【优选】战略管理论文15篇
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地要接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你知道论文怎样才能写的好吗？以下是小编为大家整理的战略管理论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
战略管理论文1
现阶段，市场经济发展迅速，竞争也更加激励，多数企业都在采取积极措施降低企业成本进而有效获取竞争优势，提高自身发展的竞争力。但是单纯对成本实施控制，其成本降低效率不高，同时盲目、过度控制成本会造成不良的后果，企业产品、服务质量出现问题，影响企业的信誉，不利于企业的长远发展。所以，要想提升企业竞争实力，在市场中争取有利地位，企业必须合理调整自身成本控制目标，采取科学的战略成本管理措施，促进企业的长远发展，保障企业经济效益。
一、战略成本管理概述
战略成本管理的实施，相关负责人员收集企业本身以及同行业信息，同时对其进行详细分析，根据相关分析进行评估，帮助经营者制定自身发展的管理战略，掌握企业在市场所处的竞争地位，努力发扬自身优势，有效规避发展缺陷，提高企业的市场适应能力，增强经济发展的竞争力。战略成本管理是根据企业的长远运营需求而实施一种新型管理机制。该管理体系实施基础是战略管理，管理全程结合成本相关信息，系统、高效分析成本会计信息，促进成本控制战略高度的提升，将管理范围进一步拓展，关注管理的过程以及管理效果，明确成本运行状况，帮助经营者对其支出进行掌握，进而对其实施科学的管理，有利于企业竞争力的提升。所以，战略成本管理的优势在于不仅能够对成本实施有效的控制，而且也为企业争取强有力的竞争力。
二、企业战略成本管理中存在的问题
(1)战略成本管理观念淡薄。一方面，现在大部分企业缺乏深刻的战略成本管理意识，对于战略成本管理没有进行正确的认知，对于发展意义存在诸多误解。另一方面，部分企业在其内部实施战略成本管理，但是流于形式，并没有执行落实，该管理机制并没有得到合理应用，其战略分析和评估依然存在问题，导致无法有效发挥战略成本管理的优势，也无法进一步推动企业的发展。在我国大多数企业中，以上现象较为常见。产生这样现象的原因是该项成本管理观念的缺乏，再者是部分企业的意识到位，但是在具体实施的过程中，执行不彻底，只做表面功夫，导致最终企业的资源消耗增加，加大了企业发展成本压力。
(2)盲目引进先进观念。现阶段，国外企业对于战略成本管理研究和实施巳经相当成熟，但是我国仍然处于理论研究阶段，所以，多数企业积极引进国外先进经验。但是值得注意的是，国外的理论是建立在该企业具体发展环境的基础上的，在国内进行使用是否合适需要进一步分析、探究。因为各国的发展状况存在较大差异，所要采取的措施也是具有一定区别的。比如，在发达国家，由于人口数量少，工资过高，所以，企业多进行机械化、规模化生产。而国内劳动力费用低，采取机械生产并没有优势，在此情况下依然采取国外经验，必然会增加企业成本压力，企业竞争力会大大降低。
三、战略成本管理的基本内容
(1)战略定位分析。战略定位分析就是清晰掌握企业战略环境，对其实施正确的分析，进而制定可行性战略方案，在此基础上，准确进行成本管理定位，根据精确的定位，确立企业的成本管理方略，促进企业的进一步发展。该项分析包括以下几项竞争战略：一是重点集中战略。要求对竞争市场进行划分，分成多个发展领域，进而集中针对某一领域实施管理，最大限度地发展对应产品服务该领域，使该领域客户得到充分的满足，并且认可该产品，进而扩大该产品在此领域的市场份额。二是成本领先战略。对于企业竞争以及发展利润，产品的成本在企业发展过程中发挥决定性作用。所以，必须努力控制产品生产成本，进而有利于企业竞争力的提升，在市场竞争中占据有利地位。三是差异化战略。对企业制造的产品和提供的服务实施差异化管理，在行业范围内，企业提供具体独特的东西。
(2)成本动因分析。对企业实施动因分析，明确企业成本的形成原因，促进企业领导对企业成本的认识和掌握，有利于对成本进行有效的管理。该分析包含两项，其一是结构性动因，其二是执行性动因。前者主要针对企业经济结构进行分析，采取战略成本管理手段，科学决定企业发展规模，生产技术及其经营策略，发展优势，规避弱势，增强企业在市场中的竞争实力。后者主要针对执行性因素进行分析，该因素涉及生产程序、劳动力、产品质量、生产效率。将这些因素作为管理目标，在经营过程中，对企业发展的各个环节实施严密的控制，进而促进经济效益的提升。
(3)价值链分析。该分析必须对企业价值链进行清晰掌握，了解各个价值活动，明确他们之间的相互关系，同时对相互关系进行分析，进而提升经济活动的价值，由此可以促进成本的降低，以实现企业竞争优势增强的目的。
四、企业战略成本管理实施的.方案
(1)树立企业战略成本管理的观念。现阶段，国内大部分企业实施的成本控制手段比较单一，基本都是降低成本。在实际的管理过程中，缺乏对市场以及自身的分析和认识，导致产品服务品质缩水，这对企业信誉造成了不良影响，导致经济效益下降。所以，企业必须重视成本管理，培养战略成本管理意识，在对企业进行管理的过程中，切实分析企业发展现状及其环境，充分掌握自身以及行业中其他企业的状况，做到知己知彼，明确自身长远的发展战略，将成本管理与其有机地进行融合，增强企业的发展成本优势，进而有效提升其竞争力。
(2)巧妙使用战略成本管理分析手段。在进行成本管理效率，促使战略管理作用的充分发挥。对企业战略定位，价值链以及成本动因进行准确分析，有利于经营者更好的掌握自身发展状况以及所面临的发展环境，进而实施科学的管理措施，使得企业获得更大的竞争优势。
(3)采用高效的战略成本管理系统。信息技术的发展加深了互相之间的交流与沟通，使得联系更加便捷，缩减了企业合作成本，拓展了企业发展方式，所以，在进行战略成本管理系统建立的过程中，有效利用信息技术可以很好地促进企业的长远发展。该系统有利于成本管理效率的显著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此过程中不可盲目引进国外经验，必须密切结合自身的运营实际，建立符合自身发展状况的成本管理系统。
战略管理论文2
摘要：随着互联网的迅猛发展，信息化水平的不断提高，市场经济的不断发展，企业所面临的经济环境发生了巨大的变化，企业传统的经营方式已不能适应市场经济的快速发展。为了在复杂的经济环境中求生存、谋发展，企业必须要寻求适应现代经济环境，满足企业成本管理的新模式。价值链的战略成本管理，颠覆了我们对传统成本管理的认识。传统的成本管理只体现在降低成本、节约费用上。而价值链的战略成本管理则要求价值链上每个成员都要创造新的价值，企业的内部决策和对成本的把控都要上升到战略的高度，保持成本领先，实现企业价值的增值。本文通过对价值链理论的描述，进一步阐述价值链理论下的企业战略成本管理，最后探讨价值链战略成本管理模式在京东集团的应用。
关键词：价值链；战略成本管理；企业中的应用
随着互联网的迅猛发展，信息化水平的不断提高，市场经济的不断发展，企业所面临的经济环境发生了巨大的变化，企业传统的经营方式已不能适应市场经济的快速发展。为了在复杂的经济环境中求生存、谋发展，企业必须要寻求适应现代经济环境，满足企业成本管理的新模式。价值链的战略成本管理，颠覆了我们对传统成本管理的认识，传统的成本管理只体现在降低成本、节约费用上。而价值链的战略成本管理要求价值链上每个成员都要创造新的价值，企业的内部决策和成本的把控都要上升到战略的高度，保持成本领先，实现企业价值的增值。
1价值链理论
在1985年出版的《竞争优势》一书中,作者迈克尔波特首次提出了价值链理论。作者在该书中把价值链描述为：由不同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。之后，又有许多学者对价值链的理论进行了深入的探讨和研究，不断地充实价值链的理论。1991年彼得汉斯就在他的理论中将价值链描述为：集成物料价值的运输线。1993年桑克和戈文德拉贾对价值链理论进行了扩展，把价值链看作由供应商至用户的价值的生产过程。1996年阿诺尔多C哈克斯等又提出：通过价值链战略联盟的协同效应提升整体的价值。学者们通过对价值链理论的不断研究与探索，逐步形成了完整的价值链理论体系。在价值链理论体系中，企业的价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两大类。企业内部价值链是由产品生产的各个环节组成的，包括产品的研发设计、原材料物资的采购、生产制造的过程、销售产品的过程、以及产品销售的售后服务，也就是整个产品的生命周期过程。企业外部价值链是指企业外部与上游供应商、下游顾客的关系；企业之间同行业的竞争的关系；是企业价值链的外延扩展，一般包括：同行业的价值链、上游供应商的价值链、下游客户的价值链、竞争对手的价值链。通过对企业内部、外部价值链的分析，可以更深入地了解企业的生产经营情况，以及企业外部的市场需求状况，更有针对性地将企业产品的生产成本与企业创造的价值分解到企业内、外部价值链的各个节点上，然后再对价值链的各个节点进行检查和整合，以形成企业竞争优势，最终的目的是实现企业价值的增值。
2价值链理论下的企业战略成本管理
价值链理论下的企业战略成本管理，就是把价值链理论与企业战略成本管理的先进理念相互融合，再利用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，优化企业内部、外部价值链的各个节点成本的利用率，最终的目的是提升企业及整个战略联盟的价值。价值链战略成本管理是关注企业长期、可持续发展的企业成本管理工具。它的管理理念是企业从战略的高度管理企业的产品成本，将产品成本控制、落实在企业内、外部价值链的各个节点上，为企业获得了长期的竞争优势。
2.1价值链战略
成本管理与传统的企业成本管理相比较，有以下几方面的`优势首先，在企业传统的成本管理中，管理者所关注的只是生产环节的成本，只关注产品成本的降低以及利润的提高，目标单一、局限性较强。价值链的战略成本管理是通过不同的分析方法，站在企业战略的高度对企业价值链的各个环节进行有效的成本管理，形成企业长期的竞争优势、提升企业整体的价值，关注企业未来的战略愿景和发展规划。其次，传统的企业成本管理中，企业的管理者只关注企业内部生产产品的经营活动，却忽视了其他环节成本降低的空间，从而造成资源的浪费。价值链的战略成本管理，是要求分析并且控制从供应商的供应、物资的采购、产品的研发、产品的生产、产品的销售以及售后服务的整个价值链的价值消耗，将成本管理的每一个环节融入到产品的整个生命周期。最后，在传统的成本管理方法中，各种管理方法比较独立，体现不出各种方法的差异性、互补性，企业在进行成本管理的时候，缺少具有逻辑关系以及整合效应的方法体系。价值链的战略成本管理方法是企业站在战略的高度制定决策，然后运用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析，从而形成一套价值链的战略成本管理方法体系。
