战略管理论文【通用15篇】
在学习、工作生活中，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，下面是小编精心整理的战略管理论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
战略管理论文1
战略型财务管理，指的是对企业的财务管理活动造成的影响、因素，进行充分的分析、判断，策划全面性、长远性、创造性的企业战略目标，并分析财务管理管理活动、企业资金运动等。由此看来，战略性财务管理对于企业的总体发展来说，产生着重要的影响，实施战略型财务管理是现代化企业经济活动的执行准则，同时为经济活动提供了指导思想，为企业组织的重大经济活动提供了有效的策略。战略型财务管理是现代化战略发展规划中至关重要的部分。
一、战略型财务管理的内涵及意义
以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的'企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。
二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容
( 一) 战略型运营资金的管理分析
企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。
( 二) 战略型融资管理
企业的发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将会助力于企业拓展市场，为企业的发展提供有利的基础，为自身的创造提供有利条件，此外，充足的资金同时也是企业在激烈市场竞争中击败对手的有力武器。比如，上市公司通过融资的方式来拓展市场。战略型融资为企业战略型发展提供了保障，在市场中能够为企业提高竞争力。因此，有效的、科学的战略型融资，是现代化企业进行财务管理中主要的内容。在执行战略型融资中，对融资产生的影响进行细致的、认真的分析，保证融资活动在企业一定的承受范围之内，充分发挥企业资金的使用效率，提升企业经济效益，在执行战略型融资之前，专业性的财务管理人员，应当对企业的未来投资进行预测、分析，并做出合理的分析报告，只有当投资效益大于投资成本时，执行的融资活动是科学的，是合理的，是有重大意义的。
( 三) 战略型投资管理
为了企业未来的资金增值，在某一时期或者是某一领域，企业投放充足的资金，这种行为就被称之为投资，在投资活动中融入战略型财务管理理念，在投资活动中形成了战略性投资的导向，为企业在市场中提供了关键性的竞争力因素，由于现代化企业所处的环境不同，因此，在决策投资之前，必须要进行可行性分析，对各种投资策略进行分析研究。比如国家出台的有关政策、社会自然因素、市场规模的变化、企业内部财务的变化以及内部资源的改变等等，这些对战略型投资活动来说，都会产生重要的影响。
( 四) 战略型财务风险管理
在激烈的市场竞争环境当中，企业不可避免的会遇到财务风险，财务风险是企业无法规避的，并且会客观存在于企业经营中，虽然大部分企业十分重视自身的经济活动的管理。但是，提高经济活动管理水平的速度，远没有外部环境因素变化来得快，财务风险频繁发的发生，给现代化企业敲响了警钟。很多企业开始认识到财务管理的重要性，并开始逐步建立科学合理的财务管理机制，对企业的财务活动以及财务风险进行预测、分析，帮助企业规避风险，将损失降到最低。因此。对战略型财务风险进行管理，应当根据企业自身的发展以及经营的目标，对各个资金环节进行风险管理，树立企业内部良好的风险管理意识，让全体员工对战略型财务管理引起重视。对战略型财务管理体系进行合理的构建，需要建设风险评估系统、财务风险管理系统、财务管理策略、风险管理组织职能体系等等。这是一项系统化的管理，需要各个环节做支撑，需要依靠专业化的财务人才队伍。
( 五) 战略型全面预算管理
执行全面预算管理，应当以企业发展为导向，通过优化企业内部资源，将资源进行合理的配置，对企业全面预算进行预测、分析，对企业的各项决策资金的支出、费用、成本以及运营进行预测、分析。对企业的生产经营活动进行协调、指导、控制，对企业的战略性发展目标的管理体系，进行顺利开展。以企业战略目标作为导向而编制的战略性全面预算管理，一般而言，大部分企业通过对外部环境因素的分析、预测过后，制定企业未来五年的战略性发展方向目标，对这未来五年中的指标进行分解，根据企业的未来发展方向，执行分解的指标，制定企业经济活动的全面预算指标，对信息进行跟踪，进行严格的管理，保证年度预算的有效管理。
三、总结
综上所述。企业的战略型财务管理关系着企业的财务管理发展的状况，以企业的战略发展来开展企业战略型财务管理活动，为企业总体发展目标、战略规划提供系统化的支撑。相信在企业在未来的发展过程中，执行并实施战略型财务管理，将会助力于企业的管理水平提升，保证企业的全面可持续、健康发展。
战略管理论文2
随着社会经济的高速发展，我国大型购物中心如雨后春笋般迅速增长，数量越来越多。不断增长的大型购物中心极大地满足了人民物质文化生活的需要，集购物、娱乐、休闲于一体，但同时，由于种种原因，大型购物中心在消防安全管理上还存在一些问题，从而导致大型购物中心在营运过程中频频发生火灾，不仅造成了极大的财产损失，也严重威胁人民的生命安全。因此，加强大型购物中心的消防安全管理工作势在必行，是商场管理工作的重中之重。本文首先分析了我国大型购物中心在消防安全管理工作中存在的一些问题，在此基础上提出大型购物中心消防安全管理工作的重点，并由此对大型购物中心消防安全管理策略提出相关建议。
一、大型购物中心消防安全管理的现状
１．建筑防火设计不符合国家技术标准
许多大型购物中心是在原有建筑的基础上进行改建或扩建的，在改建或扩建时，没有严格执行现行的国家工程建设技术标准，不能达到《建筑设计防火规范》以及《高层民用建筑设计防火规范》等相关技术标准的要求，往往在选址、建筑材料、防火间距、消防车通道、防火分区、安全疏散、应急照明等方面的设计都存在问题。例如：有些购物中心安全出口数量少而且宽度也不够，疏散通道不畅，而大型购物中心往往人员比较密集，一旦发生火灾，就比较容易因人员疏散不及时而导致重大的人员伤亡；建筑商为追求利润，大量使用不规范的建筑材料，或擅自改造装修，任意超负荷增加用电设备，给消防安全管理留下了隐患。
２．未对建筑消防设施进行妥善的维护及管理
很多大型购物中心虽然已按照国家工程建筑标准设置了相关的建筑消防设施，但并未对这些系统进行妥善统一的管理，没有实现联动控制，没有让这些系统的运行相互协作处于最佳状态，无法让它们在发生火灾时发挥最佳功效。
３．消防安全责任制度未落实，消防监督人员能力水平有限
有些大型购物中心的经营者未能妥善处理经营管理和消防安全的关系，对消防安全重视度不够，盲目追求经济效益，对火灾事故存侥幸心理，缺乏必要的消防投入，也不建立相应的消防安全管理制度以及灭火疏散预案等制度；或者虽然有些购物中心制定了相关的规章制度，但未认真监督落到实处，或者相关制度理论与实际不符，没有可行性，让相关规章制度形同虚设。
４．购物中心员工及群众消防意识薄弱，缺乏消防自救的基本常识和技能
有些购物中心员工或消费者在购物中心内吸烟或有一些其他违规用火的行为，也极有可能导致火灾的发生。
二、大型购物中心消防安全管理的重点
消防安全管理工作可从以下几方面进行重点管理：
１．人员的疏散
当火灾发生时，最先考虑的也是最重要的是人民群众的生命安全，因此一定要确保所有人员在最短时间内，最有效率地脱离火灾现场，减少人员伤亡。
２．装修施工材料的选择
许多大型购物中心追求舒适、豪华而置《建筑内部装修设计防火规范》于不顾，在装修时使用大量易燃材料进行装潢装饰，例将大量的木材、胶合板、纤维板、地毯、各类纺织装饰物用于地面、墙面、吊顶以及隔板上，大大增加了火灾的负荷。导致火灾发生时，不仅燃烧剧烈，火势蔓延迅速，比较容易形成立体燃烧，而且还会因燃烧而释放出大量的有毒有害气体，从而造成大量人员因中毒或窒息而死亡。由此可见，不合规范的装修材料不仅容易引起火灾，而且火灾发生时带来的危害性也较大，这是消防安全管理工作的一个重点。
３．电气线路及设备的安装
大型购物中心所采用的电器设备种类和数量都较多，而且许多都是大功率的电器设备，这就必然导致用电量大。此时，如果电气线路或电器设备安装使用不当，如发热的电器靠近可燃物安装，在夹层或吊顶内的线路采用未穿阻燃管的铝芯线；保险装置、开关的安装不符合要求；乱拉乱接电气线路以及电器设备，导致线路超载形成短路等，这些都很容易引起火灾的发生，在进行消防安全管理工作时一定要给予重点关注。
４．购物中心内的用火管理
大型购物中心内的固定用火场所如厨房、锅炉房等，如果液体、气体燃料渗漏或用火不当就比较容易引起火灾；在维修施工时使用明火或进行电焊、气割时不按操作规程进行操作也容易引起火灾；便用蜡烛、汽灯等进行照明，相关人员随处吸烟并乱扔烟头和火柴梗等都极易引发火灾。因此用火管理也是购物中心消防管理的一个重点。
５．消防设施的投入及管理
当火灾发生时，要及时发现，尽早扑灭，减少火灾造成的损失。要加强对消防的投入及管理。消防设施包括建筑内消防设施和公共消防设施两部分。虽然目前许多新的大型商场对相关的`消防设施都舍得投入，但却对这些消防设施疏于管理，缺乏相应的维护，不能使消防系统发挥最佳的功效，而且时间一长消防系统也会丧失部分或全部的功能，一旦发生火灾，就后悔莫及。因此消防安全管理工作是一项长期的工作，它虽然不能为企业带来直接的效益，但是一旦发生火灾，企业的损失是巨大的，因此，相关企业应该把目光放得长远一些，加强对消防设施的投入与维护。
三、大型购物中心消防安全管理策略
依据目前我国大型购物中心管理现状以及管理要点，笔者结合实际工作经验，对大型商场消防安全管理提出以下建议。
１．对建筑设计及建筑内部装修工程设计严格进行消防审核
