[集合]战略管理论文15篇
在个人成长的多个环节中，大家都写过论文，肯定对各类论文都很熟悉吧，论文可以推广经验，交流认识。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？下面是小编收集整理的战略管理论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
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战略管理论文1
[1] 王金开. CF工厂薪酬方案的设计与实施[D]. 东北大学 20xx
[2] 张砷. MG环境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表营销战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[3] 牟海涛. 维纳斯银河国际表业公司维纳斯产品生产战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[4] 王崇利. 维纳斯国际表业有限公司麦克瑞品牌生产战略的制定与实施研究[D]. 东北大学 20xx
[5] 卜琳. MG环境下工孚钟表20xx-2013年HTH产品营销战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[6] 李智. RH公司生产战略制定和实施研究[D]. 广东工业大学 20xx
[7] 吴迪. MG环境下达克斯公司美达系列腕表生产战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[8] 果美娜. Management Game环境下GEM公司蓝宝石系列腕表营销战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[9] 杨爽. XHLN公司薪酬管理方案的'再设计及其实施[D]. 东北大学 20xx
[10]张利民. MG环境下雅豪公司豪杰品牌生产战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[11]娄洁. MG环境下TIMELESS公司20xx-2015年生产战略研究[D]. 东北大学 20xx
[12]左佳. 基于MG环境的环球计时表业公司典藏系列产品营销战略的制定和实施[D]. 东北大学 20xx
[13]张砷. MG环境下TIMELESS公司20xx-2015年Time Song品牌腕表营销战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[14]张晓东. MG环境下工孚钟表Fusion产品20xx-2013年生产战略的制定和实施[D]. 东北大学 20xx
[15]卜琳. MG环境下工孚钟表20xx-2013年HTH产品营销战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
[16]张琰. Management Game环境下戴乐公司生产运营战略的制定与实施[D]. 东北大学 20xx
战略管理论文2
一、前言
随着经济全球化和世界一体化浪潮的不断席卷，经济界的发展形势风起云涌，我国企业面临的市场竞争越来越激烈。现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。
二、企业战略管理信息化的概念
所谓企业战略管理信息化，是指企业的所有活动全面实现业务流程的网络化与数字化，并对企业战略管理、生产经营活动产生深刻影响，促使企业转变生产经营模式，构建现代企业管理制度的过程。
从某种角度而言，企业战略管理信息化是关于企业实现信息化目标的总体性规划，是企业发展战略的重要组成部分。所以其本质是可以支撑企业的整体型发展，大大提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据不败之地。企业战略管理信息化的具体表现是在企业发展战略的宏观指导下，构建起行之有效的企业信息化体系，帮助企业不断提高发展实力。
三、企业战略管理信息化策略与建设
战略管理大师M·Porter教授曾经说过，企业战略会因活动重心与分布、活动地点以及协调的本质程度而各有差异。要想实现企业战略管理信息化，必须坚持具体问题具体分析，为企业科持续发展注入新的活力。
（一）以信息资源集成为中心
企业界盛传一句话：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”这句话虽然比较夸张，但直接折射出企业对实施信息化工程的无奈。不难预测，未来的企业是全面数字化的企业，但实现这项伟大工程是一个长期过程，不可能一蹴而就，美丽的信息化蓝图无法在一夕之间就全面解决企业在日常生产经营过程中面临的资金、市场、人才等问题。而实施信息化还需要源源不断的人力、物力和财力投入。所以企业经常发生生产经营工作与信息化工作“抢”资源的现象，这可能会导致企业发展大伤元气。针对这种情况，企业的运营工作应该以信息资源集成为中心，将有限的资源用于“刀刃”上。