2.2价值链战略成本管理在企业中的作用
首先，价值链的战略成本管理，不仅是对企业内部的生产经营活动的消耗进行成本管理，而且还可以掌握、分析包括上游供应商、同行企业、下游顾客一整套价值战略联盟的成本信息，从多种渠道降低成本，提升企业价值，服务于不同的决策目标，为企业的可持续发展战略提供决策支持。其次，价值链的战略成本管理，是以流程进行分析，是对企业内部的生产经营活动上升到整个价值联盟的高度，追求最大的经济效益。它强调的是一个“链”的思维，通过不断改善业务流程，消除过高成本，最终形成了整个战略联盟的价值链上的最优流程。因此，价值链的战略成本管理，是通过完整、科学的业务流程，来确定企业的整个的生命周期中各个环节的成本和价值，从整体上去寻求降低企业成本的有效途径，使整个战略联盟取得最大的经济效益，同时也避免了企业传统成本管理的局限性。最后，价值链的战略成本管理，不仅强调了对财务信息的披露，而且也强调了对非财务信息的披露。价值链的战略成本管理可以有效地利用非财务信息，为企业的利益相关者提供全面的信息。与传统的企业成本管理相比，价值链的成本管理更加注重对非财务信息披露和有效利用，从而为决策者、利益相关者提供更加全面的有价值的企业信息。
3价值链战略成本管理模式在京东集团的应用
京东集团是一家著名的综合网络零售商，在线经营家电、电脑、数码通讯等12大类百万种商品的数万种品牌。20xx年5月22日，京东集团在美国纳斯达克成功上市。京东集团成功的主要原因在于：集团的管理融入了价值链战略成本管理模式，通过对企业价值链的有效管理，提高价值链的效率和控制成本，从而达到效率的提高和成本的降低，最终实现企业的长远战略目标。
3.1即时库存商品管理，降低库存商品成本
首先，利用先进的网络信息系统，实现零库存商品的管理。京东集团通过对大数据、云计算等先进的网络信息技术的投入，充分利用数据分析、挖掘、开放平台等手段，根据商品的点击率进行判断和分析客户消费需求，预计未来不同地区的每个产品的销售量，提前把商品运送到当地的仓库。这种以预计销售量为基础的库存商品管理模式，在保证企业经营活动的前提下，可以缩减库存商品的存量，降低库存商品的成本。其次，有效地实施精细化库存商品的管理，提高企业运营效率。在京东集团的仓库里，对于商品的摆放、订单的拣货、商品的分拣，订单的开票、出库的包装等环节都实施精细化管理。商品出库的各个环节，都尽可能地减少不必要的人力资源浪费，提高仓库管理人员的工作效率，降低企业经营成本。提高了存货周转率，京东集团的平均库存周转天数为30天，电子产品的平均周转天数为15～18天。缩短了对上游供应商的账期，提高了对上游供应商的议价能力。
3.2先进的网络营销，降低企业经营成本
京东集团采取先进的网络营销模式，以互联网界面作为平台展示商品和服务。客户在网上浏览并且选购商品，然后生成订单，传达需求信息。依托互联网的营销模式，大大消除了传统销售模式的多个环节，加快了商品流通速度，同时降低了企业的经营成本。从厂家直接进货的方式，消除了租赁门店的成本、批发环节、中间商环节，从而降低了企业自身的经营成本。租赁门店的成本约占销售收入的10%、批发环节的成本约占销售收入的20%、中间商环节的成本约占销售收入的20%，进货成本的降低，商品的价格也在降低。另外，互联网的营销模式更加简便易行、精准快捷。依托自己的网络平台投放广告，及时地将商品信息发布出来传达给客户。京东集团搭建的京东社区和贴吧，为客户和企业之间提供了交流的平台，有利于企业搜集客户的信息，更好地为客户服务，实现精准营销。
3.3自建物流体系，优化物流成本
随着电子商务市场的发展和不断壮大，全国的网络销售和交易量不断地增长。京东集团发现了自建物流体系的巨大商机，率先建设物流体系。20xx年，投入20xx万元在上海建立“圆迈快递”，并陆续在全国23个重点城市组立配送站，最终覆盖全国200座城市；20xx年，在顾客相对集中的城市建立了7个一级物流中心、25个二级物流中心，其中上海物流中心，每日处理订单2.5万单，最大的处理订单量达到5万单；在上海嘉定的“亚洲一号”的物流中心，总面积达到26万平方米，20xx年“双十一”前夕正式投入使用，订单每日的处理能力提高数十倍。通过自建物流体系，京东集团能够为客户提供高效的服务，并利用规范、统一的服装、工具、品牌logo宣传等方式将品牌宣传工作融合到物流服务中，很好地完成了营销工作，在客户中树立了品牌形象。自建物流体系强化了京东集团对物流成本的有力控制，通过降低物流成本来弥补前期的资金投入。
3.4建立支付体系，节约资金成本
京东集团成立初期，是通过与支付宝和财付通的合作进行网上付款功能的。但是，20xx年终止了与支付宝的合作；20xx年终止了与财付通的合作。之后通过收购网银在线，打造自己的支付系统。建立支付系统使得京东集团将交易量、资金流向、退换货率等这些企业重要的信息掌握在自己手里。此外，自建支付体系能够全方位地控制资金的回收，加速资金周转，避免融资贷款而增加资金成本。
参考文献
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[4]谢佑亮,孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比较研究[J].会计师,20xx(03).
战略管理论文3
信托行业已结束爆发式增长，在经济新常态、大资管竞争等背景下，信托公司需建立和不断发展自身的核心竞争力，运用管理会计理论，围绕整体战略规划，通过合理的战略定位分析工具、价值链分析、成本动因分析等操作方法对信托公司的收益、风险等进行合理科学的预算、预测、控制和管理，并不断完善内控和业绩评价，从多角度提升企业核心竞争力，也成为信托公司实现战略的重要保证。本文以华润信托管理实践为例，探讨从信托行业和企业特点出发，信托公司建立基于战略的管理会计体系的可行举措。
20xx年6月22日财政部正式发布了《管理会计的基本指引》(以下简称“基本指引”)，《基本指引》是我国管理会计“4+1”体系(理论体系建设、指引体系建设、人才队伍建设及信息系统建设)建设中的“统领”，它的发布标志着我国管理会计体系建设取得了重大的突破。《基本指引》指出企业应根据自身的所处行业及企业内部特点，结合内外部环境，对管理会计活动应用合理的工具方法，建立全面的信息系统，从战略的高度助力实现企业价值创造的目标。在《基本指引》发布前，管理会计的许多理论在各类企业已有各式各样不同程度地运用及实践尝试。这一点在信托公司亦不例外，但信托公司不同于银行、券商等金融机构，经过多年的清理与整顿，真正以信托业务作为主业发展也就是最近十年的事情。截至目前，全国仅有68家信托公司，并且由于复杂的历史及后来战略选择的原因，各家公司的业务结构和内部管理的差异较大，管理会计理论的运用方式及其程度也各有不同。
一、信托公司建立基于公司战略的管理会计体系的必要性
过去十年信托行业经历了一个爆发式的行业增长期。从20xx年银监机构建立了“一法两规”监管体系以来，信托行业管理的资产规模从9000亿元起步，发展到20xx年的全行业资管规模超过16万亿。这其中既得益于国家经济增长带来的财富管理市场的增长、利率市场化与金融脱媒等宏观因素，也得益于信托制度本身的独特优越性。这种更多依赖外部环境的“起风”带来的行业暴增并不能持续，随着利率市场化的进一步推进、国家金融体系监管放开带来大资管时代的到来、经济新常态及资本市场的动荡等环境的出现，信托公司增长速度近几年已开始明显放缓，业务中的风险事件也更多地暴露，这些对于行业整体内部管理水平较为薄弱的信托公司带来了巨大的挑战。
除了外部环境变化和风险积聚影响外，另一方面，我国信托公司收益水平也处于下降通道。我国信托公司主要业务结构分为固有业务和信托业务。前者是对信托公司固有资金资产的运用(从报表体系角度可理解为表内业务);后者为信托公司“受人之托、代人理财”业务(从报表体系角度可理解为表外业务)。经济的下行和大资管时代中介收费的充分竞争，信托公司的固有和信托收益均进一步压缩。受这一因素影响，行业内固有业务、信托业务均有侧重的老牌信托公司(如华润信托)，其公司财务指标下滑表现更为明显。
十年的爆发式增长并没有带来信托行业整体内部管理水平的同步提升。业务模式的快速变化及内部管理的粗放，大多数信托公司对业绩评价体系也尚在建立、探索之中。普遍存在的问题是内部评价体系不甚科学，考核指标单一、重财务数字，指标本身也存在设计不合理的问题。由于信息系统建设的落后，公司业绩报告时效性差，无法及时反映公司的经营情况。
在当前的内外部因素压力下，信托公司需建立和不断发展自身的核心竞争力，而这一切要求信托公司围绕自身战略对内部管理模式进行调整甚至是改革。而运用管理会计理论，围绕整体战略规划，通过合理的战略定位分析工具、价值链分析、成本动因分析等操作方法对信托公司的收益、风险等进行合理科学的预算、预测、控制和管理，并不断完善内控和业绩评价，从多角度提升企业核心竞争力，也成为信托公司实现战略的重要保证。
二、信托公司建立基于战略的管理会计体系的可行举措：以华润信托的特色举措为例分析
笔者所在的华润信托也在不断探索和建立基于战略的内部管理会计体系，以助力公司战略的实现。通过结合信托业务特点和自身内部管理需求，在对管理会计理论尤其是战略管理会计理论的运用特色性工作主要包括建立了信托业务价值链分析、运用作业成本法测算信托业务全成本、以平衡积分卡理论为基础的信托 6s报告体系等。
(一)信托业务价值链分析
价值链分析法，是企业基于价值创造对内部业务、竞争对手、行业上下游等流程环节进行的分析，包括对社会价值链、行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等方面。价值链分析是梳理业务成本构成并寻找降低企业成本的有效方法之一。这其中最为重要和可控的价值链是企业内部价值链。
企业内部价值链的梳理也是企业战略管理的一环。华润信托在建立战略管控体系过程中，与BCG公司(波士顿咨询公司)花了诸多精力进行了业务流程梳理。通过这些梳理，公司在信托业务的内部价值链中，识别了关键价值环节，包括承揽、承销、承做等。通过对标分析，相对竞争对手，对于这些对公司业务收益有重要影响的“有价值的作业”环节倾斜人力、物力，并通过IT系统建设尽可能提高内部运作效率，对于功能重复、不必要的价值环节，则进行合并、删除，减少资源消耗来最大限度地优化公司信托业务的价值创造，甚至采用“外包”形式转移内部职能，如客户呼叫、日常文档事务处理等，确保业务成本优势和核心竞争力。这种价值链的梳理和改造，公司不仅顺畅了业务流程，重要的是有利于企业在业务综合成本上取得较强的优势。
(二)运用作业成本法测算信托业务全成本
信托行业主要成本有营业成本和风险成本。行业在成本管理上的难点包括：
1、信托业务(发行信托产品)个性化强，无论前期及中后期管理均呈现多样性，不标准，成本计算复杂;
2、信托业务的产出主要是信托项目，信托项目数量众多，类型多变，缺乏系统支持，无法确认进行成本测算;