建筑设计及建筑内部装修工程设计的审核是消防安全管理工作的第一道防线。《中华人民共和国消防法》规定：凡新建、扩建、改建等改变建筑使用性质以及进行内部装修的建筑，相关建设单位应当将消防设计图纸以及相关的资料送往当地消防机关进行审核，经审核通过后方可施工；竣工后还应通过消防机构验收，才能投入使用；商场等公众聚集场所在开业前，应当向当地消防机构进行申报，经消防安全检查合格后，方可开业。相关的审核人员应从以下几个方面对建筑设计进行审核：①建筑结构、功用以及耐火等级；②防火分区、安全通道及疏散；③防火门、楼梯间；④消防给水、自动报警系统、自动喷水灭火系统、自动排烟系统等消防设施。
特别是防火分区、安全通道及疏散、消防设施，在建审程序中一定要严格按照国家相关标准规范进行审核，从硬件上使商场的安全系统得到保障。
２．做好对电气设计和施工的防火审核
大型购物中心的电气工程设计和施工必须遵守国家的相关标准规范，要杜绝无证设计或无设计施工的现象。电气工程的施工也必须符合国家消防安全管理的相关规定，严禁无证进行建筑电气工程的安装施工，在电子产品的选用上也要尽量选择高质量的，严禁选择已淘汰的产品。当电气线路投入使用后，应定期对电气线路以及相关的电器设备进行检修及维护，若出现过载、发热、漏电等异常现象，应及时查明原因并及时修复或更换，防患于未然。随着社会经济发展及人们对生活品质要。
求的提高，后期会有更多的电器设备进入大型购物中心使用和销售，因此在购物中心做定期维修整改时，为适应长远的发展需要，电气设计应选择导线截面。在电气工程施工中应严格遵守相关的规范，做好线路连接、大功率灯具防火、保护线路绝缘、防止中性线断裂等工作，以减少安全隐患。
战略管理论文3
摘要：对于会计管理系统而言分为两大类，一类是传统会计管理，一类是会计战略管理。传统会计管理重点关注企业内部效益的管理，在于“知己”，会计战略管理系统更多的关注竞争对手和市场，利用好企业战略方针的优势创造最大经济效益，就好比兵法所云的“知彼”，一个企业保持高速发展，必须要做好知己知彼，才可以勇往直前，这两种财务管理模式各有侧重点和优点，关系十分微妙，在企业财务管理中应该相辅相成，配合使用。
关键词：财务管理；战略管理；应用探讨
战略管理这一定义最早由英国的著名学者西蒙首先提出，并且对其含义进行行了扩展和延伸。会计战略管理是一种新型的财务管理模式，主要是因为传统的财务管理模式不能满足现代企业财务管理发展的需要而应用的。这种管理模式的应用是为了让企业的财务管理更具有战略意义，从全方面注重信息的控制。在一个特定的环境里，会计管理要求企业从量、空和时上都有所突破和创新，这样的财务管理模式对传统的财务管理模式给予了相当大的冲击。
一、会计战略管理模式的意义和特征
相对于传统财务管理模式而言，新型的财务战略管理具有以下几个特点：第一，对企业的过程控制。在企业的生产经营和目标设定上，通过战略目标进行有效控制，是企业的整体优势全面发挥出来，利用各种控制模式让企业的生产经营具有更大的经济效益，这也是企业经营过程中的一种外向型表现。第二，权变性。财务战略管理模式要求企业从一开始就要树立符合企业发展的管理思想，从全方面考虑企业战略发展的重要性，让战略财务管理职能发挥的更加突出。第三，长期性。战略财务管理模式对企业的长远发展有着很深的影响，具有长期性的特点，要想让企业稳步持久发展，就要控制好企业的资本，设定产就得发展目标和计划。第四，企业发展的战略的全面性。在企业的发展过程中，对于非财务方面的战略信息要进行有效的搜集，整合，汇总，所涉及的内容要尽可能宽泛，这也是为了使企业的生产经营有一个全面的完整的提升。第五，外向性。战略财务管理模式更注重的是上游与下游客户之间的'干系，从产品的设计直至售后服务每个环节都给予足够的重视，对企业生产经营的各种经济政策，社会影响都要做好合理的安排。
二、战略会计管理模式在我国企业的应用
1、战略会计管理模式可以有效改善对企业发展不利的经营环境。一个企业在发展的过程中可能会面对各种各样的经营环境，市场经济对企业的调节效果也是非常明显的，在这样一个大背景之下，要对一个企业的合理经营做出有效的评估和规范化的管理，财务管理是一个关键要素，做好相应的管理工作对企业的内部和外部都有着非常重要的现实意义，所以环境是企业发展的一个大问题，企业的外部生产经营环境也决定了很多企业财务管理方面的内容。
2、让企业的管理经营者更加明确自己的价值取向。企业的经营权和所有权存在很多界限不明确的地方，一旦这些问题出现就会暴露企业的利润和经营者之间的矛盾，所以，规范好企业的财务管理制度，对企业的发展可以起到有效的制约作用。
3、战略财务管理模式可以帮助企业建立起完整的理论框架体系。在我国，很多的企业财务管理上刚刚开始引入战略管理模式，很多已经获得了成功，但是时间尚短，很多经验也不完善，要做到全面的普及尚需时日，作为企业要做好财务管理的可操作性，建立起配套的完善的财务管理体系框架。
三、企业战略财务管理的几种模式
1、价值链分析。这种方式主要是对企业的材料进行分析，考察他们存在的价值，这也是决定企业生产每一个环节的重要因素。企业内部价值链受到重视就可以有小弟陈本开支消耗，优化自身结构。对于企业而言，每个企业都会有一个很大的价值链，很多的价值链都是通过不同的增值作业来实现的，对企业的价值链进行有效的协调和整理，从采购环节开始分析，严格把关，降低企业的成本开支。
2、竞争对手的分析。了解和掌握每一个竞争对手及其所处的环境，给企业的发展指明方向。主要做好以下几点：第一，了解对手的优势和劣势，在进行详细的资料搜集了解后，才可以知己知彼百战不殆，也可以在激烈的市场竞争中有效的抓住每一次机会。第二，分析对手的市场竞争策略，对于每个企业而言，在销售这一环节上都会有很多的独特手段或模式，规范和统一销售模式是企业发展的最终目标。第三，了解竞争对手的最终目标。每个企业都会为自己的生产经营设定目标，只有了解好对方的目标才可以在激烈的市场竞争中获得主动。
四、战略财务管理模式的意义及建议
在企业中有效实行战略财务管理模式可以完善企业内部的社会责任制度，在企业的经营管理中融入以人为本的经营理念，在管理体制上也会有所突破，一旦何种财务管理模式建立好，就可以扭转企业经营上的各种思想和态度。对于战略财务管理模式的发展，一定要重视企业的环境管理。每一个企业的经营者都有不同的价值观念，所以要对经营者的观念进行改变，使其有一个积极向上的管理理念。在我国的管理会计理论体系框架是必不可少的，还要有一个健全的体制。对于体制的建立要有多方面的考虑还要有一个全新的设计这样才可以达到一个更好的要求与标准。
五、结论
在现今的企业中战略管理会计是一项十分重要的工作，必不可少，更需要有专业的人才进行全面的管理和划分才能发挥其作用，弥补缺点，发挥出优点，这是战略管理会计的一项十分重要的特点。在我国的企业发展中也应该继续持续下去。
参考文献：
战略管理论文4
随着科学技术的日新月异，信息化时代的到来，企业人力资源管理已不仅仅是传统人事的组织与具体事务的管理。传统的人力资源管理模式已不能适应企业的长远发展，必须开拓创新、与时俱进，转变企业人力资源管理思路，创新人力资源管理模式，将其提升到战略的高度，不断增强企业的核心竞争力与软实力。
一、战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是区别于传统人力资源管理的一种新模式，其在传承了传统企业人力资源管理模式优点的基础上，结合了时代特色，将企业人力资源管理上升了一个高度。其主要是指：在明确企业发展总体目标，战略规划的基础上，针对企业人力资源管理的现状，整合、分析各种相关的要素，形成一套能与企业发展总体战略相辅相成的配套管理制度，属于企业发展上层建筑的范畴，是企业软实力的重要体现。其主要内容具体包括了，优秀人才的招聘、员工的培训、职位晋升考核机制、人力资源管理的创新、诊断等多方面的内容。[1]同时，在决策、实施、评价等科学方法的指引下，不断增强企业员工的职业素养，提升其责任感、事业心与奉献精神。
二、企业发展战略与战略性人力资源管理的联系
企业发展战略是企业根据社会经济发展，科学技术的进步以及市场需求的变化，整合企业内部与外部环境的各种资源与因素，在企业总体目标与发展战略的统领下，通过科学的`人力资源管理模式，将企业发展战略与思路，逐渐深入到各个职能部门与每位企业员工的心目中，明确相应的责任，并且调动其积极性，转化为企业的核心竞争力，为企业创造一定的价值。[2]
企业发展战略与战略性人力资源管理在一定程度上是相辅相成的关系。首先，企业发展战略的明确，为战略性人力资源体系的形成提供了思路，奠定了坚实的基础。战略性人力资源管理模式，是企业的管理层根据企业发展战略，结合企业实际发展情况，提出与制定的人力资源管理模式。战略性人力资源管理模式主要服务于企业发展战略与企业目标的实现。其次，战略性人力资源管理模式的科学性与规范性，保证了企业战略的顺利实现，其对人才的引进、培训、考核，有利于企业总体目标的实现。
三、优化战略性人力资源管理模式的重要意义
1、有助于培育和提升企业执行力一个企业的执行力是企业战略目标实现与完成的关键性因素，同样是企业综合实力的重要表现形式之一，科学的战略人力资源管理模式，有利于增强企业的执行力。企业执行力包含了企业组织结构、员工职业素养、领导层的管理水平、企业规章制度等多方面的内容与要素。现代化的战略性人力资源管理模式，能够在企业目标与企业战略的基础上，整合、利用企业内部与社会上各种有价值的资源，通过科学设计、资源配置、人员调动等方式，不断提升企业的执行力，提升企业员工职业素养，增强对于企业的归属感与责任感。[3]
2、有助于推动企业人力资本的扩展企业人力资本是企业重要的软实力，是企业无形资产的重要组成部分。在二十一世纪的今天，企业综合实力的竞争，本质上是人才的竞争，科学技术的竞争。企业人力资本主要包含了员工数量与员工的职业能力与素养及创造价值的能力。首先，在战略人力资源管理过程中，制定完善、系统的人才引进计划，吸引优秀的人才。其次，针对岗位、职责、业务能力的需求，进行专业化与系统的培训，提升其业务素质与职业能力，实现为企业创造更多价值与收益的目标。同时，公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。将精神奖励与物质奖励相结合的激励机制，能够吸引人才，激发企业员工的奋斗潜能。也推动了企业人才的优化，资本的扩展与提升。