首先，可以根据企业的竞争优势加强信息资源集成，企业竞争优势主要有总成本领先和差异化这两种表现方式，企业要利用计算机收集企业财务信息、文化信息，打造富有凝聚力的企业文化，使所有员工齐心协力，提升企业的竞争优势；其次，可以根据企业核心能力加强信息资源集成。企业核心能力具有稀缺性、增值性和难以模仿性，一般而言，这种核心能力体现在优质人力资源身上，企业要利用计算机收集知识型员工、技能型员工对企业发展的满意度信息，并针对他们的.意见改进企业管理；再次，根据企业信息文化的内涵加强信息资源集成。企业信息文化具有凝聚性和号召力，企业要在内部加强信息化建设宣传，使所有员工意识到信息化建设的意义，主动为企业信息化建设提供建议和信息，促进信息化建设进程的加快。
（二）以战略目标的价值作为行动导向
如今，还有不少企业对信息化存在误解，以为信息化就是将企业现有业务实现计算机化。其实，企业信息化是构建面向功能的事务处理系统，旨在提高企业办事效率，降低相应成本。但是一些企业只是在个别环节方面用计算机代替了人工操作，优化了局部功能，但是由于缺乏系统集成，导致企业整体业务流程效率并没有得到显着提高。其实，局部优化不代表整体优化，这是现代企业必须意识到的问题。在没有将工作流程实现合理化的形势下，提高部分环节的计算机应用水平，可以会将错误的事情做得更快，导致企业效益不断下降。针对这种不良现象，企业要时刻以宏观战略发展目标作为行动导向，从整体角度进行信息化建设，而不是着眼于部分环节。
著名管理学家Davenport通过调查60多家企业应用信息化的现状后指出，从信息化系统中收获最大价值的企业，是那些从一开始就考虑企业发展战略和规划的企业。确实，信息化建设是一项系统工程，不能盲目进行，企业必须从自己的发展战略出发，考虑信息化建设可以给企业业务发展带来什么影响和支持，然后再做出是否要进行信息化建设的决定。
具体而言，企业要了解组织的发展方向，是想成为知识型企业，还是成为服务型企业，以此为依据选择合适的业务在市场上立足。还要思考企业发展要达到什么层次的目标，比如三年内要占领本地市场，五年内占领本省市场，之后再逐渐在全国市场上立足。
了解了这一系列基本信息之后，可以采取措施加强信息化建设。正如MIT斯隆管理学院Ross教授所言：“现代企业的信息化项目不再是一个简单的人机系统，它涉及企业战略、企业工作流程、信息化基础设施、信息化战略规划和信息应用系统这五个基本要素。解决了这几个基本要素之后，企业的信息化建设才能见到明显成效。
（三）加强IT项目管理
浙江省经贸委企业处曾经对全省500多家企业的管理信息化现状进行调查，调查结果显示56.1%的企业觉得信息化建设效果一般，只有1.6%的企业觉得非常满意。这组数据不容乐观，从侧面折射出企业陷入了”IT黑洞“,即企业不断投入资源来维护信息化系统，但是却未能收获理想中的成效，因此对信息化建设的信心大打折扣。针对这种情况，企业要想从信息化建设中获得最大化效益，不仅要考虑企业战略与信息化战略的吻合程度，还要不断加强IT项目管理，使信息化建设发挥整体效应。
IT项目管理是一个系统工程，其中涉及诸多风险，可能对企业的信息化建设产生不利影响。管理学家Bingi曾经指出几个风险会对企业的信息化建设构成不良影响：（1）对企业变革的抗拒；（2）领导支持度不足；（3）不清楚变革原因；（4）存在不切实际的期待；（5）项目管理基础薄弱；（6）项目队伍技能不强；（7）信息化概念与现实情况相脱节。这几个风险要素是现代企业必须注意的。在加强信息化风险管理时，要明确系统目标设定是否有效、是否得到了企业高层的支持、是否形成了出色的项目开发团队、对系统标准规范是否重视并使之得到贯彻执行；各类信息化计划编制是否切合实际；成本和时间预算是否匹配。只有从源头入手控制风险因子，才能不断推进企业的信息化建设进程。
（四）选择合适的开发模式
毋庸置疑，企业信息化项目具有复杂性、灵活性和开放性，不仅要从战略角度进行宏观考虑，还要因地制宜地选择正确的开发模式，这样才能帮助企业提高信息化系统运行质量，降低企业运营成本，进一步减弱风险的影响。企业要综合分析信息化构成要素，结合软件工程各种生命期模型，制定恰当的开发模式。比如在应用SCM、ERP等庞大系统时，不能简单套用传统的瀑布模型或单一的螺旋模型等，这样可能会忽视企业战略管理中的部分关键环节，比如资源无法得到优化配置，信息系统无法得到正确评价等。笔者认为，企业可以采用以下一种混合模式，促进企业整体实力的发展。
该开发模式以最初系统为核心，由专业工作小组和相关利益体进行参与式评价，得出分析结果，并以此为依据进一步改善原型，最终由用户确认价值，实现阶段性交付。整个项目生命期内，上述流程会反复进行，以此形成一个统一的”工作链“.
四、结束语
在新时期背景下，企业战略管理信息化建设已经是不可阻挡的趋势。虚拟企业、电子商务、网络化公司已经崭露头角。我国现代企业要正视这种趋势，采取行之有效的措施落实信息化建设，促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。
参考文献：
[1]王学东。企业信息战略[M].北京：科学出版社，20xx:23-24
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[4]席月，黄培。中小企业信息化增效须突破七大核心问题[N].中国工业报，20xx-12-21
战略管理论文3
摘要：世界经济的快速发展， 人们更加注重经济的可持续性， 特别是在追求创新与核心科技的时代背景下， 加快能源结构改革， 促进经济快速发展。企业作为未来发展的主力军， 宏观经济环境决定其战略部署， 低碳经济备受关注， 企业作为社会有机系统的一部分， 追求碳排放量降低， 以及经济效率的提升， 才是未来发展的方向。企业在追求利益最大化的同时， 要注重社会责任感和环境保护等问题， 才能实现企业可持续发展。由此看来， 实施低碳经济对于企业绿色财务管理有着非凡的意义。