3、信托业务和固有业务的风险计量缺乏统一量化指引，行业刚性兑付问题的存在，造成风险成本较难计量和比较。
针对这些问题，华润信托以价值链为依据，在业务成本管理上实行作业成本法。即通过作业成本动因的分析，来识别、计算和分析每条业务线的作业成本，为加强成本管理提供了有效途径。对于信托业务这种知识型的“人合”业务，基本无直接资源动因，重点在于分析和解决作业动因。需要针对行业特点，对作业成本法进行改进，通过结构化的方法，建立和识别有效的`动因。同时，在营业成本分解之上，参考监管导向，针对不同的项目赋予风险系数，进行风险成本考量。通过这种思路，华润信托对于部分业务如超过3000亿规模的标准化程度较高的阳光私募产品，建立了有效的全成本体系，为业务战略定位和定价提供了良好的数据信息支持。
(三)以平衡积分卡(BSC)理论为基础的信托6s报告体系
华润集团6s管理体系是国内较为有影响力的大型企业战略管控体系，经过15年的发展，其在理论和实践上不断丰富和发展。华润信托作为后来加入华润集团的利润中心，也在近几年逐步建立和完善信托业务的6s管控体系，其中基于战略会计体系建立的内部报告体系具有自身的信托行业特色。目前华润信托的 6s内部报告体系包括预算、财务报告、业务报告和业绩评价体系等部分。其有如下两个特点：1、华润信托的6s体系不仅重视财务信息的报送披露，更重视对非财务信息的统计、分析。在业务报告上，统计做到细化到最小载体信托项目单元，按一定的规则进行编号，业务线的利润点也被清晰识别。在预算分解、战略执行考评上，也能反映业务线成果的结构，有助于企业在战略执行中改善细分产品线市场的竞争力。2、对信托业务的信息反馈与沟通机制在设计时提前考虑对会计信息系统和业务统计信息系统的改造和开发需求，在内部已建设成基于信托产品管理的核心系统及基于信托财务信息的财务核算系统，业务系统和财务系统互有接口进行信息传送、加工，从“业务”到“报告”，最终形成一套完整的管理报告体系。
战略管理论文4
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
二、战略成本管理的基本特点
（一）长期性
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性
传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
三、战略成本管理引入的必要性
（一）增强中小制造企业市场竞争力
全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的.信息以便做出合理的成本管理决策。
（三）丰富和完善中小企业战略管理体系
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题
（一）成本意识未彻底改变
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
五、企业实施战略成本管理的完善意见
（一）培养战略成本管理意识
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
六、结语
中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。
战略管理论文5
1.陕西煤业化工集团财务战略的制定
1.1公司基本状况
近年来，陕西煤业集团通过科学的管理，生产技术，促进产业升级，扩大范围的产业，发展循环经济，规模经济的跨越式发展。目前，集团拥有58家全资，控股，股份制企业，现有员工96000人，拥有韩城、澄合、蒲白和铜川4个矿务局。
1.2外部财务环境分析
陕西煤业化工集团在产业环境因素、金融环境因素、竞争环境因素三个重要因素下的状况。
1.2.1产业环境因素
从国内来看，20xx年我国煤炭市场依旧是总量宽松、结构性过剩势态。受宏观经济放缓影响，煤炭产能过剩等因素的影响，国内煤炭行业景气继续下降。自20xx以来，煤炭行业景气度进一步下降，在过冷状态。从国外来看，由欧美的经济增长缓慢的影响，页岩气的发展等因素的影响，煤炭的全球需求下降。且国外煤炭供生产能力有所提升，煤炭供应量增加。在国际煤炭市场需求下降但供应增加的影响下，国际煤价持续下滑，形成国内外煤炭价格倒挂形势。但长期的低运价经营，推动中国煤炭进口的快速增长，煤炭进口大量涌入，国内煤炭价格，导致一定的压力，对国内煤炭市场煤炭进口量增加的影响。
1.3财务指标分析
(1)负债从有息债务结构看，20xx年底公司长期和中短期债务占当年总债务比率为49.07%和50.93%，长短期债务呈持平态势，公司债务结构较为合理。从债务指标来看，到20xx年底，公司的资产负债率为80.42%，所有的债务资本比率为75.54%，长期债务对资本比率的加权平均值为60.24%。总体看，公司债务规模快速上升，整体负债水平较高；考虑到大型企业的未来投资及资产结构，公司债务结构有待改善。(2)盈利能力20xx年公司实现营业总收入1507.78亿元，同比增长69.73%，同年公司成本同比增长102.38%，高于收入增长。20xx年公司实现营业利润率13.01%，较上年下降13.21%，20xx年，公司实现利润总额13.78亿元，同比下降79.79%，受煤炭行业持续低迷影响，公司盈利能力有所弱化，总资本收益率和净资产收益率分别为3.1%和0.07%总体看，由于煤炭持续低迷及钢铁业务经营亏损影响，公司盈利能力下滑，但长期来看，公司未来煤炭产量仍有上升空间，与预期的延长公司产业链，产品的附加值有望得到改善，这将帮助公司继续稳定盈利状态。（3）偿债能力短期偿债能力指标中，截至20xx年底，公司流动比率和速动比率持续弱化，20xx年分别为61.83%和54.10%。20xx年公司经营现金流动负债比为6，06%,较上年上升1.99%。总体看，公司短期偿债能力有所下降，存在一定短期支付压力。长期偿债能力指标中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分别为220.96亿元、191.66亿元和192.16亿元。持续三年债务上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍数和所有债务/EBITDA分别为1.58倍和10.97倍的债务，比20xx年有所下降。总的来说，公司对所有债务保护能力下降。（4）现金流从经营活动看，20xx年公司经营活动现金流入为1322.37亿元，现金收入比为83.62%，较上年下降14.02%，公司现金收入质量有所下降。从投资活动看，20xx年公司投资活动现金净流出345.51亿元，公司仍保持快速扩张，较大的对外投资规模。从筹资活动看，20xx年公司分配股利、利润、偿还利息支付现金146.55亿元，同年公司筹资活动现金流入147.63亿元。总体而言，公司经营性现金流规模较大，有较强的现金能力。但受公司快速扩张影响，近年公司投资活动支出规模较大，公司对银行借款及公开发行债券等债务融资方式仍有一定的依赖性，公司仍有一定的短期外部融资需求。
2陕西煤业化工集团的财务战略
2.1财务战略制定的思路
企业财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。通过对陕西煤业化工集团的外部环境分析及运用SWOT法、财务指标分析法对公司内部环境状况分析，可以得出陕西煤业化工集团目前在外部环境中，市场低迷，金融环境差；财务方面存在较大的短期偿债能力、管理费用和财务费用的负担过重，以及投入巨额生产资金，融资压力大。因此陕西煤业化工集团的财务战略应采取稳健型和防御型相结合的战略。具体目标为：通过对陕西煤业化工集团资本流动的全局性、长期性、创造性谋划和实施，缓解资金压力，提高净资产年收益率，摆脱潜在的财务危机；加强竞争优势，维护现有的市场份额，提高企业经营效益。
2.2制定有效的财务战略内容
随着市场经济的不断发展，公司的`发展战略也要有相对应的财务战略来作为保障，为此结合现阶段陕西煤业化工集团发展战略，所处的发展阶段，面临的内外部环境等因素，制定了财务中的投资、融资战略。
2.2.1投资战略
投资战略目标是认真开展投资项目可行性研究企业，优化资源配置和投资公司或企业，投资低风险和获取更多的投资回报。制定投资战略要遵循有助于创造企业价值、风险与报酬对等与市场供求状况相适应等原则。根掘公司发展目标确定投资重点、规模和方向。对基础市场建设、生产结构的调整和优化、新技术的采用等进行战略性的投入，为公司的长远发展奠定基础。根据市场发展的需要进行投资，优先支持重点地域、重点业务的发展，确保公司经营指标的完成，提高公司整体收益水平，建立和完善投资计划管理体系。
2.2.2融资战略
融资战略目标是满足生产经营的需要，融资成本和融资风险小，获得更多的低成本资金。制定融资战略时要统筹全局，树立大局观念。遵循注意控制融资成本、注意控制资本结构、筹资时机选择等原则。根据企业内外部环境的不同，选择不同的融资方式；明确各种资金来源的不同特点，选择符合企业资金筹集战略目标与原则的筹资渠道与筹资方式。
3陕西煤业化工集团财务战略的实施及保障
3.1财务战略的实施的措施
制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。
3.1.1投资战略的实施
(1)完善产业结构，提高技术能力，发挥整体产业链效益陕煤纵观全局、审时度势，提出“内涵式”发展道路，从粗放到集约转型，对现有产业布局优化，做强优势产业、核心业务，完善煤电、煤化工上下游一体化的循环经济产业链。依托优势，实施‘去杂归核’。(2)优先支持重点地区重点发展地区的选择，以综合效益作为衡量指标，综合考虑各子公司的发展现状和发展潜力等因素，对各子公司的投资和发展进行战略定位：(3)建立以提高投资效益、保持持续发展为目标的投资模式建立科学的投资模式，合理划分总部和分公司的投资权责以及分公司投资分配原则。建立投资计划考核机制，公司将把投资建设相关的绩效考核指标纳入对各分公司的年度考核，以提高公司投资决策能力，把握好投资方向、投资结构和投资规模。
3.1.2融资战略的实施
（1）股份制改造①引入战略投资者，要突出煤炭，煤化主业，与公司主营业务发展密切相关并有较强的互补性，让政府入注企业权利，进行股份制改造，对符合公司发展战略，无论以何种形式进行的合资合作项目，公司必须处于控股地位，然后再按投资比例进行投资各方的分配。②通过股权转让、增资扩股、股权互换等方式引入战略投资来者增强公司实力，扩大企业规模，而等值股权互换，可实现相互参股，把双方的防线利益捆绑在一起。（2）产业链合作，开发新业务由于各个企业的优势不同，运作模式不同，因此，联手合作才最具竞争力，才能实现市场价值最大化，但在产业价值链中，公司要拥有合作的主导能力，建立起以自己为中心的产业链系统，从而拥有可持续的经营优势。（3）扩宽融资渠道①内部融资。通过内部管理创新，降低管理成本；大力拓宽市场，降低运营成本；进行资产置换，提升资本效率。②发行债券。积极争取发行公司债券，一方面可以部分解决公司急需的资会问题，另一方面，通过发行债券，使公司置于公众监督之下，可促使公司运作日趋规范，为下一步的资本运作打下良好的基础。③商业信用。合理利用商业信用，能够对短期债务进行有效的管理，也是解决企业发展所需要的短期流动资金的有效途径之一。④项目融资。集团与央企合作建设大型深加工清洁能源项目。从组民营企业，创造国有企业与民营企业联营的新模式，引领民间资本向国家倡导的产业方向投入，可使一批企业迅速壮大。