四、强化战略性人力资源管理，提升企业竞争力的途径
1、加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合战略性人力资源管理服务于企业战略，因此，其与企业战略的匹配程度越高，越能达到预期的效果。实际操作中的匹配与整合，包括纵向匹配、横向整合两方面的内容。纵向匹配是指企业战略和人力资源战略的两级关系的一致性，主要从组织动态性上进行考察，保证战略性人力资源管理与企业战略要求一致，与企业的发展阶段一致，并与组织的特点相符。横向整合强调人力资源管理内部的互补，考察不同人力资源活动是否有效协作，并达到互相加强的目的。[4]
2、构建战略性人力资源管理结构分层次构建战略性人力资源管理结构，有利于提高管理效率，更好地为企业战略服务，提高企业竞争力。战略性人力资源管理结构，具体可分为三个层次：战略层次、管理层、运作层次。战略层次的工作重点是企业与外部环境界面，根据企业内部各方面利益和企业战略目标以及远景规划，由管理层协商把握建立的统领性方案。管理层次的工作重点是制定人力资源战略和规划，只有通过科学、系统的战略与规划，才能充分将各种资源有效整合，形成强大的生产力。
3、培育企业文化一个企业的文化价值与环境体现了其对于企业员工的一种管理理念与思路，同时是企业对外宣传的良好窗口，健康、积极向上的企业文化有利于提升企业形象，吸引更多的优秀人才加入企业人力资源队伍，并且激发企业员工工作的热情与激情，增加企业的效益与价值，只有这样企业才能留住优秀的人才，才能将企业做大做强。
企业文化作为企业无形的资产，是战略人力资源的重要组成部分，其代表了企业的软实力，有助于企业战略目标的实现。在战略人力资源的角度看，企业文化主要包括了团队合作精神文化、创新精神文化、顾客服务至上文化等主要内容。
在经济发展的新常态大背景下，战略性的人力资源管理模式有利于企业综合实力的增强，有利于核心竞争力的提升。探究两者的关系，对于企业管理者创新管理理念，制定科学、系统的企业发展战略具有重要的理论与现实意义。
【参考文献】
[1] 沈巧云，张建平 . 浅析人力资源管理外包的风险与规避[J]. 山西高等学校社会科学学报，20xx（5）。
[2] 刘清华，徐枞巍 . 基于价值网模型的科技型中小企业业务外包风险管理研究 [J]. 中国科技论坛，20xx（2）62-65.
[3] 刘善仕，周巧笑，晃是 . 高绩效工作系统与组织绩效：中国连锁行业的实证研究 [J]. 中国管理科学，20xx（1）。
[4] 魏立群，刘军，陈苑仪 . 战略人力资源管理、企业文化与绩效：理论及实证检验 [J]. 中大管理研究，20xx（3）。
战略管理论文5
摘要：随着国家经济水平的不断提高，企业之间的市场竞争现象越来越明显，为了能在激烈的市场竞争中占据有利位置，一些企业不断推进企业创新战略的发展与建设，并将创新战略的思维模式应用在企业人力资源管理工作中，为企业人才合理化配置提供有利条件。人力资源管理在企业的发展中起着至关重要的作用，因此加强企业人力资源管理部门的建设，将创新战略模式应用其中，对企业在日后的发展有着重要影响。文章就创新战略导向下人力资源管理实践方面的内容展开论述，仅供相关人士参考。
关键词：创新战略；人力资源；管理；实践
由于近年来社会发展趋于平稳上升阶段，市场经济也随着国家的发展而有了明显的改善，因此各企事业单位都对自身的建设与发展提出了新的要求，强化单位内各部门的工作模式、工作效率以及工作状态等，以此来顺应时代发展的要求。创新战略的出现更是给众多企事业单位提供了有利的武器，很多优秀企业及时准确的将创新战略投入企业的发展中，尤其是在人力资源管理方面，更是加强了投入力度，为企业内部人力资源合理配置做出了充分的导向作用。这就表明，创新战略已经成为了企业发展中不可缺少的一部分，企业只有良好的运用创新战略导向下人力资源的管理，才能为企业的可持续发展提供保障。
一、人事管理和人力资源管理理论
人力资源管理的发展历程经历了人事管理阶段―人力资源管理阶段―战略性人力资源管理阶段，这些阶段的过渡变化是国家、地区和全球竞争的日益激烈程度的折射，反映了组织的结构、形态和特征技术的相应变革。
二、人力资源管理创新战略的重要性
鉴于优化合作的管理和被管理者的关系，很多企业开创性地发展了人力资源管理理念、对策和思路的理论研究和实践活动。面对经济发展、社会进步和人民生活水平的提高，人力资源管理实践的核心开始向技术创新战略方向发展，创新也是企业永葆生命力、增强企业的核心凝聚力和竞争力的关键。
三、导向下的人力资源管理模型分析
团队想法的产生和实施方案的设计可通过会议的形式完成，會议不是简单的文件学习过程，而是一种各公司、各工作团体、个人之间的知识共享过程。其他还有技术研讨会、国外培训、跨国技术交流与沟通、出国服务雇员志愿者服务计划等，都可加强企业员工产生新想法，对组织成功做出相对的贡献。效率导向下的薪酬设计是以利用新产品规模化来完成节约劳动成本的目标，企业需要严格控制成本，使得超支最小化。组织负责提高员工个体对企业整体目标的认可度，并在总体战略目标框架内设定既定目标及任务分工，以高效的团体配合能力获得创新收益。
四、提高创新战略导向下的人力资源管理实践方式
（一）完善人力资源管理信息系统
在企业人力资源管理的过程中，其信息系统对企业的发展有着重要的影响，如果一个企业的人力资源管理信息系统出现问题，那么就会导致企业一些员工隐私或是公司机密泄露等问题的出现，更严重的还会影响企业日后的发展，给企业笼罩一层阴影。因此，企业一定要不断完善人力资源信息系统的管理，具体管理方面可以从以下几点出发：一是，人力资源管理信息系统在初建时，就应该由专业的工作人员对其基本软件系统进行安全的设置；如果企业已经将基本的软件系统设置完毕，那么相关的管理部门就应该对其做到进一步的完善，并定期对信息系统进行维护管理，加强数据管理和监管，这样才能有效的保证人力资源管理信息系统能够顺利的运行。二是，企业还可以根据需要，让人力资源管理部门的负责人组织一些交流会，并通过各部门以及员工之间的`沟通来强化人力资源管理信息系统各个环节的建设，同时增进员工之间的感情，提升他们的工作热情，让他们在轻松愉悦的环境中保质保量的完成工作内容。三是，人力资源管理信息系统的相关负责人还要善于发现系统中存在的问题和不足，并对问题产生的原因进行多方面分析，在制定出有效解决方案的同时，防止类似情况出现在日后的信息系统运作中。
（二）合理进行人才招聘和人员配置
人才的选择和人才的合理配置对企业人力资源管理也是不小的挑战。随着各企业招聘岗位逐渐增多，应聘人数只增不减的情况不断出现，因此企业在挑选人才的时候需要对人才进行全方位的考量，根据企业实际的用人需求和岗位对人才能力的匹配程度来进行挑选。另外，还要避免一些靠关系、走后门选择人才的情况发生，这样才能让更多有实力的人才为企业所用，同时还能在很大程度上增加企业内部员工对企业的信任程度。不仅如此，企业在人才配置方面也有很多需要加强的地方，如企业要根据人才的工作能力和工作质量来对其进行合理的岗位调配，让其发挥出真正的实力。另外，企业人力资源管理部门相关负责人不可仅凭个人主观意愿，不顾企业流程和规章制度，随意调配新员工的工作岗位，这种不负责任的表现不仅会影响员工的工作效率，还会降低员工工作热情，并给其他员工造成了不好的影响，因此企业要加强员工配置管理工作，让员工在实现自身价值的同时，为企业的发展贡献力量。
（三）强化企业内部人员的培训
任何一个企业在聘用新员工的时候，都会对其进行简单的培训，但是一些企业只是对新员工进行了简单的部门介绍和员工所在部门介绍，并没有让员工真正的理解企业的运作模式和发展方向，从而导致企业很多员工盲目的工作，耽误自己的前程，影响企业的发展。因此企业在面对新员工的时候，要先对员工进行企业多方位全面的介绍，如企业的文化背景、企业的发展状况以及企业未来的发展方向等，这样员工才能在全面了解企业之后，明确自身的发展方向和目标，有计划的进行工作，为企业贡献有价值的力量。之后，还要对员工进行企业内部相关规章制度以及工作内容方面的学习，让员工在提升对企业认知程度的同时，加强员工的全方位培养。
（四）人力资源管理队伍的职业化发展
人力资源管理部门除了对企业员工进行专业的、统一的培训外，还需要加强人力资源管理队伍的建设。人力资源管理的从业人员进行“品德、能力、业绩、态度”等综合的培训，具有创新精神、团结和谐、廉洁自律、务实高效的人力资源管理队伍决定了企业人力资源管理工作质量的优劣，其整体素质的工作水平有助于促进企业的经营管理目标的实现。
（五）注重企业员工的考核评价
定期进行员工的考核测评，是对员工工作能力和水平的进一步理解，更对人力资源管理提供了重要的参考依据。对于企业员工的考核测评会涉及到很多方面，如员工的技术水平是否达标、员工的工作业绩所提升以及员工是否遵守规章制度等。这些方方面面不仅能体现员工在一段时间内为企业贡献了如何的力量，还能让人力资源管理部门充分的分析企业员工现阶段的工作状态。同时，人力资源管理部门还能根据考核结果，对工作能力突出的员工进行岗位调配，让其在适合自己发展的岗位中，为公司创造更大的价值，为自身的发展提供更有利的环境。
五、结语
创新战略导向下的人力资源管理在现阶段众多企业的发展过程中已经逐渐取代了传统老套的管理模式，并在很大程度上提高了很多企业的经济价值和社会地位。但是还有一些企业在发展的过程中，仍然秉着传统的观念运营企业，不懂得如何进行创新战略导向下的人力资源管理，从而使得企业发展状况一年不如一年。所以，这些企业在日后的发展中，一定要善于借鉴其他优秀企业创新战略导向下的人力资源管理模式和具体的方法，并根据自身企业发展的情况，制定出合理妥善的管理方案，这样才能顺应社会发展的潮流，为企业的发展提供有利的保障。
参考文献：
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[3]宋文豪.战略导向与组织创新作用机制研究[J].科技管理研究，20xx（07）.
