方法。根据服务品牌价值链，城市公共组织可以建立品牌资产管理系统，并用此评估和诠释服务品牌业绩。
最后，城市公共组织要提升和保持服务品牌资产。保持和扩展服务品牌资产对于城市公共组织是具有挑战性的，它强调城市公共组织要理解服务品牌战略应如何反映城市经营理念，以及根据时间、地理位置或者细分公众市场进行调整。提升和保持服务品牌资产的实质，就是对服务品牌资产进行管理，具体包括确定服务品牌等级、定义服务品牌——产品矩阵、长期强化服务品牌资产、跨越细分公众群体构建服务品牌资产4个方面。
三、加强城市公共组织的服务管理
1、实施公共组织的内部服务管理
借鉴服务管理的内部营销理念，实施城市公共服务战略，首先要加强公共组织内部成员的服务管理，这是因为城市公共组织向目标公众承诺某种公共服务时，其承诺的兑现要通过公共组织的内部员工来实现。
（1）促进城市公共组织成员的服务意识。城市公共组织的公共服务主要是向外部公众提供满意的服务。为了建立和改善与外部公众的关系，就必须首先理顺内部关系，使得组织成员真正在意识上和行动上做好提供服务的准备，并处于随时能够提供满意服务的状态。但是，目前我国城市公共组织中的组织成员，存在大量的没有服务准备和不在服务状态的成员，要建立公共组织的“公众导向服务意识”，就必须在公共组织内部建立“公众导向服务意识”，因而，必须通过内部服务管理的方式来实现。为此，城市公共组织要建立组织成员的服务技能、服务观念和服务意识的管理激励体系，建立并实施公众满意的公共服务质量和公共服务行为评测系统，对城市公共组织内部成员的服务行为进行系统的评测，并配套实施相关行之有效的奖惩机制，真正激发出组织成员的服务意识。
（2）促进城市公共组织各部门之间的合作。城市公共组织在公共服务中经常遇到的问题就是部门之间的冲突与不协调，从公共服务的服务过程来看，一项业务的最终产出必须有连续不断的各个部门之间的配合与协调，城市公共组织的每一个部门通常为其他部门提供某些服务，同时又是内部不同部门服务的使用者。因而，需要通过加强内部服务管理，来促进组织内部各部门之间的合作。
（3）促进城市公共组织服务目标的实现。城市公共组织的内部服务管理，要建立以组织成员为中心的管理方式，目的是激发组织成员的服务准备和服务意识，而不是简单地强制和命令指示。为此，需要建立以组织成员为中心的内部服务管理理念，通过行之有效的管理策略的执行，激发组织成员对服务目标的理解和执行，使组织内部各部门和组织成员逐步树立起优质的服务意识，从而加强外部服务管理目标的实现，并为公众提供优质的公共服务。
2、加强城市公共组织的服务管理
（1）建立优良的公共服务环境。加强城市公共组织服务管理，着重为公众创造优质的服务环境，除了提供干净整洁的物质环境外，还更应考虑精神软环境的建设，切实加强人性化服务体系与服务环境设施的融合管理。例如：根据公共组织的视觉识别系统建设，包括导引指示系统，统一的文字、图形、色彩、标识、流程等符号应用系统的使用，达到环境视觉感受愉悦、指引识别清晰、服务流程优化、公众等候时间缩短和便利快捷的服务效果。
（2）建立优秀的公共服务文化。公共服务文化主要包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、管理制度和公共形象等内容。加强公共组织的服务文化建设，要以组织具有优良的、一致性的风气建设为主线，加强与组织成员进行沟通，激发组织成员参与决策和积极工作的热情，形成组织的凝聚力、影响力和行动力，培育具有文化底蕴的公共服务文化，促进公共组织的服务文化能够感染、吸引和影响公众的参与感与认同感。
（3）建立优质的公共服务体系。实施城市公共组织的内部服务管理，重在建立城市公共服务体系系统，优先制定服务技术标准、公众满意评测标准和服务信息标准等。优质公共服务体系的有效建立与运行，必须要建立每个公共组织子系统的服务体系，子系统服务体系必须要有所有组织成员的主动参与和热情执行，每个组织成员都能主动为公众提供优质的服务。例如：城市公共组织开通24小时，组织专家为公众提供免费咨询，设立“公众服务中心”，追踪公众服务信息反馈，提供登门服务，等等。
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战略管理论文9
摘要：按照国家要求，中医药管理部门展开了行政管理体制改革，贯彻落实中医药发展观，坚持“以人为本”的发展理念，创新机制，改变传统的行政管理方法和管理理念，推动我国中医药事业的快速发展。中医药要改变传统的发展模式，突出其自身优势，创新治疗模式，不断扩大中医药企业的规模。国家和政府要在中医药事业发展过程中起到一定的引导作用，鼓励社会企业参与到中医药事业建设中，多方发展我国的中医药事业。
关键词：中医药；行政管理体制；改革战略
我国中医药发展的总体目标是2015年完成中医药行政管理体制改革，实现中医药的全面发展。随着中医药事业的快速发展，中医药对国家发展和社会稳定都有着不可替代的作用。中医药在发展过程中，还需要不断完善管理体制，实现中医药事业的快速发展。
一、我国中医药发展现状分析
随着中医药的快速发展，中医药的优势在行政管理体制改革中被发挥出来。如今，中医药机构不断完善基础设施，健全行政管理体制，服务能力显著提升。如：在汶川大地震中，中医药的作用是不可替代的。“十一五”期间提出了中医药行政管理体制改革的方案，“十二五”期间，国家和相关部门对中医药的发展给予了高度重视，并提出了“坚持中西医结合”的发展理念，深化中医药行政管理体制改革，指明了中医药的发展方向，明确了中医药的发展目标。党和国家为中医药行政管理体制的改革营造了良好的气氛和环境，并加大了中医药行政制度改革方面的资金投入，为中医药的改革提供了资金保障。在中医药快速发展的同时，中医药发展过程中的问题也日益突显。目前，我国中医药的优势并未得到充分发挥，服务能力还有待提高，还无法满足人们对中医药的新需求。中医药在治疗和预防疑难疾病方面的技术成效并不显著，中医药工作人员缺乏创新意识和创新精神，社会对中医药的认知度还不够高。除此之外，我国中医药缺乏专业人才，严重阻碍了中医药的发展。偏远地区的中医药基础设施不足，工作基础相对薄弱，无法满足中医药发展的需求。目前，我国中医药行政管理制度的改革比其他方面的改革进度缓慢，这也是中医药管理部门必须重视的问题。
二、我国中医药行政管理体制改革战略分析
1.创新中医药行政管理体制改革方法
要想对中医药行政管理体制进行深化改革，相关部门必须坚持正确合理的改革方式。随着社会的快速发展，中医药也得到了迅猛发展，中医药管理部门认识到了行政管理体制深化改革的重要性，对行政制度进行改革，提高自身的行政管理能力。要想保证中医药行政管理制度深化改革的合理性，中医药管理部门就必须充分了解中医药的发展现状，结合中医药的发展现状，合理的制定行政改革方案，推动中医药的发展。在中医药发展的过程中，国家应该加强对中医药的.调控，完善中医药发展机制，坚持“以人为本”的发展原则，统筹规划。在新的中医药行政管理体制下，确定中医药发展的目标，创新中医药发展模式。
2.明确中医药行政体制的改革的目标