关键词：低碳经济； 经济环境； 企业财务； 财务管理；
1、低碳经济背景下实施企业绿色财务管理的必要性
全球经济的快速发展， 促使传统经济模式转变为新型模式， 倡导实现低碳经济， 注重企业生产过程中的环境保护， 减少经营环境带来的冲突。财务管理上更是不断地进行转变， 继续寻求新型的方法， 进行有效的经营战略。经济环境和谐统一发展的目标下， 企业需要对环境给予高度的重视， 积极减少煤炭等高效能源的耗费， 加强资源环境的保护， 才能促进企业自身发展。企业生产经营活动需要财务进行规划， 企业在追求利润的同时， 注重环境资源的保护， 企业虽然为了追求利润的目标， 会耗费一些高碳消耗品， 对生态环境产生破坏， 因此低碳环境经济背景下， 要求企业不断地从自身出发， 积极寻求资源利用方式， 全面实现可持续发展， 以及财务管理的创新， 才能协调好各方资源因素， 促进经济效益和社会效益的共同发展， 才能使得企业不断地融入社会， 不断地促进资源的可持续利用， 促进企业长远发展。
2、低碳经济兴起对企业财务管理目标的新要求
企业财务管理是低碳经济发展的关键， 也是实现低碳经济的最基础保障， 低碳经济时代必然会引领着企业发生翻天覆地的财务变化。国家更是在制度上注重强制减排目标， 注重减排事项对财务的影响。低碳财务管理需要企业在资金运营上注重环境保护， 财务管理方向更加注重经济效益和环境保护的融合， 建立一套适合低碳管理的财务方法， 促进生态环境的全面发展， 最终促进财务管理目标与人类社会的可持续协调发展。企业财务管理目标， 在遵循环境因素的基础上， 还要不断地指导相关经济活动， 注重推动经济的良性循环， 才能对社会发展有着积极的意义。
财务管理是低碳经济发展的必然要求， 低碳经济下的企业财务管理， 必须实现经济与生态的和谐统一， 并且在不断的管理中要突出生态责任， 在追求利润最大化的同时， 注重低碳要求， 不断促进发展经济和环境保护的融合， 才能促进企业可持续发展， 以及国家经济的高度繁荣。
3、低碳经济环境下企业财务管理战略探究
3.1 低碳经济环境下， 注重企业财务筹资规划策略
低碳经济环境背景下， 企业的融资方式要注重筹资能力， 不断提升筹资能力的同时， 注重生态环境的节能减排， 政府在这一方面必然大力加强政策改革， 从政策角度出台一系列优惠贷款政策， 降低融资的成本， 实现筹资效益的高效化。企业在资源环境建设上， 更要注重建立低能耗、低污染的项目， 注重环境保护， 才能提升企业价值。
企业针对资本结构要不断地进行优化， 注重投资的高收益， 高风险的特点， 不断依据低碳项目自身的优势， 全面规划债务筹资， 减少财务风险带来的压力。企业在资本结构上注重债务筹资形式， 要根据企业自身形势制定融资战略， 全面减少相关成本风险因素， 才能提高企业筹资灵活性。企业还需要从融资范围上进行拓宽， 加大自主创新的力度， 不断地提高人力资本的利用率， 实现技术创新和制度的变革。企业还要合理规划筹资活动方案， 减少资源的浪费和消耗， 才能促进筹资活动方案的有效实施。
3.2 低碳经济环境下， 注重企业财务投资策略
企业财务投资要遵循安全性、流通性、收益性的原则， 注重为了企业价值投资目标， 实现利润的原则， 注重不断增加社会责任感， 适当减少投资活动的能源消耗， 才能真正避免投资所带来的环境破坏。企业积极构建低碳环境下有效的投资方案评价体系， 建立高效的节能生产体制， 分析出投资项目的生存能力和盈利能力， 从而要从低碳经济出发， 顾及环境的长期利益， 理性选择投资方向， 不断增强创新能力， 才能建立清洁、高效、持久的能源生产体系， 开拓多种能源。
3.3 低碳经济环境下， 注重利润分配策略
低碳环境下要扩大对低碳项目的资金积累， 注重债务融资需要， 积极规避外部融资的风险， 只有合理规避偿债风险， 才能实现效益的最大化。企业还应该注重制定较为合理的利润分配方案， 注重专项筹资项目， 提起环境保护的意识， 设立实现低碳化的专项筹资项目， 积极鼓励股东投入低碳化项目， 激起股东投资于低碳化项目的兴趣， 以减轻股东的投资风险。企业要注重以人为本， 提高人力资源的重视程度， 注重利润分配的原则， 优化企业资本结构， 才能发掘企业无限的`潜力， 最终实现企业的长远利益。
4、低碳经济背景下企业财务管理的创新
4.1 树立绿色的财务管理理念
财务管理人员要及时转变财务管理方法， 注重坚持低碳管理培训， 让低碳经济与低碳管理的思想融入意识中， 保护财务管理内容的秩序， 担当起社会的责任感， 构建和谐统一的生态价值观， 才能树立绿色企业文化的精髓， 帮助企业追求可持续发展的理念， 才能实现企业文化的安全运行和管理。企业管理上要注重环保意识， 认识到社会责任才能提升低碳意识。低碳环境下要注重低排放、低消耗、可持续发展等理念， 企业要制定合理的低碳预算， 注重发展中低碳发展的基础目标， 注重企业生产经营与生态环境的友好发展， 企业才是最大的受益者， 才能实现企业发展的“双赢”大好局面。
4.2 追求低碳经济价值最大化的财务管理目标