战略管理论文6
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。
总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。
2战略成本管理的优势
战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。
3物流企业成本管理的选择——战略成本管理
3.1物流企业战略成本管理的目标
战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的.目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。
3.2战略成本管理在物流企业中的应用
战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。
价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。
在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。
4构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理策略
战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。
具体战略成本管理策略如下：
4.1扩大企业规模，实现规摸经济
随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。
4.2注重员工学习，提升员工素质
注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。
4.3加强技术创新，提高技术水平
随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。
4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。
4.5调动员工积极性，实行全员参与管理
企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。
4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合
物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。
5结语
综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。
战略管理论文7
摘要：自20世纪80年代以来，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，以取得长期持久的竞争优势为宗旨的战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。同时，作为决策支持系统，战略管理会计是帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
关键词：战略管理；战略管理会计
一、管理会计产生的历史回顾
作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计，从历史上看，它是会计向企业管理纵深应用的产物，是会计与管理综合发展的结果。
20世纪初，生产技术突飞猛进，企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应，新的会计观念与技术方法，如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现，并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动，以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生，即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年，美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计：财务管理入门》和《预算控制》。1924年，麦金西又出版了《管理会计》专著，主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。
自此以后，“主内”的管理会计便迅速蓬勃发展，与“主外”的财务会计珠联璧合，相辅相成，全方位地体现着现代会计的控制职能。
二、战略管理――战略管理会计的催生剂
20世纪30年代以前，工业革命席卷全世界，工业品市场急剧扩大，为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理，研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主；同时，管理会计局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。
二战后，市场进一步国际化，市场竞争空前激化，企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展，是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。
第一，全方位整体性与局部性。从战略的角度看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象，将视角扩大到企业整体，从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息，只注重结果，而不能将结果控制与过程控制相结合。
第二，时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，因而需要战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”，容易导致企业的短期行为。
第三，无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生，外部环境是战略管理的着眼点，这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理，致力于企业内部信息量的收集、分析和比较，所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。
第四，动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的，在环境发生变化时要做出相应的调整，所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、经验曲线法和价值链分析的方法。
综上所述，战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。
三、战略管理会计――战略管理的一种重要手段
作为决策支持系统，战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和决策的.一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透，具体地说，它是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。
战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等，每一部分都与战略管理紧密相连，本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。
（一）环境分析与战略的制定和实施
环境对企业产生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此，企业战略制定和实施不仅需要企业内部信息，而且还需要与外部环境相关的信息，而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要，充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响，通过实施环境分析，据以搜集相关的信息。
1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素，社会、文化、人口因素，政治、法律因素，技术因素，竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。
2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力，它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱，那么，改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处，并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来，从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力：企业作为一种动态的资源转换系统，是通过一系列的作业实现的，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹，来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析，企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上，确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。
（二）业绩评价与战略的制定和实施
战略制订是一种思维过程，而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化，会导致思维与行动的不协调，当二者的偏离太大时，企业则应该重新制订战略，只有这样，公司才能向既定的目标不断迈进，而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。
战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究进程对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。
战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段，主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价：第一，财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开，根据企业的实际数据和行业的标准值，对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析，找出差异及差异形成的原因。第二，客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中，只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场，企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等，通过实际和标准的分析，从而揭示客户对企业产品的青睐度，进而评价企业的持续发展能力。第三，内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司，要使企业取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短产品的生产周期，提高生产率，降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上，正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、安全生产率等。第四，学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时代发展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。
由上可知，由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标，既强调了结果，也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析，所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之，平衡计分法引入企业战略管理中，使企业的发展战略在组织内更明确，便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略，使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续发展。
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战略管理论文8
建筑施工企业的成本管理是施工企业管理的关键，为了促进施工企业进入到战略成本管理时代，那么首先就必须对传统的成本管理模式进行科学合理的改革，这样才可确保施工企业成本管理模式具有一定的实用性与先进性。其次，为实现建筑施工企业成本管理的多元化格局，本文对建筑施工企业的价值链、战略定位、成本动因进行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企业成本管理水平。
1建筑施工企业战略成本管理的概述
随着近几年建筑施工企业对管理的重视，大部分的建筑工程中的施工质量，施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素，而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展，并也成为了客户重点关注的对象。因此，为了提高建筑施工企业的成本管理水平，就必须完善成本管理中存在的问题，使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究，不仅能够降低建筑施企业成本的投入，并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。
2战略性的成本管理内涵
通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理，是实现成本管理的有效措施，更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时，其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势，建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握，这样才能找到企业成功的最优路径。