3.2财务战略实施的保障机制
3.2.1健全财务预算管理制度
建立和健全各项财务管理基础工作制度，规范员工的工作职责，促进企业管理整体水平上升。规范企业流动资金管理行为，健全内部约束机制，在商品购进、销售、储存环节上，严格把关，确保资金完整性。加强资金日常调度与控制，推行定额管理、指标控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。严格执行企业内部财务控制和会计监督工作。
3.2.2建立完整的监督机构
作为企业集团中有着这超然地位的财务战略管理部门必须有一个监督机构去监督去制衡。为确保企业项目资金运转财务审计调查能够全面有序的进行，所以要在企业财务问题上制定相关审计监督的制度，发现并遏制财务问题上出现的漏洞及违规象，以保证企业资金管理的正常有效运转。
3.2.3建立权责明确的内部财务战略管理制度与激励机制
对于人员认定方面拒绝任人唯亲的选拔方式，设定专业的财务管理机构及相匹配的制度，做到项目与与人员的职责明确；确定财务部与其他部门之间的关系，建立有效的内部约束机制制衡、监督、促进各部门之间协调发展，科学规划财务战略管理流程。此外，运用各种管理技巧激发员工的热情，改变他们的价值观，使他们参与到集团建设当中，为集团的未来发展献言献策，以保障企业持续稳定的发展。
煤化工业是高密集资金的能源行业，陕西煤化工集团作为大型的化工集团，面对其他竞争对手，行业景气度下滑影响，公司惊醒性资金波动比较大，债务负担较重。所以财务战略的制定与实施就至关重要。在理论分析的基础上，将财务管理和战略管理相结合。应用于陕西煤化工集团有限公司，将公司面临的财务问题与公司总体发展战略充分融合，形成了陕煤集团财务战略。论文的研究思路及所提出的财务战略可为陕西煤工企业开展财务战略管理提供一些借鉴。
战略管理论文6
摘要：在终身学习理念的影响之下，成人教育也逐渐被重视起来，不少学校都开设了成人教育课堂，与普通的高校学生不同，成人是一种相对特殊的教育对象，教师不仅仅需要通过成人教育课堂使他们获得自己需要的知识，同时还要对这种成人教育对象进行综合管理，本文根据对现代成人教育发展情况的了解，对其有效的复杂混策略以及创新型的管理方法进行研究。
关键词：现代高校；成人教育；发展策略；管理策略；创新
开展成人教育活动可以给更多已经步入社会的现代人提供平等的学习机会，现代社会最需要的是综合型人才，因此即使已经参加工作，学习活动也不能停止，基于这种社会人才培养需求，不少高校都将成人教育融入到其教育系统之中，给成人这一类受教育者提供了系统性的教学课堂，虽然成人教育在我国开设的时间比较长，但是随着社会变动，成人教育模式也需要被加以改进，本文对发展成人教育的方法以及具有创新价值的管理策略进行研究。
1成人教育概述
成人教育与当前的全日制的普通高校教育不同，在接受教育对象的时候，并不会对教育对象的年龄进行限制，接受成人教育的目的包括丰富知识、提升工作能力、获取专业资格等。一般的成人教育主要通过以下四种形式开展，成人教育包括参与自学考试、远程网络教育、开放式广播电视大学以及成人高考几种。与一般的教育对象相比，成人教育对受教育者的自学能力提出了比较高的限制，基于成人身心的健全性，大部分成人都具有较强的自主意识，能够主动学习，因此在为其制定教育规划方案的时候，需要对其自学需求纳入到考量过程中，相比于儿童，成人的学习活动具有更强的目的性，其接受的教育活动必须要具有较强的针对性。
当社会对于人才的需求出现变化时，成人教育的模式也会随之改变，因此为了确保成人教育活动的有效性，教育者需要根据社会变动情况来对成人教育工作进行发展，将更具创新性的教育活动提供给已经成年的学习者。
2发展策略分析
2.1革新培养方式
为了满足多样化的成人教育需求，管理人员可以改变原来应用的教育方法，革新培养人才的模式。在设置学科的时候，需要根据现代企业的需求来设置出更为多样化的学科。在学校已有的成人教育学科的基础上，添加一些与当前岗位需求相符的新学科。除了从宏观的角度优化成人教育的学科系统之外，还需要对个别学科加以改进，迎合现代企业的需求。在对教育对象的技能需求进行满足的同时，还需要开设一些与综合能力相关的学科，比如管理心理学学科、经济管理课程以及计算机操作方法课程等。同时还可以将一些政治思想课程也添加到成人教育之中。
2.2改变教学观念
成人教育者还需要对已有的教育理念加以改进，不仅仅要将教育对象培养成知识型人才，还需要使其在学习过程中对自身的创造力进行提升，使成人也能获得个性化发展的机会，尤其是对处于获取职业资格的教育对象进行课程讲授的时候，教师要确保其通过学习获取到了实用性的知识，而不是一味地只为应对职业资格考试。
2.3确定发展成人教育的方式
明确教育的发展方式是普通高校成人教育发展战略规划中最为重要的一环。在高校的成人教育中，必须要明确的认识到成人教育要靠特色教育、内涵教育才能存活。不能是千校一面、跟风式的开展热门专业教学，而严重的缺少自身的办学特色。当然，也不是错误的理解为是要封闭式办学。只有实行开放式的办学模式，才能实现社会资源的优化利用。同时，各高校间应该加强交流与合作，进而对办学目标进行更加准确的定位，同时也保证了学习者与市场需求的合理连接。最终实现学校与学校之间，学校与社会之间多样化的办学体制。
3创新管理模式方法分析
3.1优化原有的管理体制
普通高校成人教育体制建设要进行完善及创新，为普通高校成人教育的发展提供体制保障。对其管理创新主要应体现在以下几个方面：第一，根据我国对高校发展的政策规定，正确定位自身的发展方向。以终身制教育为基本理念，以市场需要为导向，实现自主发展。第二，构建管办分离体制。对高校的“管”主要是指对相关教学、科目设置、课程编排等的综合管理。对高校的“办”主要是指高校发展的网络建设规划及统筹发展的相关工作。通过管办分离，以防止高校管理的混乱。第三，高校的办学离不开国家、社会、学习者甚至是企业等各方的支持与关怀。建立高校办学经费筹措的多渠道机制，以减轻高校办学的经费压力。
3.2完善成人教育的.师资团队
当前，我国普通高校成人教育中的部分教师的综合素质有待提高，教师队伍思维结构具有不稳定的因素存在，这主要是由于高校教育里没有专职的成人教育教师编制所造成的。因此，在普通高校成人教育中加强师资力量建设是高校成人教育稳定发展的基础。高校教育中的管理人员、优秀教师、办学研究者是学习者学习过程中的指导者，教师队伍素质的高低直接关乎到高校办学的质量问题。因此，高校在选聘教师队伍时一定要选择有责任心强、专业理论知识过硬、热爱高校教育事业的教职人员，以为我国的普通高校成人教育的发展创造条件。
3.3提升管理水平
普通高校成人教育要走質量化的发展道路，培养有质量的高技术人才才是普通高校成人教育最终的努力方向。在这一阶段，高校教育的质量管理主要表现在以下几个方面：对高校教育中的管理人员、优秀教师、办学研究者建立一套完整的奖励体系，以此来激发其工作热情，为高校的办学质量服务。在高校教育中，应该建立资源共享及学分互认体制。资源共享及学分互认体制既不影响高校办学的质量，又能够使教育资源得到合理利用，应该在高校教育中广泛推广。
结束语
成人教育与常规的高校教育活动不同，在开展成人教育时，教师必须要充分掌握接受教育的成人的学习诉求，增强课堂的针对性。本文先对我国成人教育的教学内涵与基本情况进行了分析，有着重对经验证确定有效的发展方式进行了列举，最后对可行的创新管理模式进行阐述。社会与企业提出的要求也在不断地变化，而终身学习已经成为了我国的国民的一项基本共识，无论身处哪一个行业之中，都需要不断地学习全新的技能，负责成人教育的教师也不仅仅需要做好教师的本职工作，同时也要扮演好管理者的角色，借助成人教育，将受教育者培养成具有更高应用价值的人才。
参考文献
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战略管理论文7
一、营销战略在医院经济管理中的作用和意义
在医院的长期发展过程中，营销战略具有非常重要的作用和意义，从而越来越受到人们的重视。因此，当前大部分医院在发展的过程中不断进行总结，努力探索适合本医院经济发展的营销策略。通过创新营销战略来不断提高医院的服务水平，有效拓展医院的服务质量，促使医院能够朝着良性的方向发展。营销战略在医院长时间的发展过程中具有非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。一是合理运用营销战略有利于医院打造品牌，提高社会影响力。医院营销主要是从医院的整体入手，全方面地进行分析和总结，但是很多医院管理者错误地认为医院宣传工作就是医院的营销战略。切实做好医院的正面宣传在医院实施营销战略的过程中具有非常重要的作用，主要是因为通过大面积的宣传有利于让更多的人们了解医院的发展状况，有效提高医院就医的人数，帮助医院打造品牌，进而提高医院社会的影响力。二是推动医院医疗业务良性发展。在医院的长期发展过程中，医疗业务与医院患者的多少存在着非常密切的关系。医院的发展主要是以病患为中心，以医疗水平为核心。医院通过运用良好的营销战略有利于帮助医院创造更好的医疗环境，认真做好医院各项业务检查工作，提高医院的整体医疗水平，从而吸引更多的患者。
二、营销战略在医院经济管理中的应用
在医院的发展过程中，医疗设备、领导者的管理水平、医院的就医环境等都是患者选择就医的重要参考条件之一。因此，营销战略在医院经济管理中的应用途径主要包括以下几个方面。
(一)加大宣传力度，有效提高用户对医院的信任度
用户对医院的信任度主要包括对医疗设备、医生职业水平等各方面的信任。在当前现代化信息技术水平快速提高的背景下，越来越多的人们通过网络联系医生进行自诊，从而促使越来越多的医院开启了网络营销策略。但是，由于网络在应用的过程中存在着很多虚拟的信息，这就需要医院采用正规的'新闻途径，从多角度为医院做好宣传，让更多的人们了解医院的发展状况。因此，采用新闻进行宣传，不管时间长短都能够为医院带来较高的经济价值。目前应用较多的宣传营销方式主要有举办专家电视讲座、社会公益讲座等。同时，在县医院和市医院之间建立起上下转诊服务，设置专门的专家门诊，从而通过较多的患者就诊进行广泛的传播营销，提高品牌影响力。除此之外，还可以通过一些公益性事件进行营销，利用专家科室门诊的优势提高患者对医院的信任度、
(二)实行品牌战略，切实提高医院服务质量