低碳经济在进行财务管理决策时要注重企业经营生产活动， 注重考虑环境因素的影响， 才能使得企业获得价值的最大化， 实现一定的财务管理目标， 促进企业经营环境的改善， 如果一味地追求利润收益， 而忽视环境要素， 就会使得财务管理目标缺乏一定的方向， 特别是在各项资源的压力下， 企业要注重社会责任感， 注重环境要素的基本内容， 才能为人民带来福祉， 为社会带来环境的价值意义， 企业要扬长避短， 转变财务管理目标， 追求企业低碳综合价值最大化， 而不是追求利润最大化。
4.3 创新财务管理内容
企业在财务管理上要注重低碳筹资， 注重融资计划及时减少税务方面的负担， 才能实现有效的投融资。企业管理上注重结构性的调整， 注重制订融资计划的时候， 考虑到项目的经营， 比如减少税收， 获得在融资中给予的政策支持， 实现融资效益。筹资后的资金要进行及时的分配， 注重抓住重点， 充分衡量低碳项目投资风险， 制定出合理的风险估测， 积极带来有效的利润收益才是关键。企业的财务管理活动要注重低碳运营， 注重各个环节的低碳目标， 遵循低碳生产， 才能考虑资金的使用效率， 注重管理过程中的低碳节约的原则， 减少成本的支出， 注重合理高效地低碳分配， 才能有效地规避风险， 促使投资者更加积极地支持企业在低碳方面的发展， 形成有效的良性循环。
5、结论
低碳经济是社会和自然可持续发展的关键， 针对其实现的有效技术投入， 以及新型模式的开发与利用， 可以帮助企业实现低碳发展， 促进企业财务战略的可持续发展。低碳经济在发展中要形成新的技术和新的理念， 注重新型产业发展模式的探索， 注重财务管理的有效研究， 将企业的筹资、投资进行有效地规划， 再逐步融入生态经济的理念， 将收益融入到企业的发展中， 才能实现互联网的高效运用， 实现企业最大限度的量化标准， 促成财务成果的实现， 低碳经济能够有效地控制企业财务战略风险， 实现企业高效地低碳化发展。
参考文献
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战略管理论文4
引言
目前我国还处在一个发展阶段，国内很多方面的技术或者建设都不太成熟或者完善，而我国的城市轨道交通目前来说还处在一个发展阶段，我国城市轨道交通目前的管理和发展情况还不足以满足日益提高的民众的需求，所以这其中就产生了一定的矛盾，这一矛盾要求我国的城市轨道交通企业需要不断加强城市轨道交通的管理体系的建设和发展，在城市轨道交通的运营管理中一定要重视创新，创新是一个企业发展的活力的源泉，也是促进企业进步的必要因素。管理体系必须重视乘客的体验，在管理中要着重提高管理效率，工作人员要端正自己的服务态度，不断提升乘客的满意度和满足乘客合理的需求，我国的城市轨道交通企业的战略管理体系是轨道交通企业发展和进步的关键，以下对于我国的轨道交通企业的发展及相关问题进行介绍。
一、城市轨道交通企业发展现状
1.城市轨道交通企业发展的有利条件
我国很多城市发展的相当迅速，城市规模和城市人口都在不断壮大，这一基本情况促进了城市轨道交通的发展，因为在城市规模和人口壮大的条件下传统公共交通已经不足以满足人们的出行需求了，很多时候一些城区出现了道路或者市区拥堵的现象，所以在这些情况下我国城市轨道交通发展和建设具备比较好的条件。在城市轨道交通的建设中，其运营环境和服务质量是非常重要的，我国在城市轨道的建设发展并不成熟，所以应该适当借鉴世界上一些发达的大城市的城市轨道交通建设的经验，并且结合我国的一些城市的基本情况来建立符合我国一些城市基本情况的服务标准以及管理体系，在企业的建设融资上不能太过死板，应该加强企业的创新意识，相比于传统的融资模式，现在我国的自由的市场经济允许我们进行多方面进行融资，除了国有政府进行融资外还可以和一些强大的私企进行融资，这样能够缓解融资压力并且使得企业的发展更加合理。
2.城市轨道交通企业发展的缺陷
我国城市轨道交通企业还处于发展之中，而且基本都属于国有资产，因为还处于发展阶段所以很多企业的管理制度和体系并不完善，而且在企业之中各个部门之间过于死板，都只致力于完成自己的工作业务，和其他部门之间的交流和互动非常少，这也使得一些比较好的有优势的信息和数据没有集中起来进行利用和研究，也导致了企业的运营和管理效率不高的问题。在企业的运营和建设成本控制上企业做的不够到位，缺乏向管理规定和条例来约束成本的投入和管理，所以这也导致成本投入过大，时而存在浪费的现象。而且由于是国有企业所以企业内部缺乏良性竞争，企业的收支不合理。
3.城市轨道交通企业发展的潜力
目前国内城市发展的现状非常有利于我国城市轨道交通的发展和建设，随着人们经济水平的提高，城市人口迅速增长，而且人们的工作和游玩对于公共交通有这越来越高的需求，所以这时发展和建设城市轨道交通来说就是水到渠成的，不仅仅能环节我国一些城市的交通压力也能大力促進一些城市的经济发展，提高了我国一些城市的公共交通的效率，也推动和完善了我国基础设施的建设和发展。目前为止我国已经在二十多个城市建设了城市轨道交通，并且线路众多，从目前的情况来看都取得了不错的成果，这些情况都说明我国的城市轨道交通企业存在很大的发展潜力。
二、城市轨道交通企业的战略方针
我国城市轨道交通企业的发展现状表明现在我国的城市轨道交通的发展存在很大的潜力，存在很大的市场和资源，所以一些城市轨道交通企业只有制定符合市场发展规律的战略方针才能在竞争中壮大企业。
1.确定企业的总体战略