3管理措施
建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成，以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析，使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。
3.1价值链分析
企业在发展过程中应注重价值链的运用，使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系，它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次，在企业管理中可以是一个消耗资源的过程，也可以是一个创造价值的过程，其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时，则就可实现成本管理的自身价值。另外，通过对价值链进行详细分析，可对企业生产重要阶段做实质性的改进，这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时，只有明确自身在价值链的位置与关系，这样才能知道竞争对手价值链的的位置，使其可有效的强化企业在市场的实力。
3.2战略定位分析
企业中的战略定位分析，主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗，使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时，首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析，然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次，通过对企业市场进行分析，使其定位企业应立足的市场。另外，通过对产品维进行分析，可定位出企业适合开发的产品。最后，通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础，进而才可有效的提高企业的经济利润。
在建筑施工企业施工之前，对实施的产品进行科学合理的分析，使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前，首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析，这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次，在实施成本领先战略时，管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素，使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外，在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低，促使生产成本能够低于其他建筑企业，这样才能在竞争激烈的'建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化，使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。
3.3成本动因分析
由于各个企业之间的特点不同，所以成本动因也有所不同。因此，在企业生产活动开始之前，相关人员明确活动的成本动因，使其掌握与了解成本地位的形成与变化原因，这样才能为提高活动价值，强化成本控制提供有力途径。另外，企业战略成本管理的过程中，为了在降低工程成本的同时提高工程的质量，管理人员必须了解生产过程造成的成本动因，而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种，结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构，而执行性成本动因主要指企业的作业程序，因此管理人员只有了解成本动因，才可有效的对成本进行管理。
在建筑施工企业战略成本管理中，成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理，管理人员首先必须建立健全激励制度，并了解与掌握施工人员期望的行为，这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性，使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次，通过开发建筑施工企业的创新技术，也是降低成本的关键。与此同时，技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势，提高企业的盈利水平。
4结语
综上所述，建筑施工企业若想在竞争激烈的建筑市场中求得发展，那么就必须优化成本管理体系，使其才可提髙建筑施工企业的经济利润。以上通过对建筑施工企业的战略成本管理措施的分析与讨论，不仅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解决成本管理中存在的不足，从而促进建筑施工企业战略目标的顺利实现。
战略管理论文9
乡镇企业是指农村集体经济组织或者农民投资为主，在乡镇（包括所辖村）举办的承担支援农业义务的各类企业，是中国乡镇地区多形式、多层次、多门类、多渠道的合作企业和个体企业的统称。
20世纪80年代以来，中国乡镇企业获得迅速发展，但是当前在发展的过程中暴露出一些问题，尤其是中国加入WTO以后，乡镇企业运行的外部环境发生了重大变化，乡镇企业的内部和外部环境更加严峻。
一、当前乡镇企业面临的问题
1.乡镇企业的产权制度存在缺陷
从产权制度来看，现在乡镇企业主要有集体经营、承包经营，以及股份合作制。前面两种形式的产权关系模糊，名义上财产归集体所有，而实际包括企业职工在内的乡村群众并没有对财产的支配权、处置权，真正拥有财产支配权和处置权的是乡村行政组织和领导。
而对于股份合作制的乡镇企业，很多还发展很不成熟，企业的经营者只简单的把它看做是一个融资的渠道，并没有把推行股份合作制看作是企业产权制度、组织形式、经营机制的重大变革，是建立新的企业制度，发展市场经济的需要。
2.企业的.内部管理制度比较落后
长久以来，乡镇企业的内部管理始终以粗放式经营为主，大多数乡镇企业存在着任人唯亲、任人唯近的裙带关系，缺乏合理的绩效考核机制和人才选拔机制，从而导致家族式的管理方式。
在对待企业员工上，企业管理者忽视了企业员工既是“经济人”，也是“社会人”的现实。企业员工不仅有物质方面的需要，而且还有社交的需要、尊敬的需要、自我实现的需要，很多企业缺乏激励机制；在员工培训方面，缺乏系统性和连续性，甚至不进行培训，很多乡镇企业为了企业短期经济目标的是实现，往往只对企业员工进行一般职业技能的掌握，而且时间较短，制约了员工整体素质的提高。
3.乡镇企业缺乏资金供应和技术创新
从生产要素来看，资金缺乏仍是困扰乡镇企业发展的主要难题。由于大多数乡镇企业都是从农村的集体企业发展起来的，其资金主要来源于自身的经营利润，很少享受到国家的补贴和帮助，因此并无稳定的资金来源。当企业的资金链出现问题时，企业很容易因为缺乏外部资金支持而处于困境，甚至导致破产。
中国乡镇企业长期以来主要从事那些科学技术含量低、环境污染严重、浪费资源的低水平产业，产品生产只重数量，忽视质量，片面追求产品的低成本，因而严重影响了乡镇企业在市场中的竞争实力。
4.人才和劳动力缺乏的问题成为当前乡镇企业必须解决的问题
目前我国乡镇企业是以劳动密集型为主要特征的，缺乏高素质的人才。缺乏人才和技术是乡镇企业普遍存在的问题。加入WTO后，乡镇企业要提高市场竞争力，要发展，关键在人才。
一般情况下，外资企业和大型国企依靠其雄厚的资本和技术、管理等多方面的优势，一方面，它们必然会留住很多高技术、高学历的人才，使得很少有人才来到乡镇企业发展；另一方面，城市会吸引农业剩余劳动力的转移，这些农业劳动力以“民工潮”的形式流向东部沿海城市的工业或服务业，使得乡镇企业缺乏基本的劳动力，处于对外吸引不了人才，对内留不住的尴尬局面。
二、我国乡镇企业的发展策略和趋势
1.依靠政府政策，从宏观上调整乡镇企业，实行多元化发展
为了适应市场的多变，乡镇企业应采取多元化的经营战略。这种多元化的经营战略，应该是在充分考量企业自身发展的实际，同时考虑本地区的各种资源，包括自然资源、劳动力资源及文化资源的特点，发展具有地方特色的多元经营领域。同时，乡镇企业多元化的生产经营方式、灵活多变的经营战略，既有别于国有企业单一化的生产经营现状，又有别于其他类型企业单纯以盈利为目的的经营方式。
2.改善经营机制，激发企业活力能否建立一套灵活有效的经营机制，是乡镇企业成功与否的关键所在
企业应有灵活的发展和营销机制。乡镇企业的生存与发展始终依赖于市场，以市场为导向，充分发挥市场机制的作用，按照市场需求来配置资源，组织生产经营活动，成为乡镇企业发展的基本规律。
积极汲取先进企业的管理经验，认真学习现代化管理知识，及时总结本企业的管理经验。国内外的先进企业，特别是国内的经济体制改革的试点企业，它们在企业管理的某些方面，如生产管理、质量管理、劳动管理、财务管理、物资管理等方面有许多成功的经验。
3.加快乡镇企业的技术创新
创新，永远是企业长久发展的动力。从总体而言，乡镇企业的技术进步的思路应是：首先，尽量采用适合乡镇企业当前情况的先进适用技术。乡镇企业的经济、技术水平很不平衡，采用技术应因地制宜，发达地区和不发达地区应区别对待；其次，搞好规划，量力而行，循序渐进。尽管技术创新主要还是市场行为，技术创新的主体是乡镇企业，但为了促进乡镇企业的技术创新，县及乡镇级政府和乡镇企业领导都要有技术创新意识，要制定鼓励乡镇企业技术创新的政策，强化政府激励技术创新的手段。
4.建立有效的人才战略
一方面，立足培养是开发乡镇企业人才的战略基点。乡镇企业培养本地的技术人才应从本地的实际情况出发，综合运用各种灵活的培训方法，开发企业现有人才资源和本乡镇的后备人力资源。
另一方面，乡镇企业积极引进急需的人才，尤其是技术骨干和专业带头人，在这一点上，应该大胆引进，在不违反原则的情况下，不惜花大代价；更要建立好自身的企业文化和人力管理制度，吸引更多的外来人才。
战略管理论文10
1.陕西煤业化工集团财务战略的制定
1.1公司基本状况
近年来，陕西煤业集团通过科学的管理，生产技术，促进产业升级，扩大范围的产业，发展循环经济，规模经济的跨越式发展。目前，集团拥有58家全资，控股，股份制企业，现有员工96000人，拥有韩城、澄合、蒲白和铜川4个矿务局。
1.2外部财务环境分析
陕西煤业化工集团在产业环境因素、金融环境因素、竞争环境因素三个重要因素下的状况。
1.2.1产业环境因素
从国内来看，20xx年我国煤炭市场依旧是总量宽松、结构性过剩势态。受宏观经济放缓影响，煤炭产能过剩等因素的影响，国内煤炭行业景气继续下降。自20xx以来，煤炭行业景气度进一步下降，在过冷状态。从国外来看，由欧美的经济增长缓慢的影响，页岩气的发展等因素的影响，煤炭的全球需求下降。且国外煤炭供生产能力有所提升，煤炭供应量增加。在国际煤炭市场需求下降但供应增加的影响下，国际煤价持续下滑，形成国内外煤炭价格倒挂形势。但长期的低运价经营，推动中国煤炭进口的快速增长，煤炭进口大量涌入，国内煤炭价格，导致一定的压力，对国内煤炭市场煤炭进口量增加的影响。
1.3财务指标分析
(1)负债从有息债务结构看，20xx年底公司长期和中短期债务占当年总债务比率为49.07%和50.93%，长短期债务呈持平态势，公司债务结构较为合理。从债务指标来看，到20xx年底，公司的资产负债率为80.42%，所有的债务资本比率为75.54%，长期债务对资本比率的加权平均值为60.24%。总体看，公司债务规模快速上升，整体负债水平较高；考虑到大型企业的未来投资及资产结构，公司债务结构有待改善。(2)盈利能力20xx年公司实现营业总收入1507.78亿元，同比增长69.73%，同年公司成本同比增长102.38%，高于收入增长。20xx年公司实现营业利润率13.01%，较上年下降13.21%，20xx年，公司实现利润总额13.78亿元，同比下降79.79%，受煤炭行业持续低迷影响，公司盈利能力有所弱化，总资本收益率和净资产收益率分别为3.1%和0.07%总体看，由于煤炭持续低迷及钢铁业务经营亏损影响，公司盈利能力下滑，但长期来看，公司未来煤炭产量仍有上升空间，与预期的延长公司产业链，产品的附加值有望得到改善，这将帮助公司继续稳定盈利状态。（3）偿债能力短期偿债能力指标中，截至20xx年底，公司流动比率和速动比率持续弱化，20xx年分别为61.83%和54.10%。20xx年公司经营现金流动负债比为6，06%,较上年上升1.99%。总体看，公司短期偿债能力有所下降，存在一定短期支付压力。长期偿债能力指标中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分别为220.96亿元、191.66亿元和192.16亿元。持续三年债务上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍数和所有债务/EBITDA分别为1.58倍和10.97倍的债务，比20xx年有所下降。总的来说，公司对所有债务保护能力下降。（4）现金流从经营活动看，20xx年公司经营活动现金流入为1322.37亿元，现金收入比为83.62%，较上年下降14.02%，公司现金收入质量有所下降。从投资活动看，20xx年公司投资活动现金净流出345.51亿元，公司仍保持快速扩张，较大的对外投资规模。从筹资活动看，20xx年公司分配股利、利润、偿还利息支付现金146.55亿元，同年公司筹资活动现金流入147.63亿元。总体而言，公司经营性现金流规模较大，有较强的现金能力。但受公司快速扩张影响，近年公司投资活动支出规模较大，公司对银行借款及公开发行债券等债务融资方式仍有一定的依赖性，公司仍有一定的短期外部融资需求。
2陕西煤业化工集团的财务战略
2.1财务战略制定的思路
企业财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。通过对陕西煤业化工集团的外部环境分析及运用SWOT法、财务指标分析法对公司内部环境状况分析，可以得出陕西煤业化工集团目前在外部环境中，市场低迷，金融环境差；财务方面存在较大的短期偿债能力、管理费用和财务费用的负担过重，以及投入巨额生产资金，融资压力大。因此陕西煤业化工集团的财务战略应采取稳健型和防御型相结合的战略。具体目标为：通过对陕西煤业化工集团资本流动的全局性、长期性、创造性谋划和实施，缓解资金压力，提高净资产年收益率，摆脱潜在的财务危机；加强竞争优势，维护现有的市场份额，提高企业经营效益。
2.2制定有效的财务战略内容
随着市场经济的不断发展，公司的发展战略也要有相对应的财务战略来作为保障，为此结合现阶段陕西煤业化工集团发展战略，所处的发展阶段，面临的内外部环境等因素，制定了财务中的投资、融资战略。
2.2.1投资战略