在医院的发展过程中实行品牌战略，切实提高医院的服务质量具有非常重要的作用。医院所有的工作人员都应该将患者的健康状况放在重要的位置上，实行全方面的服务，从而为患者创造一个良好的就医环境。医院工作人员应该做到想患者之所想，急患者之所急。医院的门诊实行挂号交款一条龙服务，切实改变医院的就医环境。同时实现网络一体化管理，尽量减少患者排队就医、交款检查的时间，有效提高患者的就医效率。医院工作人员切忌忽视患者的时间和健康，坚持推行人性化服务。
实行品牌战略，不断提高医院的服务质量，还需要提高医院所有工作人员的整体技术水平、积极采购先进的医疗设备、努力提高医院的管理水平。树立医院品牌意识，打造医院良好的品牌战略在医院的管理过程中具有非常重要的作用。当前，医院的品牌除了拥有较高的医疗服务水平、高端的技术水平之外，还应该有各个科室知名的医生，这些资源是推动医院快速发展的一种无形资产。
(三)切实提高医疗技术，提高患者康复率
在医院的发展过程中，患者健康恢复率对医院的发展起着关键性的作用。因此，医院在日常发展的过程中，医院应该提高对病情非常严重和重大的疑难杂症的认识，坚持从患者及家属的立场出发，积极组织医院医疗技术水平较高的医生进行会诊。
(四)实行价格战略，凭借合理的价格争夺患者资源
医院所有的就诊价格都应该严格按照国家规定的政策进行.并且有效结合市场经济发展的需要合理调整医疗服务价格。通常情况下，非营利性的医疗机构应该按照政府指导价格进行售卖，盈利性的医疗机构则需要根据市场经济情况进行价格调整。坚持不增加任何社会医疗费用，确保在所有药品的收入维持正常水平的情况下，合理提高医院的医疗服务价格。同时，在医疗就诊的过程中，应该根据医疗服务的实际价格，不断降低大型仪器设备检查的费用，可以合理增加医生的劳务费用、护理费用等。但是，这些价格在制定的过程中，应该坚持透明的原则，实行明码标价，尽量让患者自愿选择是否就诊。
由于患者对医院的就诊收费价格非常敏感，因此医院需要根据自身发展的实际情况制定科学合理的医疗就诊收费标准。坚持让患者能够看得起病，转变以往患者对医院收费高的印象，从而通过实行价格战略来争夺更多的患者资源，吸引更多的病人前来就诊。
(五)推行服务战略，有效提高医院的服务质量
在医院的发展过程中，其领导者应该重视服务的各个环节，增强所有医务人员的工作责任心、严格进行各项操作程序，推行服务战略，有效提高医院的服务质量，在医院营造出一种温馨的氛围。医院应该用自身优质的服务获得更多人们的信任，切实提高患者对医院的满意程度。因此，医院所有的工作人员要从患者的需求入手，为患者提供良好的服务，如认真做好每一个环节的护理工作，合理地对患者展开检查，用高水平的就诊技术、舒适的病房条件来获得患者的认可。
在医院的整体服务形象方面，必须坚持采用完善、科学的就诊流程，让患者感觉到医院的规范，从而放心进行就诊。同时，通过加强医院的整体服务形象，在就诊的患者心中留下好的印象，从而在医院与患者之间建立起和谐的关系，为医院长期稳定发展建立良好的基础。因此，在医院的发展过程中实行营销战略，还需要充分认识到服务战略的重要性。
(六)实施人性化管理，坚持实行合理的考核机制
在医院的发展过程中实施营销战略应该从制度、组织、经费等各个方面实施合理的人性化管理，及时了解医院所有员工的合理需求，帮助员工解决生活中的困难。同时，还需要在医院的发展过程中建立合理的考核机制，并且让公平的考核结果与医院员工的工资薪酬有效地联系在一起。只有提高了医院所有员工的工作积极性，才能够确保营销战略在医院发展过程中更好地实施。
三、结论
总之，医疗技术的诊疗过程是一个服务水平的延伸过程，如何为患者服务，营销好自己，这是非常重要的。一些医院技术水平不相上下，可是服务水平却相差很远，结果导致患者的满意度大不一样。因此，医疗机构既要强化好自己的服务，更要营销好自己的服务，让服务成为医院发展的推进器、
战略管理论文8
摘要：
文章介绍分析我国水利水电工程项目人力资源管理概况和存在的问题，并提出水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议。
关键词：
水利水电；企业；项目；人力资源
1、水利水电工程项目人力资源管理概况
水利水电工程项目人力资源管理基于管理的范围可以分为全过程管理和阶段性管理。全过程管理通常包括一个项目的准备、勘测设计、竣工验收直到试生产运行的整个过程。阶段性管理主要是指项目的设计阶段和施工阶段的管理。
改革开放后，我国水利水电项目工程管理实行了“三制”,即业主责任制，主要负责项目的筹资、建设、营运，以及招标发包；承包商招标投标制，主要负责招标投标；建设监理制，主要由监理工程师完成，负责监督和管理承包商的投资、施工进度和质量，并协调业主和承包商之间的关系。业主还要进行项目的组织规划和组织机构设置，确定项目经理和部门经理，明确组织内部各部门的职责，其管理形式可以有直线式、混合式、分布式、矩阵式等几类。承包商需要在现场设立组织机构，由项目经理负责来对工程进行管理，其管理方式一般有单一式、金字塔式、水平式等几类。监理工程师需要与业主签订合同，监理工程师一般由总监理工程师负责，控制施工现场的进度和质量。在组织规划确定之后就需要进行人员的招聘，确定从属关系，明确各个项目人员的责任和义务。招聘的人员可以是采用聘任制或者临时借用的人员。同时管理要注重技巧，建立合理的奖惩激励制度，以及绩效考核制度。我国水利水电工程项目人力资源管理的特征主要有：
（1）项目工程管理具有一次性的特征。项目工程管理是不能重复的，方案的执行是一次性的，具有单向性，这样就会给项目工程管理带来一定的风险，例如：技术风险、自然风险、政治风险、市场风险等。
（2）施工复杂性。项目的设计具有固定性，设计具有单一性，要综合各类因素进行设计，生产不能重复建设，施工过程中情况变化多样，没有固定模式，比较复杂。项目建设过程中涉及到很多的机构和部门，复杂的社会环境和自然环境都会对项目的施工造成影响。
（3）水电水利项目工程规模大、投资大。其建设和施工都具有比较大的国民经济效益和社会效益，是一项用于防治旱涝灾害的基础设施。如果水利水电项目工程建设失事，会对人民生命财产安全造成巨大的损失，所以对其建设和施工的过程有严格要求。其设计和施工的过程需要考察各类因素的影响，确保工程建设的安全运行。水利水电工程项目一般具有投资大、工期长等特征，需要使用巨大的人力、物力和财力，但是在很长的时间内财务效益比较低。
（4）施工环境条件比较恶劣。我国江河众多，湖泊众多，水资源丰富，充分合理地利用水资源既能防止旱涝灾害，又能服务于国民经济建设和人民生活。水利水电项目工程一般分布在水资源十分丰富的深山丘陵地带，施工条件和生活条件都非常艰苦，交通非常不便利。恶劣的施工条件更需要有良好的水利水电项目工程管理。
（5）工程项目施工需要有比较好的整体性和协调性。整个工程项目的施工是作为一个整体来完成的，每个项目都有独立的设计文件，但是各个项目之间又是相互联系和不可分割的.，具有比较好的整体性，各个项目需要相互协调，对相互的协作要求比较高，一旦开工中间就不能够中止，涉及的专业知识和学科比较多，相互协作具有比较强的专业性。
2、水利水电项目工程管理存在的问题分析
水利水电项目工程管理的重点是人力资源管理，要明确业主、承包商、监理单位、招聘人员之间的关系，积极做好水利水电项目工程管理工作。
在市场经济条件下有很多因素会影响到水利水电项目工程的人力资源管理效率，必须引起我们的重视。
（1）不规范的市场经济秩序对人力资源管理造成的影响。在承包商的招投标过程中，压级压价、索要回扣、垫资接工程现象时时发生，承包商的利润被一再压缩，利润几乎微乎其微，给承包商造成巨大的压力，甚至超出了承包商的承受能力。由于建筑招投标市场是业主说了算，在有些工程项目中，压级压价的行为严重超出了承包商的承受能力，有些压级压价甚至达到国家额定预算造价的20%~30%,加之招投标过程的程序不规范，价格因素决定一切，往往出现“最低价企业中标”而不是“最优质企业中标”的现象。加之还存在索要回扣等寻租行为，更加降低了施工企业的利润率，如果还要求垫资接工程，则施工企业需要提前预付很大的一笔工程资金，这对施工企业流动资金的机会成本造成很大的损失。在如此低的利润操作之下，承包企业为了获得经济利益，便会从施工过程的各个环节缩减成本支出，以便获得最大的经济效益。这样在施工过程中会出现对原材料的偷工减料，采用廉价的、质量差的建筑材料，在材料的用量上也会减少。同时缩减职工工资或者拖欠职工工资，职工的工资不能保证，用于职工的培训和职工的发展的成本支出就更少了，一方面对职工的积极性造成了损失，另一方面职工由于缺乏必要的培训，工作效率低下，对工程进度和工程质量造成影响，间接增加了成本支出。致使人力资源管理不到位，人力资源管理效率低下。水利水电工程项目对专业技能的要求比较高，涉及到多个学科和专业，需要对工程施工人员进行及时的培训，更新知识，才能保证工程的进度和质量。
（2）建设施工队伍严重失衡，建设监理缺乏有效性。目前，我国建筑行业的从业人员一直保持高速增长，但是从业人员以农村剩余劳动力为主，科学文化知识和职业技能水平低下，队伍结构严重失衡。建设监理工作的广度和深度都有待加强，许多承包商单位也兼任监理单位的职责，致使建设监理工作缺乏独立性和公平性。部分监理工作人员缺乏职业素养和责任心，工作走形式主义，致使监理工作效率低下，影响了项目工程建设实施的进度和质量。
（3）大多数水电水利企业的用人机制还是采用传统的行政人事管理方式，只见“事”,不见“人”,把“事”和“人”分开来对待，不能联系在一起。不见人与事的整体性、统一性和系统性，仅仅只强调事的静态的控制与管理，以事为中心，其人力资源管理的目的是控制人，把人当做一类成本，而不是一类可以增值的人力资源，只注重投入、使用和控制，而不注重提升发展和增值。动态的人力资源规划严重缺乏，不注重外界环境的变化，企业的发展目标以及企业的长期发展规划的建设。没有将人力资源的管理和建设与企业的长远发展目标和要求结合起来，缺乏人力资源动态战略规划。
（4）缺乏有效的激励制度和绩效考核制度。水电水利项目工程企业应该具有有力的创新环境和创新机制，并且创造能够发挥优秀人才能力的环境，要留住优秀人才必须要具有良好的奖惩制度和绩效考核制度。合理的工资报酬是留住优秀人才的前提条件，只有留住优秀的人才才能保证企业的技术水平具有先进性，同时奖惩激励制度要具有激励技术人才进行技术创新、变革以及进行价值创造的效能，只有这样才能增加企业的活力和竞争力，调动企业员工的积极性。良好的绩效考核监督作用，另一方面可以有效地激励员工。
3、水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议
（1）加强人才培训和人才引进。水利水电项目工程企业的发展不能只依靠技术精良、设备先进、资金充足以及信息资源丰富等优势，重要的是需要具有可以掌握先进的技术和设备，可以发掘和利用新信息，进行技术变革和创新的高素质、综合性人才队伍。对人力资源管理进行创新的目的是为了为企业提供更加有效的管理方式和手段，积极开发人力资源，增值人力资本，抓住机遇，为人力资源发展积蓄后劲，致使人力资源得到更好的发展。