城市轨道交通企业的发展首要的一项就是确定企业大方向上的战略，为企业的发展和建设确定一个大的方向，对于城市轨道交通的建设要充分了解基本情况并且制定符合企业发展和我国市场基本规律的发展战略和总体的规划，保证企业发展的科学性，在保证城市轨道交通建设的质量和安全性基础上尽可能节约成本，为企业赢取更大的利益从而壮大企业的规模和提升企业的竞争力。企业的管理体系建设也是重要的一环，在管理上最重要的是合理分配好企业资源，建立科学合理的管理制度和多样化的'管理方法，加强城市轨道交通各个区域和线路的管理，规划好各个线路的运营，最大限度发挥出轨道交通网络的功效，促进企业的进步发展。
2.培育良好企业文化
众所周知一个企业的企业文化对于每个个体员工都具有深远的影响，良好的企业文化不仅能够构成良好的企业氛围，还能够促进企业的效益和发展，所以培养良好的企业文化对于企业的发展非常重要。在我国目前的市场经济中，各个行业和企业之间的竞争非常激烈，企业要想在激烈的竞争中不断发展和进步具有很大的难度，所以城市轨道交通企业要想进步和发展就要根据形势和市场的变化制定合理的规划和企业战略，企业文化的形成离不开企业的战略方针和发展方向，要想形成良好的企业文化首先要加强企业内部的管理，让企业的发展理念深入到每一个员工的脑海之中，将创新文化和企业的形象建设结合到一起，良好的企业文化的形成是建立在良好的企业风气之上的，所以一定要加强管理杜绝不良风气，提高企业内部的氛围和各部门之间的交流和合作，鼓励创新推陈出新才能更好地发展企业文化。
3.强化企业战略管理执行的保障
完整的战略管理体系设计不仅需要一套合理完善的方案，更需要企业内外部多方面、各个部门的配合实施。高层应该对企业战略管理给予更多的重视提供更多的资源和人力的支持。处于企业运营核心的中层要做好自己的本职工作，将各项具体的措施落实。基层方面，基层要积极配合相应上级下达的任务，按时保质完成。此外，整个组织上下都应该统一认识，明确战略管理体系对自身和企业的重要性。
4.建立实施有效的激励约束机制
随着市场经济的逐步完善，建立有效的激励机制，留住人才，并充分调动其积极性，已是迫在眉睫的事。实施更多量化和全面的激励和约束机制，实施绩效工资体系，打破原有的刚性固定工资的薪酬体系，更有效地调动员工积极性。利益激励是企业激励机制的核心部分，要建立一套合理的物质利益机制，承认经营管理层特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入，发挥经营管理层应有的功能作用。建立优胜劣汰的人才选拔和人员流动机制，不光是要留住人才和选拔人才，还需要通过制度“迫使”不合格的员工离开企业，实现岗位要求与人才素质之间的匹配。注重控制和评价，打破原有的考核指标体系，协调各个部門有序、均衡发展。
5.加强企业战略管理的培训
利用各种资源向员工宣传企业战略，对企业员工进行培训，组织员工学习，下发文件贯彻精神。对于员工的困惑和战略管理设计实施遇到的困难要向员工进行解释和教育。这样做有利于提升战略管理设计的专业水平，能够更好地开展企业战略管理体系设计和实施的工作。
三、结语
总而言之，城市轨道交通对于我国的城市的发展建设来说具有重大的作用和意义，城市轨道交通的建设发展也符合我国很多城市发展的条件和基本情况，我国的城市轨道交通企业还不够成熟，所以在企业的发展战略和管理体系的建设上一定要作出足够的重视，创新是任何企业发展进步的必要因素，所以城市轨道交通企业一定要重视创新精神，不断完善企业的制度，发展和壮大企业的业务面，对于企业的发展制定最合适的发展战略和建立一套完善的管理体制，这样企业才能更好地利于不败之地。
参考文献：
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战略管理论文5
摘要：一个组织的生存与发展能力高度依赖于它能否选择和实施一个好的战略，这一点已成为普遍的共识。本文就如何帮助组织实现战略落地，介绍运用平衡计分卡的理论和方法开展具体实践的过程。
关键词：平衡计分卡；战略性组织绩效管理；实践
一、战略管理是组织长期发展的必然命题
随着非公有制经济在80年代后期的快速崛起和针对国有企业建立现代企业制度的推进，中国企业的经营开始进入战略管理时代。在这一进程中，尽管对于大部分企业来说，生存仍是战略的核心问题，但战略的重点正逐步从如何维持生存过渡到如何培育持续竞争优势上[1]。特别是在中国加入WTO组织后，中国企业面临的商业环境俨然已经扩充为整个世界。垄断优势被瓦解，成本优势被稀释，客户要求在提高，跨界对手不断出现，这些情势的变化不断成为企业战略管理的命题。
二、战略性组织绩效是企业竞争优势培育的仪表盘
在企业战略实施的过程中，不管是对战略目标的达成情况进行监控，还是调整，都需要一个良好的管理控制机制。国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，以战略为导向的绩效管理体系都不可避免地要包含以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策（见图1）。具体展开来说，战略性绩效管理体系的目的包括支撑战略落地、实现管理目标达成以及人力资源开发，并由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环[2]。通过以战略为导向的绩效管理工作，将组织的战略转化为绩效指标体系和行动方案，并按组织架构逐层分解和协同；并在科学的绩效评价方式和标准基础上，实现定期监控，并为战略的迭代更新和激励提供必要的反馈，由此可实现战略的衡量与管理。
三、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理方案