投资战略目标是认真开展投资项目可行性研究企业，优化资源配置和投资公司或企业，投资低风险和获取更多的投资回报。制定投资战略要遵循有助于创造企业价值、风险与报酬对等与市场供求状况相适应等原则。根掘公司发展目标确定投资重点、规模和方向。对基础市场建设、生产结构的调整和优化、新技术的采用等进行战略性的投入，为公司的长远发展奠定基础。根据市场发展的需要进行投资，优先支持重点地域、重点业务的发展，确保公司经营指标的完成，提高公司整体收益水平，建立和完善投资计划管理体系。
2.2.2融资战略
融资战略目标是满足生产经营的需要，融资成本和融资风险小，获得更多的低成本资金。制定融资战略时要统筹全局，树立大局观念。遵循注意控制融资成本、注意控制资本结构、筹资时机选择等原则。根据企业内外部环境的不同，选择不同的融资方式；明确各种资金来源的.不同特点，选择符合企业资金筹集战略目标与原则的筹资渠道与筹资方式。
3陕西煤业化工集团财务战略的实施及保障
3.1财务战略的实施的措施
制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。
3.1.1投资战略的实施
(1)完善产业结构，提高技术能力，发挥整体产业链效益陕煤纵观全局、审时度势，提出“内涵式”发展道路，从粗放到集约转型，对现有产业布局优化，做强优势产业、核心业务，完善煤电、煤化工上下游一体化的循环经济产业链。依托优势，实施‘去杂归核’。(2)优先支持重点地区重点发展地区的选择，以综合效益作为衡量指标，综合考虑各子公司的发展现状和发展潜力等因素，对各子公司的投资和发展进行战略定位：(3)建立以提高投资效益、保持持续发展为目标的投资模式建立科学的投资模式，合理划分总部和分公司的投资权责以及分公司投资分配原则。建立投资计划考核机制，公司将把投资建设相关的绩效考核指标纳入对各分公司的年度考核，以提高公司投资决策能力，把握好投资方向、投资结构和投资规模。
3.1.2融资战略的实施
（1）股份制改造①引入战略投资者，要突出煤炭，煤化主业，与公司主营业务发展密切相关并有较强的互补性，让政府入注企业权利，进行股份制改造，对符合公司发展战略，无论以何种形式进行的合资合作项目，公司必须处于控股地位，然后再按投资比例进行投资各方的分配。②通过股权转让、增资扩股、股权互换等方式引入战略投资来者增强公司实力，扩大企业规模，而等值股权互换，可实现相互参股，把双方的防线利益捆绑在一起。（2）产业链合作，开发新业务由于各个企业的优势不同，运作模式不同，因此，联手合作才最具竞争力，才能实现市场价值最大化，但在产业价值链中，公司要拥有合作的主导能力，建立起以自己为中心的产业链系统，从而拥有可持续的经营优势。（3）扩宽融资渠道①内部融资。通过内部管理创新，降低管理成本；大力拓宽市场，降低运营成本；进行资产置换，提升资本效率。②发行债券。积极争取发行公司债券，一方面可以部分解决公司急需的资会问题，另一方面，通过发行债券，使公司置于公众监督之下，可促使公司运作日趋规范，为下一步的资本运作打下良好的基础。③商业信用。合理利用商业信用，能够对短期债务进行有效的管理，也是解决企业发展所需要的短期流动资金的有效途径之一。④项目融资。集团与央企合作建设大型深加工清洁能源项目。从组民营企业，创造国有企业与民营企业联营的新模式，引领民间资本向国家倡导的产业方向投入，可使一批企业迅速壮大。
3.2财务战略实施的保障机制
3.2.1健全财务预算管理制度
建立和健全各项财务管理基础工作制度，规范员工的工作职责，促进企业管理整体水平上升。规范企业流动资金管理行为，健全内部约束机制，在商品购进、销售、储存环节上，严格把关，确保资金完整性。加强资金日常调度与控制，推行定额管理、指标控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。严格执行企业内部财务控制和会计监督工作。
3.2.2建立完整的监督机构
作为企业集团中有着这超然地位的财务战略管理部门必须有一个监督机构去监督去制衡。为确保企业项目资金运转财务审计调查能够全面有序的进行，所以要在企业财务问题上制定相关审计监督的制度，发现并遏制财务问题上出现的漏洞及违规象，以保证企业资金管理的正常有效运转。
3.2.3建立权责明确的内部财务战略管理制度与激励机制
对于人员认定方面拒绝任人唯亲的选拔方式，设定专业的财务管理机构及相匹配的制度，做到项目与与人员的职责明确；确定财务部与其他部门之间的关系，建立有效的内部约束机制制衡、监督、促进各部门之间协调发展，科学规划财务战略管理流程。此外，运用各种管理技巧激发员工的热情，改变他们的价值观，使他们参与到集团建设当中，为集团的未来发展献言献策，以保障企业持续稳定的发展。
煤化工业是高密集资金的能源行业，陕西煤化工集团作为大型的化工集团，面对其他竞争对手，行业景气度下滑影响，公司惊醒性资金波动比较大，债务负担较重。所以财务战略的制定与实施就至关重要。在理论分析的基础上，将财务管理和战略管理相结合。应用于陕西煤化工集团有限公司，将公司面临的财务问题与公司总体发展战略充分融合，形成了陕煤集团财务战略。论文的研究思路及所提出的财务战略可为陕西煤工企业开展财务战略管理提供一些借鉴。
战略管理论文11
摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。
关键词：管理创新；文化整合；绩效管理
0引言
自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。
1传统管理的弊端
按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。
2管理创新的方法
一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。
2.1 文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的.经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增
加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算毕业机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
2.3 绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。
但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。
根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。
组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。
团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。
个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水平）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如KPI绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。
我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。
从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。
2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际毕业应用中其缺陷还有待发现。
3结论
社会在发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地，只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题，要用积极的态度，敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性，才能取得企业的新发展。
战略管理论文12
摘要:我国纺织行业蓬勃发展的同时,面临了一些问题。实现战略联盟是纺织行业转型的必经途径。在实现战略联盟的过程中也面临了如何将人力资源管理升级等问题。本文从人力资源管理升级的角度,结合纺织企业特点从总体上给纺织企业人力资源管理提供一些建议。
关键词:纺织行业;战略联盟;人力资源管理
一、纺织行业背景及其人力资源管理状况
(一)纺织行业宏观环境分析
目前,全球纺织业市场前景不确定性日益增高。国际上,美元急贬、人民币相对升值,原油价格跌宕起伏,能源、原材料及劳动力成本上升都宣告着重大改变。
伴随国际市场需求不断萎缩,国家政策旨在淘汰低层次产品和企业,给许多纺织企业带来前所未有的压力。在这种情况下,众多纺织企业陷入了生产经营困难的窘境。
(二)纺织行业发展现状、特征及其人力资源管理状况
从20xx年初开始,我国纺织行业的生产、内销、出口等均呈现了回升增长势头。国内统一的市场条件造成纺织行业向具有优势的区域集中布局,在东部沿海地区形成了纺织服装产业集聚地。形成了最完整的纺织服装产业链,提高了整体配套能力,缩短了交货期。
纺织行业现有人力资源管理有如下的特点:纺织企业人力资源层次不高,人力资源结构相对简单,企业人力资源管理停留在战术管理阶段,主要侧重于一些事物性的工作,如劳动组织、档案保管、考核升级、报酬分配等。
二、纺织行业战略联盟及人力资源管理的局限
(一)纺织行业转型的必经途径--战略联盟
我国纺织行业存在的问题:纺织企业人员素质相对较低,技术含量较少,技术装备落后于国际先进水平,产品结构不能很好地适应市场需要;创新设计能力不足,管理水平和参与市场能力不强。
1. 国内纺织行业形成联盟状况
我国纺织行业形成了产业高度集群。已存在的联盟主要是:服装业企业之间的联盟,纺机制造业企业之间的联盟,基于纺织行业产业链的联盟。这些企业通过组建战略联盟,在技术、资金、人力培训和营销渠道等方面开展全方位合作。
2. 纺织行业联盟发展趋势
基于我国的经济增长、国际的宏观环境和未来的发展态势,纺织企业依据自身发展的需要,组建的战略联盟的模式有以下几个发展趋势:
(1)与国际性企业之间基于品牌建设的联盟将增加
(2)因拓展高端纺织品服装市场的联盟将得到加强
(3)与其他相关行业组建跨行业联盟将进一步发展
(二)战略联盟导向下的人力资源管理局限
基于上述战略联盟发展趋势的考虑,原有人力资源管理的局限性越来越凸显。主要体现在以下几个方面:
1、纺织业人力资源分布不平衡
我国纺织制造业中劳动力素质普遍偏低,主要以一线操作工人为主, 缺乏丰富实践经验的技术人员、电脑设备操作和设备维护保养人员。
2、人才流失严重
我国纺织企业人员流动性较大,流动速度较快。人才的流失意味着技术的扩散,企业机密的外泄,竞争对手实力的加强等,也影响在职员工的忠诚度。
3、严重短缺技术创新人力资源
纺织企业的创新人力资源主要是指两类型人才:一种是作为企业经营管理者的企业家人力资源;另一种是从事专业研究的.技术创新人力资源,解决前沿问题的技术人员或工程人员。
此外,我国纺织企业的管理人才匾乏,行业缺乏品牌运作、资本运筹、国际交往、经济贸易类、产品设计类等人才。
三、基于战略联盟的人力资源管理系统升级
(一)招聘甄选的升级
目前我国纺织行业企业招聘以一线技术人员为主,缺少设计研发人才。
形成战略联盟纺织企业的人力资源管理活动具有战略性、整体性的特点,人力资源部应直接参与组织的战略决策。要预先对人力资源的供求状况作出预测和规划,以保证企业及时获得所需要的各类人才,尤其是专业人才和管理人才;要有计划、有步骤地对人才进行培养;要根据企业发展的总体目标统一制定人员配置计划,将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系,促进纺织企业人力资源的系统开发和有效利用。
(二)绩效考核的升级
传统人力资源管理虽关注人力资源管理对企业绩效目标的贡献,但其主要目标在于本部门的工作绩效。
形成行业战略联盟之后,建立一个科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系变得十分重要。评估应根据人员岗位、职责的不同,按高层、普通管理人员、专业技术人员和一线生产人员分别制订评估细则。
(三)激励机制的升级
传统的纺织企业人力资源激励机制低效,首先表现在工资激励缺乏力度。其次,体现在奖惩不够公平合理。这样,最终导致工资的激励作用荡然无存,造成人力资源的激励不足,没有体现人才的价值属性。
形成战略联盟纺织企业的人力资源升级的关键是建立、健全员工的激励机制,充分调动员工的积极性和创造性。与绩效考核相匹配,制定针对不同岗位职责的不同激励对策:
1、管理人员的激励对策:
(1)与绩效考评制度相结合,实行正向激励和负向激励相结合,考评机制与薪酬机制相挂钩。
(2)根据管理人员的业绩,逐步扩大其职责范围和适当授予其较大的工作主动权,在他们的工作职责范围内予以充分信任和支持。
(3)实施价值观管理。战略联盟之后的企业文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧。纺织企业通过对企业精神价值的整合形成统一的价值观。
2、专业技术人员的激励对策:
(1)营造良好的科研工作环境。
(2)建立健全激发科技专业人员技术创新的各项制度。
(3)逐步提升专业技术职务。
3、一线生产人员的激励对策:
(1)制订工作目标,并把薪酬中的个人奖金与工作目标完成度挂钩,使个人的需要、期望与企业的目标挂钩,以调动人的积极性。
(2)不断改善劳动感,同时加强对员工的培训来满足一线人员对学习各种技能的愿望,而激发了员工的积极性。
(3)创造员工成长和发展的空间,关注员工的职业生涯发展,制定具体的行动计划和措施,让员工对组织的未来和个人的未来充满信心。
(四)构建人力资源开发与组织学习能力
战略联盟之后的纺织企业通过学习型组织的构建,在公司中形成学习型文化。营造一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境,进一步构建出学习型的企业文化。
(五)人才保留的措施
我国传统纺织企业面临的又一问题就是,人才大量流失。
战略联盟之后,培育人才、激励人才一系列措施开展的同时,怎样留住人才,尽可能减少人才流失给企业带来的损失,是企业始终关注的一个问题。企业从最高层到各华层管理部门自上而下结合实际采取相应的措施。
1. 事业留人:使人才的发展与企业的发展相同步,充分体现人才价值。首先,根据企业的战略发展规划,确定了人才发展目标,激发其为实现企业目标而努力工作。其次,"量体裁衣"指导人才设计职业生涯规划,并创造条件助其在企业内部逐步实现职业生涯。
2. 待遇留人:根据人才市场价格和同行业其他企业的薪酬水平,制订出向各类人才倾斜的薪酬:分配制度和独特的重奖机制。
3. 机制留人:面对战略联盟下的纺织企业应该专门制订工程技术人员管理办法以及管理岗位公开竞争办法等一系列的制度,从人才的引进、使用、培训、考评、评价、交流、待遇等方面进行了规范化、制度化、科学化的管理,以求以良好的竞争机制,营造出良好的人才成长氛围。
4. 感情留人:在企业的日常管理使各类人才从心底对企业产生一种归属感。在企业建立起良好的企业文化,改善人文环境。另一方面也需要提高员工的情感调适能力,形成融洽、和谐、奋进、具有凝聚力的人际环境。
参考文献:
[1]李福英.纺织企业经营方式的转变与人力资源管理的创新[J],山东纺织科技,20xx,1.