（2）控制人力资源管理成本。对人力资源进行管理创新的主要目的是实现企业资源的有效配置，提高资源的利用效率，致使劳动生产率和经济效益得到提高。水利水电项目工程企业需要以科学技术为基础，是知识密集、信息密集、人才密集的综合体。控制人力资源管理成本，增强管理的科学性、预见性、目的性，达到揽才、育才、储才的要求。
（3）建立良好的市场经济竞争机制。建立规范和完善的市场经济秩序，保证经济活动的有序进行，减少不正当竞争。同时企业内部要建立严格的激励和奖惩制度，以及绩效考核制度，对员工实施有效的监督和激励。
参考文献：
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战略管理论文9
新时代下人力资源的战略价值成为影响企业发展的重要内容，对于企业来说，人力资源管理能够让企业稳定发展势头，同时对企业的绩效有着积极的效能。本文探讨了战略人力资源管理的大致内容，结合相关的调查统计分析了员工培训机制、绩效工资以及临时员工管理三大环节和企业绩效的关系，望能提供一些有价值的参考。
战略 人力资源管理 企业绩效 影响研究
目前随着企业文化的发展，战略人力资源被人们赋予了很多种定义，但总的来说都是强调了人力资源管理的重要性，它是企业进行有效运作的基础，进行科学地管理同时也能为企业带来一个很好的绩效成果，其战略性要求HRM要和企业导向和整个发展体系相符合，雇员要能承担更多的市场开发等战略要求，由此来引导员工行为，促进企业的发展。
战略人力资源内容分析
战略人力资源（SHRM）是朝着企业制定的目标而设计相关的人力分配和活动安排的环节。 这过程应当能够坚持企业的管理特性，并能实质性推进企业的整体进步。我们应当区别战略性人力资源管理和人力资源规划策略的不同，战略人力资源管理是一种新的管理理念，即强调以人为本，突出人力资源的方向性、系统性和全局性，也要求企业专职的人力管理人员要能具备更高的管理素质和决策能力。笔者从个体层面和组织层面对人力资源管理进行了如下内容分析：
个体层面的人力资源管理内容分析
另外从组织层面来说，人力资源管理包括了劳动力市场、技能与价值宏观环境和企业文化等四大块重要内容，企业战略和人力资源管理既相互依存，又互相制约。杨红等研究发现人力资源模块的调控能够转变企业员工的整体特性和打造企业的独特文化，得到较高的企业绩效。万希等认为人力调控可以让企业获得创新型的绩效。还有一些研究者认为混乱的市场环境会降低战略人力资源管理对企业绩效产生正面作用。笔者在当前研究的基础上，以员工培训计划、绩效工资和临时员工管理三大人力资源管理活动来探讨和企业绩效的关系。
战略人力资源管理对企业绩效的影响探讨
（1）员工培训计划对企业绩效作用探讨
企业自身的人力资源是企业保持竞争优势的核心，为了可以有效应对瞬息万变的市场环境，企业应当做好充分的人力资源储备，便于适应企业做出的战略改变。员工培训是职员实现自身发展的重要方式，企业员工不但能够通过培训而获得和增强专业知识，还能提高工作绩效，让他们更加容易发自内心地主动学习新知识和新技能，由此我们可以得到假定运功培训计划对企业绩效有着促进作用。
（2）绩效工资管理对企业绩效的作用探讨
绩效工资能够让员工清楚直接地看到企业的战略目的，即将工资和企业职工的绩效结合，从而把员工利益和企业利益绑在一起，这样便能有效端正员工的工作态度和行为，绩效工资也支持工作实践的其它活动等，像工会参与、临时员工管理等，这些环节若没有绩效工资就不能得到有效地激励员工参与实施，也无法有效地鼓励员工加入到新的培训中去，由此我们可以得到假定绩效工资计划对企业绩效有着促进作用。
（3）临时员工管理制度对企业绩效的作用探讨
近些年临时员工的雇用成为企业发展的战略资源，经Lepak and Snell研究，临时员工的管理包括雇佣合同和联盟两种方式，第一种模式下企业可以考虑聘用成本不高的技能合同工，一方面可以满足企业的用人需要，另一方面可以让在岗职员形成竞争意识，从而推动他们不断提高工作成绩。第二种的联盟方式中企业和临时员工之间是合作关系，即员工为企业提供知识和技能，对企业的`财务管理有着明显的提高作用，若企业在内部核心员工发展方向上已经做了长期投资，高素质的员工的存在也可以有效的降低核心员工离开企业的潜在风险，即使这些员工离开了，企业也能够进行人力资源的迅速调整工作。
战略性人力资源管理中出现的不足及策略
虽然战略性人力资源管理对企业绩效有着很好的促进作用，但在当下很多企业的管理过程中出现了一些问题。首先，很多企业经常会忽视人力资源和企业战略的主动配合，很多时候知识作为企业规划的附属品，在战略规划上形成一种缺失。再者，现代企业正走向改革的道路，人力资源通常会发展成为管理岗位，但很多员工还不能适应这种改变，不能对工作内容进行正确地分析和评价。此外很多企业不愿意投入更多的成本到员工培训的工作中，在薪酬激励上一些国有企业还没能摆脱计划经济的落后模式，薪酬方面不能有效地起到激励员工的作用，结合整个人力资源管理市場现状来看，具有全面素质的管理层人员较少，且人力资源管理部门的功能还不是很完善，面临着较严重的人才流失问题。
要解决这些问题，应当首先在企业人才的选拔和聘用环节贯穿“以人为本”的理念，以员工的个人能力为主要导向，强调员工目标的统一性，加大自己对组织的贡献率。在培训方面，在加强企业员工一般技能的基础上，更要注重员工的全面素质的提升，要在培训中加强员工对企业的归属感，引进先进的工作思维，让员工不断创新，为企业的战略机制提供源源不断的活力，其次，企业还要设置科学的薪酬制度，多推广股票激励，这是新时代下降低代理成本的最好的模式，同事也能保证薪酬结构的公平和公正。企业在面对国内和国外的激烈竞争下，利用战略人力资源管理来提高企业绩效具有重要的意义。
结语
总而言之，战略性人力资源管理具有较大的前瞻性能，能够体现先进的管理理念，也是企业进行有效运营的基础，进行科学地管理同时也能为企业带来一个很好的绩效成果，企业应当做好绩效管理，不断进行管理改进，从而走上稳定发展的道路。
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[3]程德俊，赵曙明.资源基础理论视角下的战略人力资源管理[J].科研管理，20xx（05）
战略管理论文10
摘要：在当前企业不断的发展过程中，对财务战略管理的要求愈加严格，也给财务管理工作带来了更高的难题。新一轮的财务管理环境下，企业需要采取战略性的财务管理手段，提升企业财务管理的预期效果。本文以财务管理大环境为背景，阐述企业财务管理战略管理上的诸多问题，笔者并根据经验，提出新的财务管理环境下，企业财务新型战略的几点意见。在市场大环境下，财务新型战略能有效提升企业的市场竞争力，增强企业的运营能力，以实现企业利润最大化的目标。财务管理大环境下，企业面临着许多财务战略新问题，尤其是随着全球经济一体化发展趋势逐渐明显，我国企业面临的财务管理环境愈加恶劣，财务新型战略的制定对提升企业市场竞争力具有重要现实意义和研究价值。
一、财务管理环境下企业财务战略中的问题
1.思想认识落后，缺乏对新技术的利用
在我国，企业财务战略管理研究起步较晚，财务新型战略的提出还是一个较为新鲜的概念，国内大多数企业对财务战略管理还没形成正确的认识，针对我国企业财务管理问题的解决对策少之又少，较为深远的陈旧思想使新型战略管理策略制定受到传统思想观念的影响，现有的财务战略管理已不能满足新时代的企业管理要求。通过调查发现，现代企业管理市场竞争环境复杂，财务管理工作繁重，对人工进行财务战略造成的错误率较高，很容易受到周围环境以及落后技术的影响，具有一定的滞后性，所以，企业的财务管理战略急需改进。
2.财务战略管理理论与实践不相符
当前，企业财务管理在战略制定上缺乏严谨的理论基础，在开展企业财务管理活动中不能对实践起到指导作用，相对应的财务管理机制以及战略管理在实践过程中缺乏针对性，导致企业财务管理实施效果不理想，这也使企业领导层对财务管理信心不足，较低的重视程度使财务战略管理新策略的理论基础与实践过程不相符，引发一定的'恶性连锁反应。相对于国外企业财务战略管理的成功案例，我国财务战略管理策略在实施过程中，缺乏实用性，导致企业在实施新型财务战略管理过程中困难重重。
3.企业财务新型战略管理中缺乏风险控制措施
财务风险控制对企业管理来说至关重要，在实际企业经营管理活动中，风险无处不在，而这些风险对财务管理的影响也较为严重，风险的组成受财务管理大环境影响，财务新型战略的制定和实施需要将这些风险控制在一定范围内，才能保证财务战略管理的有效性和实际性。在企业经营发展中，投资风险是最难把握的一种风险，会受到诸多因素的影响，而忽视风险控制的后果，从而导致企业财务管理活动混乱，也使财务战略管理不能发挥真正的潜能。
二、财务管理大环境下企业财务新型战略的强化建议
1.提升企业财务战略管理的实施力度
当前，企业要想取得财务战略管理实施的有效成果，就需要制定完善的战略管理实施机制，完善的财务战略管理机制不仅能保证企业财务管理活动的顺利开展，同时也能提升企业的市场竞争力，稳固企业在市场环境中的地位。只有加强财务战略策略的实施力度，才能在企业出现财务管理矛盾时保证战略管理策略的顺利实施，因此，在新的财务管理大环境下，企业实施新型财务战略管理的关键就是提升战略管理的实施力度，强化制度和机制的执行能力，这样才能保证企业提升自身实力。
2.强化企业的风险控制机制
企业在制定财务新型战略管理策略时，需要综合考虑各方面因素，不仅要从影响企业财务管理活动的方面进行考虑，还应细致到企业的采购业务、合同签订业务、物资验收业务以及资源的保管、资金的使用等各方面有可能产生的风险，全面综合考虑才能强化财务风险，才能使财务战略管理的职能发挥出最大效果。强化企业对风险的控制是降低企业日常经营产生隐患的关键，因为重大的财务风险会直接影响企业的生存发展，全面强化财务战略管理的风险控制功能，使企业在良性的循环运作中提升市场竞争力，间接提升财务管理质量。
3.在信息化技术背景下培养专业财务战略管理团队
当前信息技术的发展会影响企业的经营管理活动，使用现代信息化技术进行财务战略管理是企业在激烈的市场竞争中立足的根本，尤其是无纸化的办公条件是使财务战略管理效率更高、更实时、更精准的前提，打破了传统企业管理理念，实现了信息化管理。另外，在信息化技术背景下，打造专业的财务战略管理团队是当前企业一直无法突破的难题，主要是因为新型财务战略管理的实施离不开优秀团队的努力，优秀的技术管理人才不仅能有针对性地实施财务战略活动，同时也能丰富财务战略管理的理论知识，培养财务战略管理的核心力量。
三、结束语
经济社会的快速发展，使全球一体化经济形势愈加明显，企业新型财务战略管理的实施需要在不断复杂的环境下力争上游，通过对现有企业财务管理中存在的问题进行分析，在财务管理环境下强化财务新型战略措施，对企业的可持续发展具有重要现实意义。
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[2]吕桂萍.基于企业财务管理环境的财务战略管理研究[J].中外企业家,20xx,08:105-106.