自上世纪50年代以来，国内外学者和企业家先后提出和实践了目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、卓越绩效管理等绩效管理的理念、方法和工具。纵观绩效管理工具的演变历程，已经从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的`战略性绩效管理工具。自美国学者卡普兰和诺顿于1992年平衡计分卡作为战略落地和绩效管理工具以来，广大企业家纷纷将平衡计分卡作为绩效衡量系统应用于企业管理实践。不断的应用、改良和丰富，使其成为了一个普遍采用的战略性组织绩效管理方案。
四、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理实践步骤
（一）绘制战略地图
以战略为导向的组织绩效指标体系需建立在对组织战略衡量的基础上。组织战略的制定需采用内外部环境分析、SWOT综合分析等方法进行制定，通过评估和选择之后就可以利用战略地图这一方法实现战略的显性化描述。在实践时，需将组织战略参照战略地图提出的四个维度进行描述。这一阶段的成果是有明确内涵和清晰因果连结关系的战略目标群。
（二）设定绩效指标体系
在描述战略目标之后，需要对目标进行衡量，以便为后续的管理奠定基础。在这一阶段，需要采用度量手段对战略目标进行衡量，并设定阶段性目标值。具体实施时，一般采用时间、数量、货币、质量等量纲对目标进行定量衡量。
（三）制定行动计划
由于定量衡量往往受制于组织内部基础和外部环境，也存在难以衡量的情况，这时候需要采用行动方案和标准的方式进行定性衡量。具体实施时，根据需要可以采用工作计划和工作/行为标准的组合方式确定。
（四）设定权重
权重设定一般采取三种方式：主观经验法、专家评分法和权值因子法。确定权重时，一般采取两种或以上的方法交叉验证，坚持主观和客观相结合、定性和定量相结合的原则，以确保权重分配尽可能合理。
（五）绩效监控
在绩效评价周期内或结束后，组织应召开绩效回顾分析会议。通过收集绩效数据和信息的收集在、整理和分析，有效监控组织绩效达成状况，及时发现问题和不足，协调解决问题并开展改进工作，以促进绩效目标达成。
（六）绩效评价和反馈
这一阶段，为保证效率，特别是信息的流转和存储，可以搭建绩效管理信息系统，在系统中实现包含绩效评价和反馈的诸多功能。基于这个平台，在每个绩效周期结束后，组织相关评价者收集、统计和分析绩效数据，完成绩效评价并向被评价单位反馈；同时绩效结果应在薪酬管理、职位任免、选先评优以及培训等工作中应用。
五、小结
在社会和商业环境中，技术、文化等因素持续不断地发生着变化，也若隐若现地与企业发展成败的命运相联。对于任何一个努力成为百年基业的企业，不仅需要审时度势，在洞悉趋势中选择有利于自身的发展战略，更需要有掌控航向的“船长”、“大副”以及仪表盘。战略性组织绩效管理能为企业的永续发展提供标定方向和判定方位的功能，帮助企业在商海中不迷失，按着既定战略前进的积极作用。
参考文献
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作者：邵永军 刘佳晨 周晓菲 单位：中航工业沈阳发动机设计研究所
战略管理论文6
1. 引言
近些年来，我国经济社会之所以会取得突飞猛进的发展成效，在很大程度上要归功于中小企业的发展。众所周知，中小企业的数量占我国企业总数的 90%以上，吸引了全国绝大多数的就业，是经济社会发展的重要基础。但是由于市场经济的不断发展，整个市场竞争不断加剧，中小企业由于自身规模较小、筹资能力有限等诸多问题，使其在发展过程中不断受阻，中小企业发展难题已成为全球关注的焦点，其在我国更是显得十分突出。随着现代市场经济的不断发展，越来越多的商业企业开始实施战略管理，以期在现有的基础上实现更好、更快的发展。虽然我国中小企业目前已经逐渐开始实施战略管理，但是由于内外部环境的不断变化，其在实施战略管理方面依旧存在诸多的问题，使其战略管理的效果难以有效显现。因此，必须要针对目前我国中小企业的发展现状，对其战略管理问题进行分析和研究，以期制定出完善的对策建议，增强中小企业战略管理的有效性。
2. 中小企业实施战略管理的必要性
2. 1 是中小企业实现自身发展的重要需求由于中小企业在发展过程中面临诸多问题，因此其必须要通过实施有效的战略管理来实现自身发展的需求。首先，有助于转变中小企业传统的发展理念和模式。中小企业由于受到自身发展理念的限制，其在现代市场发展过程中依然沿袭着传统的发展理念及模式，对其发展造成了很大的不利影响，因此实施战略管理使其转变发展理念和模式的重要基础和关键所在。其次，是中小企业提升品牌影响力的必然要求。中小企业在品牌建设方面存在着事实上的难度，有效的战略管理包括在品牌方面的建设和创新，是中小企业在未来发展过程中重要因素，对其市场竞争力状况具有关键性的影响。再次，是中小企业吸引先进人才的必然要求。中小企业由于各种因素，使其在发展过程中难以吸引和留住关键性的人才，因此其自身的各项发展难以被有效满足，实施战略管理将进一步完善其人力资源管理措施，有助于其引进更多的先进人才，实现自身的发展需求。最后，是中小企业实现现代化管理模式的必然要求。有效的管理模式是中小企业实现自身发展的关键所在，传统的管理模式已经不适应中小企业在现代市场中的发展，所以必须要通过战略管理来转变传统的管理模式，进而实现自身的发展。