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现阶段，市场经济发展迅速，竞争也更加激励，多数企业都在采取积极措施降低企业成本进而有效获取竞争优势，提高自身发展的竞争力。但是单纯对成本实施控制，其成本降低效率不高，同时盲目、过度控制成本会造成不良的后果，企业产品、服务质量出现问题，影响企业的信誉，不利于企业的长远发展。所以，要想提升企业竞争实力，在市场中争取有利地位，企业必须合理调整自身成本控制目标，采取科学的战略成本管理措施，促进企业的长远发展，保障企业经济效益。
一、战略成本管理概述
战略成本管理的实施，相关负责人员收集企业本身以及同行业信息，同时对其进行详细分析，根据相关分析进行评估，帮助经营者制定自身发展的管理战略，掌握企业在市场所处的竞争地位，努力发扬自身优势，有效规避发展缺陷，提高企业的市场适应能力，增强经济发展的竞争力。战略成本管理是根据企业的长远运营需求而实施一种新型管理机制。该管理体系实施基础是战略管理，管理全程结合成本相关信息，系统、高效分析成本会计信息，促进成本控制战略高度的提升，将管理范围进一步拓展，关注管理的过程以及管理效果，明确成本运行状况，帮助经营者对其支出进行掌握，进而对其实施科学的管理，有利于企业竞争力的提升。所以，战略成本管理的优势在于不仅能够对成本实施有效的控制，而且也为企业争取强有力的竞争力。
二、企业战略成本管理中存在的问题
(1)战略成本管理观念淡薄。一方面，现在大部分企业缺乏深刻的战略成本管理意识，对于战略成本管理没有进行正确的认知，对于发展意义存在诸多误解。另一方面，部分企业在其内部实施战略成本管理，但是流于形式，并没有执行落实，该管理机制并没有得到合理应用，其战略分析和评估依然存在问题，导致无法有效发挥战略成本管理的优势，也无法进一步推动企业的发展。在我国大多数企业中，以上现象较为常见。产生这样现象的原因是该项成本管理观念的缺乏，再者是部分企业的意识到位，但是在具体实施的过程中，执行不彻底，只做表面功夫，导致最终企业的资源消耗增加，加大了企业发展成本压力。
(2)盲目引进先进观念。现阶段，国外企业对于战略成本管理研究和实施巳经相当成熟，但是我国仍然处于理论研究阶段，所以，多数企业积极引进国外先进经验。但是值得注意的是，国外的理论是建立在该企业具体发展环境的基础上的，在国内进行使用是否合适需要进一步分析、探究。因为各国的发展状况存在较大差异，所要采取的措施也是具有一定区别的。比如，在发达国家，由于人口数量少，工资过高，所以，企业多进行机械化、规模化生产。而国内劳动力费用低，采取机械生产并没有优势，在此情况下依然采取国外经验，必然会增加企业成本压力，企业竞争力会大大降低。
三、战略成本管理的基本内容
(1)战略定位分析。战略定位分析就是清晰掌握企业战略环境，对其实施正确的分析，进而制定可行性战略方案，在此基础上，准确进行成本管理定位，根据精确的定位，确立企业的成本管理方略，促进企业的进一步发展。该项分析包括以下几项竞争战略：一是重点集中战略。要求对竞争市场进行划分，分成多个发展领域，进而集中针对某一领域实施管理，最大限度地发展对应产品服务该领域，使该领域客户得到充分的满足，并且认可该产品，进而扩大该产品在此领域的市场份额。二是成本领先战略。对于企业竞争以及发展利润，产品的成本在企业发展过程中发挥决定性作用。所以，必须努力控制产品生产成本，进而有利于企业竞争力的提升，在市场竞争中占据有利地位。三是差异化战略。对企业制造的产品和提供的服务实施差异化管理，在行业范围内，企业提供具体独特的东西。
(2)成本动因分析。对企业实施动因分析，明确企业成本的形成原因，促进企业领导对企业成本的认识和掌握，有利于对成本进行有效的管理。该分析包含两项，其一是结构性动因，其二是执行性动因。前者主要针对企业经济结构进行分析，采取战略成本管理手段，科学决定企业发展规模，生产技术及其经营策略，发展优势，规避弱势，增强企业在市场中的竞争实力。后者主要针对执行性因素进行分析，该因素涉及生产程序、劳动力、产品质量、生产效率。将这些因素作为管理目标，在经营过程中，对企业发展的各个环节实施严密的控制，进而促进经济效益的提升。
(3)价值链分析。该分析必须对企业价值链进行清晰掌握，了解各个价值活动，明确他们之间的相互关系，同时对相互关系进行分析，进而提升经济活动的价值，由此可以促进成本的降低，以实现企业竞争优势增强的目的。
四、企业战略成本管理实施的方案
(1)树立企业战略成本管理的观念。现阶段，国内大部分企业实施的成本控制手段比较单一，基本都是降低成本。在实际的管理过程中，缺乏对市场以及自身的分析和认识，导致产品服务品质缩水，这对企业信誉造成了不良影响，导致经济效益下降。所以，企业必须重视成本管理，培养战略成本管理意识，在对企业进行管理的过程中，切实分析企业发展现状及其环境，充分掌握自身以及行业中其他企业的'状况，做到知己知彼，明确自身长远的发展战略，将成本管理与其有机地进行融合，增强企业的发展成本优势，进而有效提升其竞争力。
(2)巧妙使用战略成本管理分析手段。在进行成本管理效率，促使战略管理作用的充分发挥。对企业战略定位，价值链以及成本动因进行准确分析，有利于经营者更好的掌握自身发展状况以及所面临的发展环境，进而实施科学的管理措施，使得企业获得更大的竞争优势。
(3)采用高效的战略成本管理系统。信息技术的发展加深了互相之间的交流与沟通，使得联系更加便捷，缩减了企业合作成本，拓展了企业发展方式，所以，在进行战略成本管理系统建立的过程中，有效利用信息技术可以很好地促进企业的长远发展。该系统有利于成本管理效率的显著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此过程中不可盲目引进国外经验，必须密切结合自身的运营实际，建立符合自身发展状况的成本管理系统。
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摘 要:企业财务战略管理在理论界和实践中都备受关注,并得到了深入的研究和广泛的运用,其内涵是如何认识企业外部理财环境,如何认识企业内部理财能力,如何确定目标和如何实现目标;其目标是追求长期盈利能力;其本质是建立竞争优势;其重点是分析战略环境因子。
关键词:财务战略;财务管理;战略
企业的财务管理活动自产生至今,随着环境的要求,不断向着完善与全面的方向转变,己经成为企业管理活动中的核心。而另一方面,战略管理由于其全局性、前瞻性和长远性等优势明显,在理论界和实践中都备受关注,并得到了深入的研究和广泛的运用。但是,企业财务战略管理的真正内涵,其目标、本质、重点是什么,一直存在分歧。试图对这一问题进行探讨,以求抛砖引玉,求教于同仁。
1 企业财务战略管理的内涵
20世纪90年代以前,理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起,抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案,进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化,企业面对的竞争更加激烈,由于战略管理思想的先进性,它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。
进入90年代后,学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索,对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为,财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上,为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为,财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为,财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的'财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是
“财务战略”并没有明确和统一的定义,对财务战略管理也缺乏系统的研究。
笔者认为,对财务战略管理的内涵进行正确的界定,应该考虑以下几个方面:
(1)财务战略首先应具备一般战略的优势和特性,即应该是站在战略高度上看财务,着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致,通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战,进而制订资源分配和一系列行动的方案,以使企业不仅能够应付不断变化的环境,还能对其产生影响,并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。
(2)财务战略必然是围绕资金的运作展开,涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动,即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略,从而实现资金循环过程中的价值增值。
(3)财务战略管理特别强调企业所处的时代背景,财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程,背景不同,财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。
因此,财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境,如何认识企业内部理财能力,如何确定目标
和如何实现目标。财务战略管理不是空谈,它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。
2 企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力
企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的,其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。
目标是战略制定的首要和关键的问题,从传统的利润最大化,到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等,各位学者众说不一,这一直都是理论界争论和关注的焦点。
通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益,它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看,一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展,就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余,一方面满足利润分配的要求,另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义,即要获得长期的盈利能力,为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求,而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的,因而无论具体战略目标如何制定,追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。
3 企业财务战略管理的本质——建立竞争优势
所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时,面对类似的顾客群,其中一个企业能够赢得更高的利润率,或者能够赢得潜在更高的利润率时,这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求,即首先必须具有独特性,其次必须能够获得更高的利润率,再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。