中医药行政管理制度深化改革是一项非常艰巨的任务，相关部门一定要明确责任，合理决策。目前，我国中医药行政管理制度的改革比其他方面的改革进度缓慢，主要原因是医药部门没有明确行政管理制度深化改革的目标，改革过于盲目，管理缺乏目的性，改革深化过于形式化。如今，我国中医药行政管理部门法律不够健全，行政管理缺乏政策保障。要想推动中医药行政管理体制的深化改革，国家必须不断建立和完善中医药行政管理制度改革相关的法律法规，为中医药行政制度的改革提供政策保障。我国中医药行政体制的改革具有长期性的特点，行政体制的改革必须把多种因素结合起来，比如：要考虑到国家政策对中医药行政体制的改革的影响、社会经济发展对中医药行政体制的改革的影响等等，只有降低外界因素对中医药行政体制的改革的影响才能推动行政体制的改革的开展。
3.加强中医药人员培训
在我国中医药行政管理体制深化改革的过程中，相关部门无法把理论研究和指导结合在一起，过于注重理论研究，忽略了指导的重要性，导致行政体制的改革先天不足。除此之外，中医药管理人员的专业水平和综合素质对中医药行政体制的改革成效有很大影响。要想推动中医药行政体制的改革，就必须加强中医药人员的培训，不断提高中医药人员的专业水平和综合素质。中医药管理部门可以联合当地政府成立中医药培训基地，加强中医药知识的培训，丰富培训手段，创新培训模式，壮大中医药人员队伍，为中医药行政体制的改革奠定基础。
4.中西医相结合
中医药是我国的瑰宝，对国家发展和社会稳定有着不可替代的作用。实践表明，中医药和西医都有其自身的优势，可以互补，相互促进，共同发展。在中医药行政体制的改革的过程中，国家出台了《中医药行政体制的改革的意见》，明确了我国中医药行政体制的改革目标。政府和相关部门也加大了扶持中医药行政体制的改革的力度，中医药得到了更多人的肯定和鼓励。《中医药行政体制的改革的意见》提出，在深化中医药行政体制的改革过程中，要把中医药和西医相结合，进而推动中医药的快速发展。
三、结语
中医药事业的发展对国家发展和社会稳定有着不可替代的作用。从中医药发展现状可以看出，传统的中医药行政体制已经无法满足中医药的发展需求。如今，中医药行政管理体制必须不断深化改革，才能满足中医药事业发展的需求。要想对中医药行政管理体制进行深化改革，相关部门必须坚持正确合理的改革方式，创新改革模式。要想推进中医药行政体制的改革，还必须明确中医药行政体制的改革的目标，避免出现盲目改革的现象。在中医药行政体制的改革的过程中，还要把中医药和西医结合起来，相互促进，共同发展。
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战略管理论文10
摘要：世界经济的快速发展， 人们更加注重经济的可持续性， 特别是在追求创新与核心科技的时代背景下， 加快能源结构改革， 促进经济快速发展。企业作为未来发展的主力军， 宏观经济环境决定其战略部署， 低碳经济备受关注， 企业作为社会有机系统的一部分， 追求碳排放量降低， 以及经济效率的提升， 才是未来发展的方向。企业在追求利益最大化的同时， 要注重社会责任感和环境保护等问题， 才能实现企业可持续发展。由此看来， 实施低碳经济对于企业绿色财务管理有着非凡的意义。
关键词：低碳经济； 经济环境； 企业财务； 财务管理；
1、低碳经济背景下实施企业绿色财务管理的必要性
全球经济的快速发展， 促使传统经济模式转变为新型模式， 倡导实现低碳经济， 注重企业生产过程中的环境保护， 减少经营环境带来的冲突。财务管理上更是不断地进行转变， 继续寻求新型的方法， 进行有效的经营战略。经济环境和谐统一发展的目标下， 企业需要对环境给予高度的重视， 积极减少煤炭等高效能源的耗费， 加强资源环境的保护， 才能促进企业自身发展。企业生产经营活动需要财务进行规划， 企业在追求利润的同时， 注重环境资源的保护， 企业虽然为了追求利润的目标， 会耗费一些高碳消耗品， 对生态环境产生破坏， 因此低碳环境经济背景下， 要求企业不断地从自身出发， 积极寻求资源利用方式， 全面实现可持续发展， 以及财务管理的创新， 才能协调好各方资源因素， 促进经济效益和社会效益的共同发展， 才能使得企业不断地融入社会， 不断地促进资源的可持续利用， 促进企业长远发展。
2、低碳经济兴起对企业财务管理目标的新要求
企业财务管理是低碳经济发展的关键， 也是实现低碳经济的最基础保障， 低碳经济时代必然会引领着企业发生翻天覆地的财务变化。国家更是在制度上注重强制减排目标， 注重减排事项对财务的影响。低碳财务管理需要企业在资金运营上注重环境保护， 财务管理方向更加注重经济效益和环境保护的融合， 建立一套适合低碳管理的财务方法， 促进生态环境的全面发展， 最终促进财务管理目标与人类社会的可持续协调发展。企业财务管理目标， 在遵循环境因素的基础上， 还要不断地指导相关经济活动， 注重推动经济的良性循环， 才能对社会发展有着积极的意义。
财务管理是低碳经济发展的必然要求， 低碳经济下的企业财务管理， 必须实现经济与生态的和谐统一， 并且在不断的管理中要突出生态责任， 在追求利润最大化的同时， 注重低碳要求， 不断促进发展经济和环境保护的融合， 才能促进企业可持续发展， 以及国家经济的高度繁荣。
3、低碳经济环境下企业财务管理战略探究
3.1 低碳经济环境下， 注重企业财务筹资规划策略
低碳经济环境背景下， 企业的融资方式要注重筹资能力， 不断提升筹资能力的同时， 注重生态环境的节能减排， 政府在这一方面必然大力加强政策改革， 从政策角度出台一系列优惠贷款政策， 降低融资的成本， 实现筹资效益的高效化。企业在资源环境建设上， 更要注重建立低能耗、低污染的项目， 注重环境保护， 才能提升企业价值。
企业针对资本结构要不断地进行优化， 注重投资的高收益， 高风险的特点， 不断依据低碳项目自身的优势， 全面规划债务筹资， 减少财务风险带来的压力。企业在资本结构上注重债务筹资形式， 要根据企业自身形势制定融资战略， 全面减少相关成本风险因素， 才能提高企业筹资灵活性。企业还需要从融资范围上进行拓宽， 加大自主创新的力度， 不断地提高人力资本的利用率， 实现技术创新和制度的变革。企业还要合理规划筹资活动方案， 减少资源的浪费和消耗， 才能促进筹资活动方案的有效实施。
3.2 低碳经济环境下， 注重企业财务投资策略
企业财务投资要遵循安全性、流通性、收益性的原则， 注重为了企业价值投资目标， 实现利润的原则， 注重不断增加社会责任感， 适当减少投资活动的能源消耗， 才能真正避免投资所带来的环境破坏。企业积极构建低碳环境下有效的投资方案评价体系， 建立高效的节能生产体制， 分析出投资项目的生存能力和盈利能力， 从而要从低碳经济出发， 顾及环境的长期利益， 理性选择投资方向， 不断增强创新能力， 才能建立清洁、高效、持久的能源生产体系， 开拓多种能源。
3.3 低碳经济环境下， 注重利润分配策略
低碳环境下要扩大对低碳项目的资金积累， 注重债务融资需要， 积极规避外部融资的风险， 只有合理规避偿债风险， 才能实现效益的最大化。企业还应该注重制定较为合理的利润分配方案， 注重专项筹资项目， 提起环境保护的意识， 设立实现低碳化的专项筹资项目， 积极鼓励股东投入低碳化项目， 激起股东投资于低碳化项目的兴趣， 以减轻股东的投资风险。企业要注重以人为本， 提高人力资源的重视程度， 注重利润分配的原则， 优化企业资本结构， 才能发掘企业无限的潜力， 最终实现企业的长远利益。
4、低碳经济背景下企业财务管理的创新
4.1 树立绿色的财务管理理念