2. 2 能够有效提升中小企业的市场竞争力增强中小企业的市场竞争力不仅是中小企业自身的需求，更是整个经济社会发展的关键所在。实施有效的战略管理有助于提升中小企业的市场竞争力。首先，是中小企业实现高速发展的必然要求。中小企业的虽然在数量上不断增加，但是其在规模和影响力方面仍有待于改进，所以实施战略管理是其实现高速发展的必要前提。其次，是中小企业满足消费市场变化的必然要求。随着消费市场的不断变化，中小企业必须要采取多元化的经营模式来满足这一需求，进而提升自身的市场竞争力，有效的战略管理是目前中小企业适应市场需求变化的重要条件之一。再次，是中小企业扩大生产经营规模的必然要求。扩大生产规模、实现规模经济是中小企业的重要发展目标，有效的战略管理能够帮助其在发展过程中从现实基础出发不断扩大市场规模，进而增强竞争力。最后，是中小企业抢占市场占有率的必然要求。市场占有率是衡量市场竞争力的重要标准，因此实施有效的战略管理能够完善企业的经营发展方式，使其采取有效的营销策略，进而不断提升市场占有率。
2. 3 是目前我国经济社会发展的必然要求我国经济社会的发展离不开中小企业，因此实施有效的战略管理是整个经济社会对中小企业的必然要求。首先，是我国提升就业水平的必然要求。目前我国待业人数不断增加，毕业生数量也逐年增加，中小企业在促进就业方面具有不可比拟的优势，实施有效的战略管理有助于中小企业的发展，进而有助于提升全国的就业水平。其次，是我国实现GDP 发展的必然要求。目前，我国 GDP 增速不断放缓，对各产业部门的发展提出了严峻的要求，由于国际经济的影响，整个经济社会陷入低迷期，因此只有不断提升中小企业的发展才有助于我国实现 GDP 发展目标，所以实施战略管理是我国保证 GDP 发展的必然要求。再次，是实现社会财富公平分配，实现社会稳定的必然要求。中小企业的发展对于促进社会财富公平分配，稳定社会发展，建设社会主义和谐社会等都具有十分重要的作用，所以实施有效的战略管理依旧是目前整个社会对中小企业的重要要求。最后，是提升资源配置效率，满足消费市场的必然要求。中小企业遍布各产业部门和生产领域，因此完善中小企业的发展有助于优化各项资源的配置，同时能够满足目前市场多样化的需求。
3. 中小企业在实施战略管理方面存在的主要问题
3. 1 对战略管理缺乏必要的认识由于市场竞争不断加剧，中小企业在日常的发展过程中将主要的精力集中于生产和销售方面，其在战略管理方面缺乏必要的意识，认为其流于形式化而无法帮助企业进行各项生产经营活动。同时，由于我国中小企业的企业主和管理人员的整体知识水平和综合素质相对有限，其对战略管理的重视程度难以提升，对战略管理的`内涵和重要性的认识不足，因此在制定和实施战略管理等方面存在一定的懈怠，这是目前中小企业在实施战略管理过程中存在的关键问题之一。
3. 2 难以制定有效的战略管理计划有效的战略管理规划是企业对自身发展状况和未来市场变化等进行长期分析和研究的重要结果，对整个战略管理都具有十分重要的意义。目前，中小企业由于各部门设置存在一系列问题，使其战略管理计划制定方面存在诸多缺陷，要么不适应中小企业的发展实际，要么难以适应现代市场变化的需求等，这些战略管理计划在很大程度上流于形式化，对中小企业整个战略管理的实施都难以发挥其应有的作用，这是目前我国中小企业在发展过程中面临的通病，因此必须要给予其充分的重视。
3. 3 战略管理的执行度不高战略管理在制定之后必须要对其进行有效的实施才能发挥其应有的作用，执行力度将在很大程度上直接决定着中小企业战略管理的成败，对其在市场中的竞争地位具有关键性的影响。目前，我国中小企业在战略管理制定力度方面还有待于提升，大部分中小企业还没有形成统一的战略管理小组或者部门专门负责战略管理计划的实施，其主要将精力集中于生产、营销及扩大规模等方面。在实施战略管理的过程中缺乏必要的投入力度，这一问题将在很大程度上直接决定着中小企业现有的战略管理走向失败，也难以满足中小企业在激烈的市场竞争中实现健康长期发展的需求。
3. 4 战略管理各环节缺乏协调性战略管理具有综合性，其涉及到企业发展的各个方面，对中小企业各部门及各业务的发展都具有综合性的影响，因此必须要保证战略管理在实施过程中各环节的协调性。目前，我国中小企业在实施战略管理的过程中难以做到各环节的相互协调，其主要将精力集中到生产和营销两个方面，而在人力资源管理、财务管理等方面难以实现协调发展，这使其战略管理失去了原有的意义，也在很大程度上使得中小企业在实施战略管理的过程中存在诸多的问题。另外，很多中小企业在实施战略管理的过程中过于求成，进而出现欲求则不达的现象，使其战略管理的各环节脱钩，因此难以实现中小企业的发展目标。
3. 5 缺乏专业的战略管理人才人才是企业取得市场竞争力的关键保障，是中小企业在发展过程中最为渴求的资源之一，更是企业顺利实施战略管理的基础保障。目前，中小企业在实施战略管理的过程中之所以会面临诸多的问题，主要原因就是其缺乏专业化的战略管理人才，这不仅是由于中小企业薪酬偏低导致的，更重要的是中小企业在发展过程中没有形成完善的人力资源管理策略，不注重培养和引进先进的战略管理人才，使其在实施战略管理的过程中出现无人可用的现象，因此其战略管理的效果也难以有效发挥，更在很大程度上使得中小企业在长期的发展过程中难以提升自身的竞争实力。
4. 加强中小企业战略管理的对策建议