战略管理论文11
摘要：战略管理会计是为战略管理服务的会计。本文先是对战略管理和战略管理会计进行了简要介绍，进而结合参加商业模拟挑战赛的体会，阐述了对战略管理会计的理解，进而列举了在企业中推行战略管理会计的具体措施，加深了对这一概念的理解。
关键词：战略管理;战略管理会计;选题背景;企业应用
一、选题背景
20xx年10月份，我们组成一个五个团队，以小组为单位参加了由首都经济贸易大学经济学院主办的商业模拟挑战赛。这场挑战赛的全部过程是在芬兰cecim公司提供的网络平台上进行的，具体操作就是在网上的一个决策系统中填写数据，其中包括投资数额(反映投资规模)，广告费用，员工数目，利润分配，借还款数额以决定公司的投资方案，人员资源管理，营销策略，利润分配等重要决策，并假设每天为一个季度(也就是比赛中的一个回合)，从而模拟出一个企业的经营过程。我认为在比赛过程中，我们很多次都用到了战略管理会计的思路。这篇文章将结合我从那次比赛中得到的体会，探讨关于战略管理会计在企业中的应用。
二、战略管理与战略管理会计
面对竞争日趋激烈，条件日趋复杂的现代市场，战略管理已成为企业生存发展的重要部分，它是关系到企业兴衰成败的关键所在。企业的战略管理可以分为三个层次：总体战略管理，业务单位战略管理以及具体职能部门的战略管理。
战略管理会计，顾名思义，就是为企业战略管理的会计。根据战略管理全局性和长远性的要求，它已不仅仅是面对企业内部，注重短期利润的财务会计，而是从宏观着眼，注重企业长期增值，同时兼顾内外部信息的现代管理会计。
战略管理会计通过创造性地运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等技术方法和手段，来分析一个企业在整个行业中的地位及其发展前景，同竞争者之间的比较优势与劣势，进而建立适时地改变竞争策略，并从战略高度正确评价企业经营业绩，最终确立企业在国际国内竞争中的'战略优势地位。可见，战略管理会计是管理会计的创新，其核心就是面向外部竞争市场，结合企业的核心竞争力，帮助企业制定、实施和评价竞争战略。
三、战略管理会计在企业中的应用
下面将结合比赛经历探讨战略管理会计如何运用于企业发展：
(一)战略管理会计更注重企业的长期发展
战略管理会计着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它所关注的是企业持久优势的取得和保持，与传统会计相比，短期利益的地位降低。战略管理会计应当服务于战略管理。战略管理的特点要求管理会计具有前瞻性和综合性，会计师的工作不仅仅限于入账，记账，编制报表等来反映事后信息，而应该在企业的市场活动发生之前就参与决策，并能够预测经营结果。管理层首先要确定一个价值取向，是注重质量还是扩大规模，短期利润还是长期利润，然后再根据价值取向制定决策。例如，我们在商业模拟比赛中，首先要制定一个长远的策略，经过讨论，我们制定的策略是在企业规模扩大的基础上保证利润增加，整体采用稳健型的发展策略。在投资方面，我们比较小心，在考虑市场需求前景的前提下制定投资策略，并且根据上一季度的销售数据决定下一季度的投资方案，基本上属于“摸着石头过河”。在员工规模上，因为要配合企业规模的稳步增加，我们在员工的配比上也采用同样的方法，基本上每个季度增加的员工相同。
(二)战略管理会计需要考虑外部环境的影响
诸如整个经济市场，自然环境和竞争对手的变动对企业战略目标的影响。因此，战略管理会计特别强调各类指标相对于竞争对手和行业水平的对比分析。在商业模拟挑战赛中，每个回合的市场情况都会有所不同，竞争对手也可能会变动竞争策略，每回合结束后都会产生市场报告，现金流量表，资产负债表等，我们要做的不仅仅是分析自己的决策结果，还要对整个市场及竞争对手的情况进行分析。我们的分析包括：本公司产品定价与市场均价的对比，各公司所占市场份额，以及各公司所获利润等。我们的比较对象有市场一般水平，表现最差的公司和表现最好的公司，并从这些数据中评估出本企业在市场中的定位。
(三)战略管理会计需关注更多非财务信息非财务信息
具体包括五大类信息：战略财务信息和经营业绩信息;企业管理部门对相关战略财务与经营业绩信息的评价分析;前瞻性信息、背景信息;竞争对手信息。传统会计关注的主要是财务信息，以商业模拟比赛为例，战略管理会计需要关注的信息有营销策略及效果，投资回收情况，市场占有率等。
(四)战略管理会计是一种全面性和综合性的风险管理
战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动;既重视生产制造，也重视其他价值链活动。因此，战略管理会计应把握各种潜在的机会，规避可能发生的风险，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。从商业模拟挑战赛我们就可以深刻认识到，任何一个细小的变动都可能会产生牵一发而动全身的效果，要觉察到各种可能的风险。
四、在企业中推行战略管理会计的具体措施
在商业模拟挑战赛中，我所能理解的战略管理会计还只是个皮毛，下面要介绍的是战略管理会计的具体方法：
(一)实行作业成本核算和作业管理
作业成本核算是战略管理会计重要方面，作业成本核算适用于产品或者服务多样化的企业。多样化的产品或者服务要求将成本按照其真实的发生水平分配到各个成本目标所以传统方法无法适应。作业管理，具体说来就是要把企业看做是最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链;要尽可能消除不增加价值的作业，对可增加价值的作业也要尽可能提高其工作效率，减少耗费，提高可从顾客收回的价值。
(二)运用平衡计分卡完善综合业绩评价体系
平衡计分卡平衡了短期与长期、外部与内部、财务与非财务以及不同利益相关者之间的关系。包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。平衡计分卡表明企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。企业建立综合业绩评价制度就是将结果(利润和现金流量的财务目标)和原因(顾客和员工的满意度)联系在一起。运用平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度全面评价经营业绩战略实施系统。财务维度是最终目标，顾客维度是关键。内部流程维度是基础，学习和成长维度是核心。
(三)引入战略性经营决策支持系统
战略管理会计克服了传统管理会计所存在的短期化和简单化的缺陷。具体体现在，运用非线性、不确定本量利模型进行短期决策，运用自由现金流量指标进行长期投资决策。
(四)价值链分析法是战略成本管理的有力工具
通过对企业内部价值链分析，可以促使企业努力消除不增值作业，减少浪费;通过对竞争对手价值链的分析和成本测算，并与本企业进行比较，可以明确企业自身的强势和劣势。
(五)把波士顿矩阵理论和产品生命周期理论相结合，根据不同组合选择财务战略。
产品生命周期包括引入期、成长期、成熟期、衰退期。波士顿矩阵根据市场份额和市场增长率的不同组合，把企业产品分为四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。将两种理论相结合，可以得到新的矩阵：引入期的产品属于婴儿产品、成长期的产品属于明星产品、成熟期的产品属于金牛产品、衰退期的产品属于瘦狗产品。对不同时期的产品采取不同的财务战略。
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战略管理论文12
随着近几年旅游业的发展，酒店受其影响，有很大程度的发展，但同时新增的酒店数量也在不断攀升，再加之外资酒店的大量进入，使得酒店行业的竞争日益激烈。高星级酒店要想在此种局面下，打好持久胜利之战，就要认清形势，转换经营管理模式，实行财务战略管理，制定切实有效的收入、成本实行战略管理方案，并收集行业信息、对手信息，对企业经营活动做适当的调整，优化业务活动、提高服务质量，以使酒店得到广大人民群众的青睐，推动高星级酒店持续、健康、稳定的发展。
一、高星级酒店财务战略管理实施的重要性
1.为高星级酒店提供内外部信息
在酒店行业竞争日益激烈的情况下，高星级酒店要想利于不败之地，就要有绝对的优势，在行业竞争中有较强的竞争力，如此才能良好的发展。而财务战略管理的实施，则可以为高星级酒店收集内部信息、竞争者信息以及市场环境信息，并基于市场环境及发展趋势，分析比较竞争对手战略优势和劣势，进而明确本酒店在市场竞争中的地位、优势、劣势，进而提出切实有效的财务战略管理方案，合理地开展经营活动，提升酒店的竞争力，如此可以使酒店立于不败之地。所以，高星级酒店财务战略管理的.有效实施是非常重要的。
2.为酒店投资决策提供长期动态信息
高星级酒店具有投资巨大且回收期长的特点，如若在投资决策上出现错误，将会使酒店遭受重创，经济财产损失严重。所以，酒店投资决策的制定与实施一定要慎重进行。而高星级酒店财务战略管理的实施，则可以在酒店经营的过程中，实时地监督和控制，使得酒店决策者掌握现金流量、回收期、资金报酬率等方面的动态信息，促使决策者根据动态信息，合理的进行阶段性装修或改造，并保证酒店依旧能够正常经营，使高星级酒店良好的发展。所以，高星级酒店财务战略管理的实施，可以为酒店提供动态信息，使酒店制定正确的、合理的投资战略决策，推动酒店良好发展。
3.保障酒店全面战略管理的有效实行
财务战略管理的实施，可以支撑高星级酒店全面战略管理的实施，使得酒店制定适合的战略目标，为酒店发展指明方向;提出切实可行的收入、成本战略管理方案，有效落实战略管理;将企业决策过程与外部环境有机联系在一起，适当地调整战略决策;优化酒店业绩评价制度，使酒店各项业务优质落实，如此酒店将呈现良好的经营状态与服务，使得酒店优势增强，在竞争激烈的市场环境中良好发展。
二、高星级酒店财务战略管理现状分析
基于以上内容，可以确定在竞争激烈的局面下，高星级酒店财务战略管理的有效实施显得尤为重要。但从目前我国高星级酒店财务战略管理现状来看，财务战略管理在实施中存在诸多问题，具体表现为：
1.盲目追求销售收入
从近些年国内高星级酒店经营情况来看，酒店过分且盲目追求销售收入的情况尤为严重。其实，在酒店行业中，酒店经营销售及财务管理实施的过程中容易出现鸿沟，导致两者衔接不佳，如此就造成了销售量大时利润不高，并且随着销售量的不断攀升，酒店还可能出现亏损的情况。所以，一些酒店领导或管理者为了支撑整个酒店持续运营，往往过度追求销售收入，忽视酒店财务战略管理的规划与实施。究其原因，主要是酒店领导或管理者的财务战略及风险意识不强，使其对财务战略管理的了解不够深入，相应的财务战略管理的作用不被领导或管理者所知，因此酒店领导或管理者就只会采用其他的方式来谋求销售收入，如优惠活动、增值服务、礼品赠送等。
2.资源利用不合理
高星级酒店要在经营及服务等方面做到位，给客户提供宾至如归的感觉，就要高度重视酒店房间用品的提供及相关服务的提供，如此酒店需要在餐饮、日常用品及各种服务上下功夫。但一些高星级酒店财务战略管理不善，并未对酒店资源予以合理规划，在加之餐饮、日常用品、服装等方面需要采购的东西较多，容易在酒店物品采购和使用中，出现资金浪费的情况。在物品采购方面，因为市面上蔬菜、食品、配料、酒水、香皂、被子、拖鞋等物品的价格不同，再加上需要采购的品种多、数量多，很容易出现物品质量不佳或物品成本浪费等。在库存方面，如若不做好物品的合理利用，容易出现物品过期、物品变质、物品积压等情况，造成酒店资源浪费。
三、强化高星级酒店财务战略管理的有效措施
针对当前高星级酒店财务战略管理存在诸多问题的情况，应当采取切实有效的措施来优化财务战略管理，使其在高星级酒店中充分发挥作用，促进高星级酒店在竞争激烈的市场环境中良好发展。
1.创新财务管理运营理念
在经济全球化进程不断加快的背景下，高星级酒店应当积极且有效地推行财务战略管理，转变酒店经营理念，提高酒店经营水平，优化酒店服务水平，使高星级酒店逐步走出国门，走向国际。当然，实现这一目的，需要高星级酒店领导及管理者转变过度追求销售收入的思想，打破传统观念的束缚，树立先进的、创新的运营观念，高度重视财务战略管理的实施，加强现金流及资本的运用，使酒店现金流有效运用，提高资金效率，创造更多经济效益，促使高星级酒店在雄厚的资金支持下，建设更多连锁酒店，推动高星级酒店逐步向国际化发展。所以，高星级酒店应当重新认识和了解财务战略管理，转变思想，构建与时俱进的、先进的运营理念，大力推行财务战略管理。