财务管理人员要及时转变财务管理方法， 注重坚持低碳管理培训， 让低碳经济与低碳管理的思想融入意识中， 保护财务管理内容的秩序， 担当起社会的'责任感， 构建和谐统一的生态价值观， 才能树立绿色企业文化的精髓， 帮助企业追求可持续发展的理念， 才能实现企业文化的安全运行和管理。企业管理上要注重环保意识， 认识到社会责任才能提升低碳意识。低碳环境下要注重低排放、低消耗、可持续发展等理念， 企业要制定合理的低碳预算， 注重发展中低碳发展的基础目标， 注重企业生产经营与生态环境的友好发展， 企业才是最大的受益者， 才能实现企业发展的“双赢”大好局面。
4.2 追求低碳经济价值最大化的财务管理目标
低碳经济在进行财务管理决策时要注重企业经营生产活动， 注重考虑环境因素的影响， 才能使得企业获得价值的最大化， 实现一定的财务管理目标， 促进企业经营环境的改善， 如果一味地追求利润收益， 而忽视环境要素， 就会使得财务管理目标缺乏一定的方向， 特别是在各项资源的压力下， 企业要注重社会责任感， 注重环境要素的基本内容， 才能为人民带来福祉， 为社会带来环境的价值意义， 企业要扬长避短， 转变财务管理目标， 追求企业低碳综合价值最大化， 而不是追求利润最大化。
4.3 创新财务管理内容
企业在财务管理上要注重低碳筹资， 注重融资计划及时减少税务方面的负担， 才能实现有效的投融资。企业管理上注重结构性的调整， 注重制订融资计划的时候， 考虑到项目的经营， 比如减少税收， 获得在融资中给予的政策支持， 实现融资效益。筹资后的资金要进行及时的分配， 注重抓住重点， 充分衡量低碳项目投资风险， 制定出合理的风险估测， 积极带来有效的利润收益才是关键。企业的财务管理活动要注重低碳运营， 注重各个环节的低碳目标， 遵循低碳生产， 才能考虑资金的使用效率， 注重管理过程中的低碳节约的原则， 减少成本的支出， 注重合理高效地低碳分配， 才能有效地规避风险， 促使投资者更加积极地支持企业在低碳方面的发展， 形成有效的良性循环。
5、结论
低碳经济是社会和自然可持续发展的关键， 针对其实现的有效技术投入， 以及新型模式的开发与利用， 可以帮助企业实现低碳发展， 促进企业财务战略的可持续发展。低碳经济在发展中要形成新的技术和新的理念， 注重新型产业发展模式的探索， 注重财务管理的有效研究， 将企业的筹资、投资进行有效地规划， 再逐步融入生态经济的理念， 将收益融入到企业的发展中， 才能实现互联网的高效运用， 实现企业最大限度的量化标准， 促成财务成果的实现， 低碳经济能够有效地控制企业财务战略风险， 实现企业高效地低碳化发展。
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战略管理论文11
成本是影响集团企业竞争力和经济效益的重要因素。随着社会经济的不断进步，经济一体化和经济全球化，使得集团企业之间的竞争日益激烈。集团企业想要在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就需要强化企业的战略成本控制，增加企业的竞争优势，抢占更多的市场份额。集团企业需要将成本控制上升到战略高度，将成本控制作为企业的发展战略中的重要组成部分，积极的迎合市场需要、结合集团企业的实际情况，采取适宜的成本控制措施和战略成本控制路径，促进集团企业的成本控制，提供集团企业的竞争优势和经济效益。促进集团企业持续健康发展。
一、战略成本控制概述
所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的，将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合，将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析，并对企业的成本进行控制，降低企业的生产经营成本，提高企业的经济效益和竞争力。
(一)战略成本控制的特点
(1)长期性，集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用，才能取得一定的成效，而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用，能够促使企业长期的处于成本最优状态，提高企业的竞争优势。
(2)全局性，在进行战略成本控制，成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制，实现对整个企业的成本优化，结合集团企业的实际情况，将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。
(3)竞争性，战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素，使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。
(4)时效性，集团企业战略成本控制，会随着外界环境的不断变化，会针对集团企业的实际情况进行调整和改变，促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合，实现集团企业的持续健康发展。
(二)战略成本控制的优势
(1)战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时，一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取，不但不能达到降低成本的目的，还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制，有效的提高成本控制效果。
(2)增加了成本控制范围，战略成本控制站在企业的全局的角度，并针对集团企业的发展实际情况，对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制，实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。
(3)转变传统的事后控制为事前预防和控制，通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制，有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。
(4)准确合理的成本计算，战略成本控制能够将成本动因进行扩展，实现材料和人力成本的合理控制，转变单一的分配模式，按照成本动因进行多标准分配，合理的计算集团企业成本构成。
二、实施战略成本控制的路径
(一)战略成本控制的实施基础
战略成本控制的实施基础主要有：控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合，企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析，结合集团公司的实际情况，积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合，并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中，促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。