企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划,并管理、监督计划的实施,还要检验结果的动态过程。如上所述,企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力,而从竞争优势理论可以看出,只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率,也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力,竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以,企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的,这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势,而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营,完全为建立企业竞争优势服务。
4 企业财务战略管理重点——分析战略环
境因子
企业的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段,即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中,战略分析就是分析企业的外部环境和内部动力,是企业财务战略管理的第一步,其目的就是为了保证企业在现在和未来始终处于有利地位,对影响企业长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观,它是属于预测分析的范畴,是企业进行战略选择的基础,更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否,预测的准确与否都将直接影响着企业战略的选择与制定,即影响着企业经营决策的方向。因此,进行财务战略管理的首要重点必然应该是企业的战略分析。
战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面,可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程,重点是行业环境分析,即分析企业所在的行业环境以及企业打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外,企业还需分析那些不被企业和其所在行业所控制但同样对企业产生影响的因素,如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。
企业内部动力分析是一个“知己”的过程,重点是企业的资源分析和能力分析。资源和能力是企业生存和发展的内在基础和动力,也可以称之为企业的内部环境。其中,资源分析主要是分析企业的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析企业的经营能力、投资能力、融资能力等。
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企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合的成本管理思想和管理体制的一次重大变革，是企业成本管理发展的必然要求。本文对经济全球化竞争环境下，企业成本管理特征以及企业获得持久性竞争优势的战略成本管理路径进行了具体探讨。
1.企业成本管理的演进与特征
战略成本管理是现代企业处于开放性经济环境下成本管理必然选择的结果，而企业成本管理的演进与社会经济的发展环境密切相关。20世纪是世界经济发展速度最快的时期，也是促进成本管理发展最有利的时期。这一时期，成本管理大体经历了四个发展阶段：（1）20世纪初到20世纪40年代，以工程驱动的标准成本为标志，以成本控制为特征，通过标准操作方法来确定标准成本，以达到控制成本、减少浪费、提高生产效率的目的。（2）20世纪40年代到20世纪70年代，以成本性态分析为标志，以预测决策为特征，通过变动成本计算和本量利分析，以满足跨国公司大量涌现，企业规模不断扩大的要求。（3）20世纪80年代到20世纪90年代，以成本动因分析为标志，以作业成本管理为特征，通过批评传统成本管理法并提出作业成本计算法（ABC），以改进单位成本计算的准确性和成本控制的有效性及销售价格和产品结构决策的可靠性。（4）20世纪90年代以后，以市场驱动的标准成本为标志，以战略成本管理为特征，通过融入战略管理思想并创立战略成本管理，以适应外部环境剧变和战略管理发展的需要。
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合，把成本管理提升到企业战略层次上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，其主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。即从单纯的会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。企业利用成本信息进行战略选择，并在不同战略选择的背景下，综合运用一系列成本管理方法来进行成本分析和管理，以适应企业外部环境的要求并实现竞争优势。与传统成本管理相比，具有以下几个明显特征：从追求成本效益到发展企业竞争优势的管理目标，具有战略性；从内部成本管理到重视外部环境的管理理念，具有外部性；从分析直接成本动因到整个价值链的管理对象，具有全面性；从短期、暂时到周期、持续的管理方式，具有长期性。
2.企业战略成本管理路径分析
企业战略成本管理的路径是以价值创造为导向，采用价值链分析方法，将战略成本管理理念和基本思想渗透到整个经济寿命周期成本的管理和全过程管理之中的企业管理方法。本文提出企业战略成本管理应重在目标成本规划、作业成本控制和责任中心考核三个环节上，使成本规划和产品设计一体化，从根本上降低成本；从成本动因出发进行成本控制，将成本动因拓展到作业，使成本管理的重点转移到作业成本管理；以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，规范责任、权利和利益之间的对等关系，将责任成本的评价与考核落到实处。
2.1目标成本规划
目标成本规划于20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。日本企业目标成本规划最显著的特点是，在新产品的设计之前就制定出目标成本，并以此作为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。目标成本规划的核心是强调应把降低成本的重点放在研究、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究开发人员、设计人员和生产人员制定成本目标。目标成本规划体现了战略成本管理的本质要求，其基本内容主要表现在：
第一、目标成本规划使得成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。随着信息技术的发展，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张，建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
第二、目标成本规划的重点是确定产品层次的目标成本。从国外的`经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切。有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达7队至9呢之间。
2.2作业成本控制
作业成本法是西方国家于20世纪90年代以来在先进制造企业首先应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本法着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系，将成本费用追溯到产品开发、营销、制造、配运和服务等项流程，即作业消耗资源，产品消耗作业。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，消除一切不能增加价值的作业，从而形成新的成本标准，有效的实施成本管理与控制，为企业经营活动提供真实相关的决策信息。作业成本法控制体现在：
第一、以作业成本法确定产品的标准成本。在传统成本观下，标准成本制定以产品为核心和起点，成本信息主要源于产品生产过程，成本费用分配标准过于单一。以单一标准分配制造费用，可能引发不利于成本控制的行为。例如为了追求有利的价格差异，采购人员可能购买质量较差的原材料或大量采购，以获得数量折扣的利益，结果势必造成废品率的大量提高。在生产过程的高度自动化情况下，以单一标准分配制造费用，还会导致产量大、技术含量低的产品成本偏高，而产量小、技术含量较高的产品成本偏低，形成不同产品成本的严重扭曲，从而造成生产经营决策失误。作业成本法是按成本产生的动因，采用多种分配标准，增强了成本费用分配的相关性与因果性，使得产品成本计算趋于客观与准确；以作业成本法计算的产品标准成本，更有助于分析成本动因与成本构成的合理性，为企业经营决策提供有用信息。
第二、以成本动因分析为主线完善标准成本控制。传统的标准成本计算与控制局限于产品的制造过程，成本形成动因的单一性和成本信息的不完整性，使得成本分析与控制难以获得理想的效果。作业成本法认为，企业是一个由各种作业构成的价值链，企业活动是一系列作业的结果，这些作业由研究与开发、产品、服务或生产过程的设计、生产、营销、配送、客户服务等环节组成，并相互连接构成了作业链，这些作业的传递过程形成企业价值增值的过程，作业链又是价值链。作业成本法的核算范围是从产品设计开始，到物料供应，从生产各个环节、质量检验、装配到发运销售的全过程，它把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，通过对所有与产品相关联作业活动的成本动因分析，能为价值链分析提供全过程的成本信息。同时作业成本法注重财务变量与非财务变量相结合的分配标准，从而为标准成本分析与控制提供了客观、合理的依据。
2.3责任成本考核
传统责任成本中心主要是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的，并据此进行责任预算、责任控制和责任考核。它的局限性表现在忽略了许多不同于单一职能部门但又具有联系和同质性的费用的责任归属。作业成本责任中心的划分改变了这一状况，冲破了职能部门的桎梏，以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，这就使更多的费用纳入责任管理，且规范责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径保持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。其次，作业的使用产生大量有助于业绩考核的数据和信息。作业成本控制中的责任由于作业成本法的运用必须以明确划分各类资源动因和作业动因为前提，而这些资源动因和作业动因中一部分属于财务信息，还有相当一部分属于非财务信息，这就为管理人员从财务角度和非财务角度两个方面进行业绩评价提供了可能。最后，促使业绩评价指标趋于多样化，作业成本法不仅保留了原有责任会计系统有用的财务指标，而且更多地结合了非财务指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。
3.战略成本管理要求与运用总结
一般而言，企业通过对自身外部价值链分析可以改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势和成本降低机会。但战略成本管理的重点是对企业内部价值链的分析、控制与评价，是基于对企业外部环境和竞争对手分析，有效实现企业战略目标和成本优势的一个过程。所以企业战略成本管理运用应体现企业战略要求，从前瞻性、全过程、全方位地为企业核心竞争力的培植与提升提供相关信息，其具体运用可以总结为：（1）体现战略要求。根据市场调研、企业内外环境分析以及企业竞争优势提升为企业进行战略定位。（2）目标成本规划。根据企业战略定位，依据经济寿命周期成本管理和全过程管理要求，确定目标成本。（3）将目标成本分解，一是以作业为对象分解为作业成本；二是以人为对象分解为责任成本，将各作业的目标成本落实到责任人，在实行成本控制时，各责任人以目标责任成本为标准对各作业的成本实行监控。（4）以责任中心为单位，对目标作业成本和责任成本进行成本核算，以成本动因为主线分析与评价目标成本管理业绩。
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