2.强化财务战略成本的控制
降低消耗、节约费用，侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点，其已经越来越不适用于高星级酒店中。在现代化今天，市场竞争尤为激烈，优胜劣汰的局面，给高星级酒店带来巨大挑战与困难，高星级酒店要想战胜困难，需要强化财务战略管理，尤其财务战略成本控制，压缩酒店成本，提高利润空间，增强酒店的竞争实力。那么，如何加强财务战略成本控制?首先，酒店应当高度关注酒店成本消耗及业绩，了解酒店利润空间;再对酒店成本进行深入分析，全面了解酒店成本结构。其次，结合市场环境及酒店成本结构，提出切实可行的成本控制方案，优化酒店资源利用，降低酒店成本。
3.建立完善的财务危机预警体系
在市场环境变化大、行业竞争激烈的情况下，高星级酒店在经营过程中容易出现财务风险，如若不加以控制，容易给酒店带来严重的经济损失。为了避免此种情况发生，酒店在实施财务战略管理的过程中，还要制定完善的财务危机预警体系，即从酒店自身经营特点及各指标，确定敏感性财务指标及相关数值集合体，从而建立敏感性较强的财务预警体系，实时监控酒店财务，一旦发现不良状况，及时对酒店财务予以调整和控制，避免酒店财务风险发生。
四、结束语
在高星级酒店财务战略管理存在诸多问题的情况下，应当通过创新财务管理运营理念、强化财务战略成本的控制、建立完善的财务危机预警体系等措施，优化财务战略管理，使其在酒店中充分发挥作用，促进高星级酒店良好发展。
战略管理论文13
一、研究目的
“据20xx年《建筑时报》统计的中国建筑承包商60强中，排在前10位的均是国有建筑企业。国有建筑企业将逐步走向规范化、规模化、国际化，引领中国建筑业的繁荣与发展”。然而在战略人力资源管理体系的建立上由于诸多问题而引起了一系列的发展弊端，纵观国有建筑企业，我们发现从管理角度而言，欠缺相对完备的管理机制，再加上对于高级人才的利用不够充分有效，导致大量高级知识分子和技术人员离职或者跳槽。而战略人力资源管理体系的建立和完善则将有效改善这一现状，对国有建筑企业效益、人才等方面具有促进作用之外，也有利于建筑企业战略目标的实现和推进。
二、研究方法
通过提出问题，分析问题再到解决问题的研究过程，提出结论和解决举措。
三、研究结果和结论
为了建构和更近国有建筑企业战略人力资源管理体系，我们主要从国有企业战略人力资源管理系统模型角度出发进行分析，Wrigh、等人(20xx)认为“战略性人力资源管理由三部分构成:一是人力资源管理实践系统，包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动;二是人力资本存量，包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和;三是组织成员关系和行为，强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等图。那么如果基于建筑企业人力资源管理，从战略人力资源管理角度出发，必须从以下几个方面着重入手。
1.正确处理企业战略和人力资源管理之间的关系
所谓国有建筑企业战略人力资源管理既强调的是企业战略和人力资源管理之间的关系，而它们之间又是你中有我，我中有你的关系，那么我们主要围绕组织变革和经营业务两个角度进行入手，一方面要建构完善的法人治理机构，变动建筑企业核心人力资源形成机制，在企业战略人力资源体系中，要有明确的行进目标和管理有序的“链条”，谨慎处理子公司和母公司之间的产权问题和战略发展规划;另一方面，企业人力资源部必须定期制定下一阶段的发展目标和资源调整计划，应当充分考虑到资源之间的互动性和优势互补性，对于企业高级知识分子和人才引用发展与培养的问题上，要从长远性的目标出发，以合理的融资方式配置未来优秀的人才战略计划，在总量和结构之间形成合理的规划和调和。
2.薪酬刺激机制的有效利用
国有建筑企业应当充分考虑到薪酬刺激对于企业战略人力资源管理方面起着立竿见影的优势，一般情况下国有建筑企业将“工资”、“股份”和“各种福利”三个因素作为建筑企业的薪酬体系，恰当地抓住时机并通过战略人力资源管理来刺激员工工作的热情，不仅能够在短时间内提高企业的经济效益，而目_有利于整合员工与企业之间的关系，反过来又利于战略人力资源管理体系的建构。“如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%，经营者群体以现金入股占10%。
3.企业文化战略目标
“国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化”。首先，提升建筑企业员工的文化素养和思想文化内涵，员工必须学习并明确企业的精神和理念，树立积极向上的'工作理念和奋斗精神，在需要具有高技术水准和创新性思维的前提下，必须及时考察和明确员工的个人素养和思想道德水品，注意观察员工之间、上下级之间的关系，在利用战略人力资源管理体系相关的制度和规章的前提下，通过“以文育人”来推动员工的工作热情和工作态度，并最终推动企业的发展和在创新中实现战略目标。其次，既然对企业文化做出了相应的要求，那么就必须形成完备的企业文化管理和宣传学习的模式，必须形成一定的企业文化渲染和熏陶氛围，并通过企业文化的创新性、可行性、时效性来促进企业文化的宣传和推广，此外还可以利用这一绝佳的契机来吸引和引进人才，做好人才战略储备，树立建筑企业良好的形象。最后，战略人力资源管理部门必须制定完善的企业文化学习模式，从“制定”到“试行”再到“宣传”最后是“推广和实践”，第一，要确保每一位企业职员都要定期参加培训和学习，第二要养成终身学习的习惯和思维，第三，必须确保学习过程的连贯性和长效性。最终，我们还要把握建筑企业文化管理必须将注重点和核心点放在企业文化创新上。
战略管理论文14
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth simmonds)提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行战略成本分析的一般方法。
美国管理会计学者杰克·桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段(战略的.简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制)所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"
1995年，欧洲的克兰菲尔德(Cranfield)工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定;竞争对手分析和目标瞄准;行业态势分析;成本动因分析;评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
1998年，英国教授罗宾·库珀(Robin Gooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。
20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业;应用反求工程(Reverse Engineering)方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
战略管理论文15
战略型财务管理，指的是对企业的财务管理活动造成的影响、因素，进行充分的分析、判断，策划全面性、长远性、创造性的企业战略目标，并分析财务管理管理活动、企业资金运动等。由此看来，战略性财务管理对于企业的总体发展来说，产生着重要的影响，实施战略型财务管理是现代化企业经济活动的执行准则，同时为经济活动提供了指导思想，为企业组织的重大经济活动提供了有效的策略。战略型财务管理是现代化战略发展规划中至关重要的部分。
一、战略型财务管理的内涵及意义
以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。
二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容
( 一) 战略型运营资金的管理分析
企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。
( 二) 战略型融资管理
企业的.发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将会助力于企业拓展市场，为企业的发展提供有利的基础，为自身的创造提供有利条件，此外，充足的资金同时也是企业在激烈市场竞争中击败对手的有力武器。比如，上市公司通过融资的方式来拓展市场。战略型融资为企业战略型发展提供了保障，在市场中能够为企业提高竞争力。因此，有效的、科学的战略型融资，是现代化企业进行财务管理中主要的内容。在执行战略型融资中，对融资产生的影响进行细致的、认真的分析，保证融资活动在企业一定的承受范围之内，充分发挥企业资金的使用效率，提升企业经济效益，在执行战略型融资之前，专业性的财务管理人员，应当对企业的未来投资进行预测、分析，并做出合理的分析报告，只有当投资效益大于投资成本时，执行的融资活动是科学的，是合理的，是有重大意义的。
( 三) 战略型投资管理
为了企业未来的资金增值，在某一时期或者是某一领域，企业投放充足的资金，这种行为就被称之为投资，在投资活动中融入战略型财务管理理念，在投资活动中形成了战略性投资的导向，为企业在市场中提供了关键性的竞争力因素，由于现代化企业所处的环境不同，因此，在决策投资之前，必须要进行可行性分析，对各种投资策略进行分析研究。比如国家出台的有关政策、社会自然因素、市场规模的变化、企业内部财务的变化以及内部资源的改变等等，这些对战略型投资活动来说，都会产生重要的影响。
( 四) 战略型财务风险管理
在激烈的市场竞争环境当中，企业不可避免的会遇到财务风险，财务风险是企业无法规避的，并且会客观存在于企业经营中，虽然大部分企业十分重视自身的经济活动的管理。但是，提高经济活动管理水平的速度，远没有外部环境因素变化来得快，财务风险频繁发的发生，给现代化企业敲响了警钟。很多企业开始认识到财务管理的重要性，并开始逐步建立科学合理的财务管理机制，对企业的财务活动以及财务风险进行预测、分析，帮助企业规避风险，将损失降到最低。因此。对战略型财务风险进行管理，应当根据企业自身的发展以及经营的目标，对各个资金环节进行风险管理，树立企业内部良好的风险管理意识，让全体员工对战略型财务管理引起重视。对战略型财务管理体系进行合理的构建，需要建设风险评估系统、财务风险管理系统、财务管理策略、风险管理组织职能体系等等。这是一项系统化的管理，需要各个环节做支撑，需要依靠专业化的财务人才队伍。
( 五) 战略型全面预算管理
执行全面预算管理，应当以企业发展为导向，通过优化企业内部资源，将资源进行合理的配置，对企业全面预算进行预测、分析，对企业的各项决策资金的支出、费用、成本以及运营进行预测、分析。对企业的生产经营活动进行协调、指导、控制，对企业的战略性发展目标的管理体系，进行顺利开展。以企业战略目标作为导向而编制的战略性全面预算管理，一般而言，大部分企业通过对外部环境因素的分析、预测过后，制定企业未来五年的战略性发展方向目标，对这未来五年中的指标进行分解，根据企业的未来发展方向，执行分解的指标，制定企业经济活动的全面预算指标，对信息进行跟踪，进行严格的管理，保证年度预算的有效管理。
三、总结
综上所述。企业的战略型财务管理关系着企业的财务管理发展的状况，以企业的战略发展来开展企业战略型财务管理活动，为企业总体发展目标、战略规划提供系统化的支撑。相信在企业在未来的发展过程中，执行并实施战略型财务管理，将会助力于企业的管理水平提升，保证企业的全面可持续、健康发展。
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