(二)战略成本控制的实施步骤
1.战略成本控制的框架战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析，这三个组成了成本控制框架，影响着战略成本控制的有效执行，这三个组成部分之间紧密相连，既相互联系，又互相影响。
2.战略成本控制的步骤战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行，并在实际的实施过程中，结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标，确保战略目标符合企业的竞争需求，促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制，针对集团企业日常经营的全过程进行控制，控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候，需要做好相关的成本预算工作，并结合预算的'进行集团企业的成本降低业绩考评，确保战略成本控制的顺利完成。
(三)战略成本控制的路径
1.强化成本节约意识，建设良好的成本控制企业文化首先，针对企业的成本控制，将全员成本控制理念灌输到企业中，促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中，在日常的生产经营中，优化生产的过程，创新相关工艺，提升企业的成本控制效果。其次，强化成本节约意识，使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制，促使员工能够积极的参与到成本节约，提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化，给员工营造一个成本节约环境，使得员工能够自觉地进行成本控制。
2.强化价值链管理，促进企业的有效整合集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时，需要将价值链管理与成本动因分析相结合，实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新，降低生产的成本，提高企业的经济效益。此外，还要建立的良好的合作伙伴关系，促进优秀的品牌效应的形成，促进消费者更加关注集团企业，促进企业的持续健康发展。
3.促进信息技术与成本控制相结合，将信息技术与战略成本控制相结合，优化成本控制效果现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算，在集团企业的战略目标的基础上，实现对预算和相关决策的制定，并对企业的经济状况进行分析，对相关项目出现超预算的情况进行预警，便于相关管理人员采取有效的控制，降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外，还需要对企业的会计核算信息系统进行完善，确保企业的相关会计核算信息准确，便于集团企业的战略成本控制的实施。
三、结语
随着社会经济的不断进步，集团企业获得了极大的发展空间，但行业间的竞争始终影响着企业的持续健康发展。因此，需要对集团企业的战略成本控制进行应用，结合企业的实际情况和外部市场情况，对战略成本控制的路径进行分析，强化企业的成本控制意识，强化价值链管理，加强信息技术与战略成本控制相结合，积极的促进企业战略成本控制的实施，降低企业的成本，实现企业的持续健康发展。
战略管理论文12
1、中小企业财务战略管理的内涵及特征
中小企业管理包括生产管理、营销管理、组织管理、财务管理等多个方面。而在众多管理中，财务管理无疑是企业管理的核心。而在现代企业的运营中，财务目标也成为了企业的核心目标。财务战略管理牵动着企业全部的管理，只有抓好财务管理，才能有效强化企业的整体管理，推动企业的向前发展。中小企业的财务管理表现出了明显的综合性、长期性、动态性和外向性的特征。在财务战略方面，也显示出了扩张型、稳定型和收缩型三种不同的类型。财务管理既体现中小企业战略管理的要求，又遵循外部环境和企业活动的基本规律，为中小企业的发展提供目标、方向和动力。
2、中小企业财务战略管理的现状分析
随着我国近年来经济的不断发展，中小企业的发展也得到了越来越多的关注，中小企业的总产值在全国占到了较大的比重，并且为我国的城镇化建设提供了许多就业机会。但是，由于自身局限性以及外部环境的限制，在现实中，中小企业的`发展受到了很多制约。同时，中小企业的财务管理也存在着诸多的问题，主要表现为：
2．1资金严重不足
在现代的中小企业管理中，大多数中小企业融资渠道狭窄，资金不足。这主要是由于以下原因引起的：
（1）本身负债较重。中小企业的资金主要来源于贷款，但是由于很多中小企业本身负债较重，导致融资风险高，信用等级低，较难获得贷款。银行等金融机构在中小企业寻求贷款时常常要求其出示全面的审计报告、抵押物等证明。但是由于中小企业自身的管理不健全，很难出示这些证明，导致了很多中小企业遇到了贷款难题。并且，大多数中小企业非国有，很多大银行对他们信赖度不够，导致很多中小企业不能够得到相应的贷款。
（2）国家对于中小企业的贷款优惠较少。在现代市场运行中，国家并没有设置大量的中小企业贷款机构，也没有制订中小企业贷款倾斜政策。随着国内外企业竞争的进一步加剧，中小企业缺乏国家资金的扶持往往成为他们的劣势。而且由于自身实力不足，中小企业在一些金融危机中很依赖于国家的政策以及资金扶持，由于缺乏资金，很多中小企业在金融危机中无法挺住，最后导致倒闭。
2．2财务管理模式不健全
中小企业在运营的过程中常常出现财务管理方式僵化、财务管理模式不健全的问题，主要表现在以下方面：（1）企业自身财务制度不健全。大多数中小企业缺乏合理的财务制度和监管机制。很多中小企业总经理对于资金的领用随性而为，不用经过出纳或者财务主管的审批。这种做法会导致企业的资金流混乱，企业管理效率也随之下降。除此之外，企业也没有合理的监督机构对资金进行监控，在很多小企业中，出纳和会计往往是同一人，出纳对于企业资金处理的程序并不公开透明，导致账务混乱，出纳私吞金库现象时有发生。
（2）财务人员素质低下，财务意识淡薄。在很多中小企业中，为了节省成本和处于信赖程度的考虑，财务人员往往让亲戚朋友担任。而且，很多中小企业的会计人员根本没有学过会计，文化程度低，对会计的理解度不高，在他们看来，只要在账簿上算出利润即可，没有去想过这样做是否合理，更不用谈企业管理了。在这样的情况下，中下企业的账务系统自然是一团糟。
（3）企业资产管理混乱。首先，大多数中小企业缺乏对资金制定计划的程序，经常出现资金不足或者闲置的情况。再次，对于应收账款而言，很多中小企业缺乏对其的控制力。很多中小企业在销售中会采取赊销的方式，其赊销的比例过大，会对应收账款造成很大的影响，无意间滋生了很多坏账。第三，中小企业的固定资产管理混乱。有些中小企业在购置固定资产时，并没有将相应发票和有关凭证进行登记保管，由于原始账簿记录不清，导致很难对固定资产进行应有的折旧计提。
3、中小企业财务战略管理的策略
针对以上问题，中小企自身、国家的政府等业应在以下几个方面完善企业的财务管理。
3．1各方面通力合作，改善企业融资难的问题
针对中小企业融资难的问题，企业自身应该积极应对发展问题，改变自身现状，积累自身发展所需资金，利用好自身和家族资金资源。调整产品结构，提高产品质量，改善传统的家族管理模式，引进科学化管理办法，争取获得国家更多的资金支持。与此同时，政府部门也应该加大对中小企业的扶持力度，出台一系列的管理办法和扶持政策，放款银行对于中小企业的信贷政策，争取让中小企业获得更多的贷款。另外，国家的政府有关机构还可以规范对中小企业的信用评级制度，简化贷款手续；建立中小企业贷款担保体系，分散中小企业的贷款风险；建立相应的扶持制度，减少中小企业应交税费，对于吸纳下岗工人，农民工的中下企业给予一定的优惠。
3．2提高企业管理者的财务观念
由于中小企业具有许多权力集中于管理者一身的特点，对于管理者财务观念的培养需要得到较大的重视。很多中小企业都是家族化企业，因此，企业管理者一定要加强财务管理的内部风险控制，选择优秀的财务人员到企业就任，并且不断完善企业内部的相互牵制机制，提高企业的财务管理水平。
3．3提高财务人员自身的素质
中小企业应根据相关法规对企业的会计业务进行操作。企业应择优任命会计人员，而不可以任人唯亲，避免由于亲戚担任会计而影响企业的正常工作。除此之外，企业应该定期对会计人员进行培训，增强其会计知识，强化道德教育，全面提高财务人员的素质。
3．4强化对财务的监督机制
中小企业应该对财务的监督机制进行进一步强化。企业的各个职能部门应该充分意识到财务工作的重要性，提高资金的使用效率。对于像固定资产这样重要的资产组成部分，企业一定要派专门的人员对其进行监督处置，与会计形成相互制约的关系。除此之外，企业要注意会计整体的内部控制制度，对于记账、查账、稽核的分配必须分工明确，有效保证企业信息的安全性，促进企业的发展。
战略管理论文13
一、勘察设计企业存在的问题
1.企业财务管理分工不明确
企业财务管理是一个企业最关键的部门，是一个企业的核心，现代化的企业管理机制需要企业做到每个部门的权利与责任要明确，企业的核心部分要和政治相分离、企业的产权一定要清晰。然而在勘察设计企业中，一些勘察设计企业缺乏明确的财务管理制度分工体制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理体制比较薄弱，基础工作达不到要求等问题。这样一来，在激烈的市场竞争过程中，勘察设计企业确立自己的地位就会存在一定的困难，企业生存发展缺乏必要的实力，那么在生产经营部分也会受到一定的限制。
2.企业成本控制制度不完善
勘察设计企业中，成本控制的对象存在差异，控制也有很多类，比如资本的成本控制、产品的成本控制、责任的成本控制、作业的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制、质量的成本控制等。但是针对如此之多的成本控制对象，企业却没有切实有效的成本控制体系，这样勘察设计企业就无法根据不同的管理需求对成本控制的对象进行把关和确认，更加没有办法依据成本控制的对象设立与之完善匹配的成本控制体制。但是在商品流通企业与产品制造企业之间，建立有序的成本控制系统与子系统对于所需花费的各种成本显得尤为必要。如果企业的成本控制制度不完善，那么也会让企业的发展受到一定的限制。
二、建立并完善勘察设计企业战略财务管理内部成本控制制度
1.建立勘察设计企业成本控制制度的必要性
作为勘察设计企业，财务管理制度和与之相应的分工体制的及时改善至关重要，不仅有利于企业逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企业扎实生存发展的.基础实力。另一方面，近年来，从事勘察设计行业的单位数量越来越多，设计单位之间的竞争越来越激烈，只有建立合理的企业成本控制制度，企业才能长期发展，才能在日趋激烈的市场竞争中不断发展。近年来，勘察设计企业普遍存在不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，所以勘察设计企业每年每季度的收入与支出结算存在疏漏现象变得极为普遍。很长时间以来，勘察设计企业的阶段性考核缺乏统一的标准，进而极易致使企业管理器的数据丢失与操作系统的失常运行，为勘察设计企业带来一定的困难，企业的管理制度得不到良好的运行。
2.完善勘察设计企业的成本预估力度
在一个企业运营过程中，企业的成本控制制度与企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行息息相关。先前的部分勘察设计公司往往忽略了统计自身工程的物资消耗平均值与定值，并且在采买计划的进程与物资耗损程度不能取得一致的估量标准的情况之下，工作人员通常会疏于管理定期检查物资损耗进度，进而无法及时有效地对工程各个阶段的货品剩余量加以统计。如果勘察设计企业根本不能作出真实客观的物资消耗的成本预算，那么这个企业根本无法建立完善的企业成本控制制度。更有甚者，一些勘察设计企业制定出来的成本控制实施指标没有明确的硬性指标，没有可行的实践操作性。企业人员制定的计划应该是从工程开始报价到工程竣工，每一个过程都要细化成本控制的硬性指标，成本控制的具体工作一定都要贯穿在项目实施的全过程中，而且在实施工程中，尽管是琐碎的费用支出也要科学合理的节约和控制，这样企业才能不断完善成本预估力度。
3.规范化勘察设计企业成本治理结构
在勘察设计企业中，行之有效的成本控制系统能够让企业运行更加顺利，也可以使得企业高层管理人员更加合理到位地开展工作，管理员工。企业内部之间改革体制要向新型企业管理制度学习，进一步重视企业软件的支持作用，进而使得企业各个部门间有效运转。当前勘察设计企业的日常消费项目非常多，因此企业更需要对日常流水成本的控制加以重视，有效推动企业的运营资金分配。资金成本可控制系统化不仅可以兼顾企业的赚取利润，而且还能让赚取利润与支出花销平衡。企业的领导者更需要以身作则，加大对重大项目的成本控制方案，加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度。规范化勘察设计企业的成本治理结构，首先企业要严格监督原材料的购买、物资的使用控制等方面，且安排高管人员重视，在最短的时间内采取相关的措施完善各个职能间的信息交流系统，其次，一定要尽可能克服各部门间的协调问题与信息沟通方面存在的困难与障碍。
4.企业的内部管理着要以身作则
在一个企业工程项目中，管理是非常重要的，在日常管理中应该以集体责任制为基础。项目的领导者要担起项目的责任，积极组织项目的核心力量，不仅要领导员工实现项目达标，更要对项目积极组织与负责。只有项目的管理者以企业为核心，认真对待工作才能使项目的工作效率提升。企业的管理者更要树立长远发展的目标，建立合理的企业工资分配制度，建立规范的企业内部成本控制管理体系。
5.完善企业全面财务管理辅助成本内控制度
企业全面财务管理需着眼于员工工资的合理分配，尽快实现科学可行的企业体制改革刻不容缓，各部门内部利益的均衡调整和再分配工作势在必行。在处理各部门内部利益的均衡调整方面，企业必须坚持公平、公开、公正的办事原则。尤其是在涉及到企业内部利益调整分配的重大决策问题方面，企业的经营管理者不能以自己的意志为主，要以集体的利益为主作出明智且慎重的决定。不但需要处理好利益分配问题，也要处理好各部门间的利益问题，避免不必要的纠纷产生。企业的经营管理者要充分调动员工工作的积极性，激励员工的工作热情，促进企业工作顺利进行。另一方面，应该注意企业的利益分配要依照国家的有关规定与投资者决议，这些在企业中的作用都是非常重要的。企业的利益分配涉及各方面的工作，只有调动企业经营方面的积极性，才能使企业变成利益集合共同体的核心。
三、勘察设计企业战略财务管理与成本控制的应用
勘察设计企业由于历史的原因大多部门归属于事业单位，产品的生产过程始终处于一个较低的水平，至今大多勘察设计企业仍未形成体系完备、运行有效的财务管理系统和成本控制体制，从而制约了勘察设计企业的发展。战略财务管理与成本控制的应用对勘察设计企业的管理情况作出了系统的说明，引导企业实现自身的目标。不管企业处于生存、发展、盈利的任一阶段，就勘察设计企业而言，建立完善的战略财务管理与成本控制体制都是十分有必要的。在企业实际运营过程中，每一个部门都有不同的工作，但是各个部门之间的工作会有一定的联系，所以部门之间往往可能发生一些冲突，而战略财务管理与成本控制可以使得每个部门对本部门与其他部门之间的关系有一定的了解，并且认识到各部门之间的不同作用，从而使部门都能够配合其他部门实现公司的整体计划。
四、结语
近年来，勘察设计企业市场竞争日益激烈，企业必须建立完善的企业财务管理与成本控制系统，才能更好地发挥企业各部门的作用，才能调动勘察设计企业中全体人员的能动性与积极性。企业管理者也要将财务管理具体落实到日常事务当中，才能对企业的成本控制进行制度化执行，加强企业的人员管理力度。
战略管理论文14
市场经济条件下，房地产企业的主要目标是获取高额利润，使自身价值最大化因此成本管理越来越受到重视。但目前我国房地产企业的成本管理工作存在着许多弊端成本管理的方法比较落后。本文对成本管理中存在问题进行了分析的同时提出了相应的对策，以帮助房地产企业解决其成本管理中的问题，强化成本管理制度从而在竞争中获得优势使自身得到发展。
我国社会主义市场经济飞速发展的环境下，获得最大利润是现代房地产企业的主要目标，价值最大化、增加股东财富，如何维持并扩大房地产企业利润已经成为房地产企业获得生存与发展所必需考虑的问题，加大成本管理工作，提高成本管理质量，降低房地产企业运营成本是房地产企业获得高额利润的关键问题，当前市场竞争激烈，房地产企业运营成本过高会导致房地产企业丧失竞争优势、产品市场萎缩、利润下降，最终会导致房地产企业不能继续生存。因此，成本管理工作对房地产企业的生死存亡是至关重要的，房地产企业要在日常的运营中十分重视成本管理，建立成本管理战略，在不影响产品质量的前提下尽大限度地降低房地产企业成本。但我国的市场经济体制尚不完善，多数房地产企业还没有建立起现代的房地产企业管理制度，这也导致房地产企业在成本管理工作中存在着诸多弊端。
一、我国房地产企业成本管理中存在的主要问题
1、房地产企业内部管理意识落后
我国房地产企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识:都把成本管理看成是房地产企业财务部门的工作，降低房地产企业运营成本是房地产企业管理者的职责，普通员工无关。现代的管理人为，只有充分地调动企业员工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥其自身作用，对房地产企业成本管理工作是有极大益处的。
2、成本管理观念落后
许多房地产企业管理者对成本管理的认识仅限于局限，认为降低成本只存在于房屋建造过程中，全面成本管理的理念根本没有树立。另外，多数房地产企业的`成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题只是单纯地求得成本的降低不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。
3、成本管理方法落后
尽管少数房地产企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数房地产企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。很多房地产企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法使用的是大规模制造性的房地产企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了房地产企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为房地产企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，房地产企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明房地产企业的生产组织还是比较粗放的。
4、成本管理战略企业自身总体战略差异性大
现代房地产企业战略理论认为房地产企业的战略主要可分为以下三个成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与房地产企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数房地产企业，其成本战略仅仅是着眼于降低成本，而没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。
5、开发商内部财务管理太重
对大多数房地产企业来说，成本管理仅仅涉及到房地产企业内部，很少有房地产企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到房地产企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，房地产企业的业务范围不断扩大，房地产企业间的联系也更为紧密和方便，房地产企业在与其他房地产企业的业务往来过程中的成本在房地产企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到房地产企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低房地产企业的运营成本。
二、提高成本管理工作对策
1、建立房地产战略成本管理制度
利用波特教授的价值链分析理论，全面、详细、充分地分析房地产企业的成本发生环节，加大房地产企业的内外部环境分析，了解房地产企业所处行业的整体竞争情况，从而对房地产企业的优势和劣势有充分的认识，在对房地产企业内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和房地产企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。
2、更新先进管理理念，加强成本管理
在房地产企业中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察房地产企业成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度将成本管理责任落实到具体的责任人促使房地产企业所有员工都参与到房地产企业成本管理中来“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对各责任单位进行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强房地产企业全体员工的成本管理意识”。建立房地产企业全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采购、产品的设计、开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段，使房地产企业的成本管理包括了对土地成本、建材采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。
3、采取一定的措施保证成本信息的准确性
建立良好的房地产企业内部控制制度，使房地产企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高房地产企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于房地产企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，房地产企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。
4、借鉴国内外先进经验，引入先进的成本管理方法
目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。在价值链理论的指导下，顺应顾客的需求，改造房地产企业的“作业”流程，协调房地产企业内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低房地产企业的外部成本；从房地产企业的整体出发协调房地产企业内部各部门的关系合理地安排各项作业，避免不必要的成本的发生口。整合作业流程，减少分工，在分析房地产企业自身竞争优势的情况下，确定房地产企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势。
三、结语
我国社会主义市场经济的高速发展，房地产企业只有获得更大的利润，才能在竞争中球的发展，这就要求房产企业要建立一个良好的内部管理制度才能适应市场的发展，而良好的成本管理制度是房地产企业获得竞争优势、获取高额利润的前提条件。我国房地产企业的成本管理工作中，还有许多的弊端需要革除，只有持续地改进自己成本管理工作，以先进的成本理念来指导自己的成本管理工作，建立战略成本制度，房地产企业才能获得进一步的发展，才能在激烈的竞争中拥有优势，获取高额收益。我国房地产企业必须在日常的成本管理工作中树立战略成本观念，尽一切努力来避免不必要的成本发生，以最大限度地降低成本，在竞争中获胜，使房地产企业得到更进一步的发展。
战略管理论文15
内容摘要：知识经济环境下，创新是企业的生命，知识产权是创新的利器。本文主要从企业管理角度分析了企业知识产权战略在经营管理中的地位和作用，并指出企业知识产权战略的要义。
关键词：企业管理知识产权战略
20xx年9月，上海市知识产权局在国内率先出台了地方性知识产权战略纲要，成为我国确立知识产权战略的先导，标志我国知识产权制度新的发展。“入世”以来，我国面临了诸多跨国知识产权争端，从20xx年DVD产品在欧洲遭海关扣押，到20xx年思科在美国起诉华为软件和专利侵权、日本丰田诉吉利公司商标侵权和不正当竞争等，反映中国知识产权保护国际化的代价。对此，企业管理中确立知识产权战略成为当务之急。
知识产权战略是企业战略的重要构架
在现代管理中，企业战略是企业基于未来内外部条件变化作出的预先安排。不同企业，战略层次不同，一般分为公司战略、竞争战略和运营战略三个层次。公司战略是公司高层指导和控制公司行为的纲领，解决公司经营理念、产业范围、资源分配和国际化等问题。竞争战略是企业产品或服务的市场竞争。运营战略指上述两大战略的贯彻或流程。因此公司战略和竞争战略构成企业战略的框架。
公司战略是总战略，可表现为：稳定性战略，指企业持续性地向同类型顾客提供产品或服务。增长战略，指提高销售额，扩大顾主和市场份额等。收缩战略，是减少经营规模或范围。组合战略，是指同时实行上述若干战略。以上战略由企业利用已掌握的资源，分析优劣而确立。
竞争战略由美国哈佛大学工商管理学院MichaelPorter提出，他认为，管理的成功取决于选择正确的战略，而正确的战略与组织和产业的形势相适应，也就是能建立起保持高于产业平均生产水平的竞争优势。他总结道：管理必须选择一种能给企业带来竞争优势的战略，诸如成本优先、别具一格或专一化战略。成本优先必须是成本的领导者；别具一格战略强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计技术专长或不同凡响的商标形象；而专一战略则集中在成本专一化和差别化的空间。不管采用何种战略，要保持竞争优势，一方面要跟上产业演变的步伐，另一方面必须阻挡来自竞争对手的侵蚀。企业建立某些障碍使仿制者难以得手，可利用专利或版权减少仿制机会，或与供应商订立专供合同来限制其向竞争对手供应渠道等。因此，竞争战略体现了公司战略的动态变化，也是公司战略确立和调整的核心。知识经济条件下，拥有知识产权成为企业的核心竞争力。知识产权战略是21世纪企业战略的先导，是企业立足市场的利器。
知识产权战略要求企业考虑知识产权的开发、利用和保护，并将其上升为战略来设计，建立相应的知识产权管理制度。知识经济时代，知识产权成为新的经济增长点。知识产权对经济的增长不会自然产生，它要通过制定和实施知识产权战略，优化资源配置，激发创造热情，保持竞争力来实现。知识产权管理制度是知识产权特有属性在管理行为中的具体化，成为知识经济环境下企业管理的新形态。
通常，知识产权管理可从下列几方面展开：制定战略。根据不同的知识产权类型制定相应的知识产权战略，如专利战略要求确立专利开发、调查、申请或实施等制度；商标战略要求商标设计、注册、使用和保护常规化；版权战略把握版权的使用和保护。设立管理部门。在组织构成上按不同知识产权类型进行分组，并将其归属相关的部门，如将其隶属于研发部门或法务部门等。管理制度的建立。知识产权制度的建立可细化成几个部分：新员工的知识产权背景调查制度；知识产权资料管理制度；知识产权奖励制度；知识产权培训制度；知识产权审检制度，包括产品、合同等的审查和检验；保密制度，如与员工订立保密协议，在规章制度内确立保密条款等；评估制度，主要指知识产权评估的标准和程序。知识产权战略是企业管理的重要构架，是知识经济环境下企业经营的要义。
知识产权战略的迫切性
21世纪是知识经济社会，知识经济是用更先进的技术提高生产效率，创造出更多的产品。谁掌握最新的技术、知识，谁就具有更强的竞争力，集中表现为知识产权的掌握量和先进度。其特征是创新导致价格倍增，资本追逐知识，知识对价值的贡献比重增加。创新是企业的生命，创新的产生和成长依赖知识的滋养和孵化。企业为追逐利润在此表现的更为突出和迫切。知识产权成为企业的核心竞争力，世界五百强企业发展的进程是对此最好的诠释。在国内，且看各跨国集团在我国的跑马圈地，占山为王，多半凭借知识产权优势占领市场。如，早在1994年，百事可乐与四川天府可乐合资，百事以参股60%控股，并停用“天府可乐”，使被认为民族饮料象征的天府可乐悄然退出市场，而百事可乐行销市场。1999年，北京亚都科技集团被微软以侵犯软件著作权为由起诉；继而思科公司对我国著名软件企业华为公司提出侵犯知识产权指控。微软则利用其技术优势，形成在我国软件行业的高端市场。20xx年初，德国汉高公司收购上海轻工集团“熊猫”品牌，启用汉高牌并停用“熊猫”。这些案例凝聚了我国自有品牌痛失市场的教训，也是跨国企业成功发展的惯用模式。这种模式的背后是企业知识产权战略的支撑。在知识产权战略的引领下，这些企业在新兴市场的开发上循序渐进，先是放水养鱼，继而步步为营，最后达到市场通吃的目的。
我国企业要立足于市场，不断提升竞争力，必须确立知识产权战略。知识产权战略是知识经济对企业管理的新要求，是知识经济环境下企业发展的必然。就国内企业而言，海尔集团不断发展之路就是很好的证明。海尔借助自有知名品牌和不断创新的技术，研发不同市场的产品，将市场拓展于全球不同的地区，使其成为中国知名品牌的一面旗帜。相反，急功近利的模仿与复制，除了遭受侵权之诉之外，永远只能给别人做嫁衣，替他人打工。
此外，确立知识产权战略，也是市场的呼唤。“入世”以来，国际知名品牌大举进入我国。20xx年，世界五百强企业对我国投资达468.8亿美元，其中已有400多家进入中国。世界五百强是代表了全球先进生产力水平及企业组织管理水平和经营理念的强势企业群体。这些企业在对我国进行投资的同时，大量申请取得知识产权，企图建立和维持对相关领域的独占。但是，近年
来，我国经济持续增长，一大批国内企业在竞争中壮大。这些企业重视技术创新，致力于发展自己的品牌。他们利用劳动力和原材料方面的优势，日益成为跨国企业的有力竞争对手。跨国企业在知识产权方面，采用综合战略措施，用商标、专利、版权及商业秘密立体交叉地展开对我国市场的争夺攻势，使我国企业面临诸多跨国企业的知识产权争讼。我国企业要在此环境下生存，必须寻求包括知识产权战略在内的各种途径，确保市场地位。在国内外企业云集的我国市场，市场呼唤企业尽快建立自身的知识产权战略，保护我国经济良性发展，更为企业赢得一份竞争的席位。我国企业知识产权战略的定位
在纷繁复杂的知识产权纷争面前，我国企业只有建立多方位、立体化的知识产权战略系统，才可能在日益激烈的'竞争中化被动为主动，提高企业的核心竞争力，保持企业的持续发展，实现利润最大化。为此，企业的知识产权战略着力定位于知识产权的研发、取得、合法有效的利用和保护若干方面。具体概括如下：
品牌战略
知识经济时代，企业的品牌战略要求企业在市场营销方面确立全面的品牌意识，打造自有品牌，制订和采取保护品牌的制度与有效措施。
首先，强化商标意识，着力打造民族品牌，争取市场；同时，落实自有品牌的合法使用和法律保障制度，建立一套商标开发设计、申请和保护机制。将品牌的开发和利用列入企业目标管理的项目之中，并由企业研发部门、法务部门等职能机构将其制度化进而监督实施。
其次，洞悉市场竞争动向，尤其是竞争对手的发展状况，掌握跨国企业在华的商标战略，修正自己的商标战略。利用国内外市场资源，进行跨国经营，使品牌向全球发展，以商标的国际化带动知识产权战略。品牌战略一个不容忽视的内容是对驰名商标的保护。在我国，长期对知识产权缺乏了解，对商标的保护往往被忽略。我国具有悠久的历史，数百年来历炼了众多的民族品牌、字号，成为赢得市场的金字招牌，如“五粮液”、“同仁堂”、“吴良材”等等。其中一些是未经注册的驰名商标。一些投机取巧者在国内、外抢先注册，使这些品牌本应有的市场受到限制，甚至被扼杀。企业对驰名商标管理，一是形成制度化的使用机制；其二在遭遇被抢注时，快速反应，熟练运用驰名商标保护制度。
技术创新战略
创新才有发展。企业若要长远发展，首先要培养创新能力，鼓励开发研制自己的核心技术。在思路上，将跟踪和模仿为主的初级模式调整为以自主创新为主的发展模式；在资源分配上，加大技术投入，提高开发费用在销售收入中的比重，完善研发机制，突出研发与技术升级的地位。
另外，在专利已经划地为牢条件下，企业可以通过对引进、消化、吸收及再创新，开发围绕核心专利的应用性专利技术，形成对原核心专利的包围，利用交叉许可，谋求自身的发展空间。企业还可以采取企业跟随战略，把握市场技术动向，注意新技术对市场的潜在影响，分析新技术与企业产品的延伸可行性，认为有市场价值时跟随开发。
企业可以充分利用公有技术，结合企业特点进行技术改造，特别是注意追踪了解新近失效的专利技术，发现有应用价值的及时利用加以开发。总之，技术创新可以有多种途径，但确定创新战略是第一步。
专利、商业秘密保护战略
“入世”以来，美、日等技术大国屡屡利用知识产权大棒对我国提起专利侵权之诉。据报道，近三年来我国企业因知识产权纠纷引发的经济赔偿累计超过10亿美圆。面对跨国企业来势凶猛的知识产权策略，实施专利保护成为企业发展的护身符。
在企业内部设立专门的知识管理机构，构建知识产权保护网络。开通专利文献检索渠道，了解最新专利信息；对相似技术由专业人员进行侵权分析，避开侵权技术；了解本行业技术发展趋势，确保企业技术研发的方向和合法性。
普及知识产权常识，增强员工知识产权保护意识。将知识产权保护制度的遵守列入员工目标管理和绩效考核项目，使之成为日常的工作规程。
加大专利申请力度，对专利及早申请，并在基本专利四周设置大量技术原理基本相同的不同权利要求范围的权利，以增加专利申请的数量，扩大专利保护的权利范围。一些企业已经取得了可喜的成绩，如：就20xx年，华为公司申请专利达1551件，中兴通讯达640件，占了我国IT行业专利申请的半数；在数字电视行业，康佳和创维也突破跨国企业的专利围困，申请一批核心和外围专利。
商业秘密往往不被重视，一般只在发生损失时，才仓促应对。事实上，商业秘密的分布非常广泛，不仅指技术秘密、技术诀窍，更大范围地存在于企业商业运作中的各种经营信息，如客户名单、货源渠道等；而且，在创新过程中形成的大量初级技术尚不足以专利来保护的，往往成为商业秘密保护对象。如软件企业的源代码等。
近年来，因企业员工流动而造成商业秘密泄露案件时有发生，显示出企业的战略盲区。首先，企业应加强内部管理，制定严密的保密制度，订立保密协议；并将商业秘密保护作为企业保卫工作的目标管理和绩效考核项目之一。其次，强化对企业员工的职业道德教育，落实泄密后的处置方案，构建企业安全防范网络。同时，在引进人才时，除了解其教育、技术等背景外，还应审查其带有的技术或秘密的知识产权状况，在掌握其合法性的条件下再决定是否引入，也是商业秘密战略的内容之一。商业秘密保护战略更大限度的构筑起企业的知识产权保护网。
总之，知识产权战略成为21世纪企业的鲜明特征，是知识经济对企业提出的客观要求。知识产权战略要求企业加强知识产权战略管理，树立品牌意识，洞悉发展趋势，立足技术创新，健全保护机制，构建起立体化的企业知识产权保护体系。
参考资料：
1.（美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社，20xx
2.尤建新、雷星辉等著，《管理学概论》，同济大学出版社，20xx
3.郑成思著，《知识产权论》，法律出版社，20xx
4.陈昌柏，《知识产权经济学》，北京大学出版社，20xx
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