4. 1 提升对战略管理的重视程度鉴于目前中小企业对战略管理的认知程度，要想使得中小企业充分适应现代市场经济发展的要求，就必须要强化其对战略管理的认识。首先，要从企业管理层着手，对其进行战略管理相关知识的培训，使其充分掌握战略管理的理念和重要性，以便于在企业的发展过程中能够有效应用战略管理的各项措施。其次，要对基层工作人员进行培训，使其明白企业实施战略管理的必要性，在日产的工作过程中充分配合企业实施有效的战略管理，以最大程度上发挥企业战略管理的有效性。最后，要充分借鉴国内外知名商业企业战略管理的经验，结合企业的发展实际对其进行改进和创新，使其充分服务于企业的发展。提升对战略管理的重视程度是中小企业有效实施战略管理的首要步骤，必须要给予充分的重视。
4. 2 制定完善的战略管理计划首先，中小企业要从自身的发展现状和其所属的行业及整个市场竞争状况、未来发展前景等出发，对其进行深入的分析和研究，以明确其实施战略管理的目标。其次，中小企业必须要制定在未来五年或者十年内战略管理计划，并根据企业自身和整个市场发展情况对其进行实时调整，使其战略管理计划能够充分适应中小企业在未来的发展需要。再次，要成立专门的战略管理策划部门，并保证其独立性，使其能够随时根据企业的发展制定出差异化的战略管理计划，并对其进行筛选和研究，选出最具有针对性和有效性的计划。最后，中小企业必须要在其发展的各个阶段实施差异化的发展战略计划，以便于充分迎合市场的发展需求，并取得应有的效果。
4. 3 加强对战略管理实施的监管目前，中小企业在战略管理的实施方面还缺乏必要的力度，这是中小企业在实施战略管理方面存在的重要问题。因此，要想增强战略管理的实施力度就必须要加强对战略实施各环节的监管力度。一方面，要成立专门的战略管理监管部门，对中小企业的战略管理实施全过程的监管，避免某些部门的懈怠。另一方面，要制定战略管理实施考核计划和奖惩机制，并定期对各部门的实施情况进行全方位的考核，对有效实施战略管理的部门进行激励，并对部分部门进行一定的惩罚，以强化各部门实施战略管理的力度。
4. 4 整合资源，提升战略管理各环节的协调性各部门的有效协调是中小企业有效实施战略管理的必要前提。因此，必须要对中小企业现有的资源进行整合，提升战略管理实施过程中各环节的协调性，使其在现有的基础上能够以最小的成本实现最大的战略管理收益，进而使其能够在发展过程中能够提升中小企业的市场竞争力。另外，要对中小企业现有的各个部门进行整合，并为战略管理实施的各环节进行监管和完善，为其制定一系列完善的实施细则，并督促其按照流程实施所在部门的战略管理。
4. 5 培养和引进先进的战略管理人才一方面，中小企业要对内部各岗位人员进行培训和教育，使其充分掌握战略管理的知识和技能，为战略管理的实施提供全方位的人才储备，以便于保证其战略管理的顺利实施。另一方面，要与科研院所和高校进行深入合作，形成产学研一体化的人才培养和引进机制，为企业的战略管理注入新鲜的血液，同时，可以外聘专家和学者对现有的战略管理计划进行修正和完善，通过先进的人才保证企业战略管理的顺利实施。
5. 总结
中小企业作为国民经济发展的重要基础，其在整个发展过程中都对国民经济的发展产生了举足轻重的作用。随着现代企业管理理论的不断发展，实施有效的战略管理成为中小企业的必然选择。因此，中小企业必须要通过提升重视程度、完善战略管理计划、增强实施力度、强化协调性以及培养和引进先进人才等方面着手，提升其战略管理的有效性，以此实现中小企业的健康长期发展，进而增强其在整个国民经济发展过程中的重要作用。
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内容简介：浅谈企业文化对企业战略管理的影响 摘要：企业的生存与发展，离不开企业文化的哺育。企业与文化，如同鱼和水、水和舟的关系。一个成功企业在激烈的商战中屡战屡胜的原因，往往不是凭借自身的经济实力，隐含在商品和销售后面的文化才是其发展强大的主要调节因素。从一定的
摘要：企业的生存与发展，离不开企业文化的哺育。企业与文化，如同鱼和水、水和舟的关系。一个成功企业在激烈的商战中屡战屡胜的原因，往往不是凭借自身的经济实力，隐含在商品和销售后面的文化才是其发展强大的主要调节因素。从一定的意义上讲，企业的文化素质决定企业的竞争实力，强有力的企业文化将成为企业不断发展壮大的立足之本和力量源泉。
关键词：企业文化;文化战略;企业战略管理
一、企业文化与企业战略管理的关系
企业必须确立明确的目标，进而采取行之有效的方式去达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
(1)良好的企业文化引导着战略定位并为其的形成提供
了充足的动力。 一般而言，有什么样的企业文化，就会有什么样的战略。在一个拥有良好企业文化的企业，它拥有文化优势，强大的文化竞争力的同时，也为其企业员工创造了一个良好的氛围。这为战略管理的实施工作者和理论工作者提供了相应的依据，有利于企业战略的形成。
(2)良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业战略在制定以后需要企业领导者带领全体员工一起去遵循和相互学习，并贯切实施。而战略的正确实施仅仅靠传统的激励、惩罚这样的硬性管理是远远不够的，它还需要员工在以价值观为核心的企业文化这样的'土壤中培育与熏陶。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，有利于激发员工的工作热情和积极性，这样，有助于企业各级管理人员有效、高效地组织管理、积极有效地贯彻实施既定战略，从而取得良好的战略结果。
(3)良好的企业文化必须与战略相互适应、协调，使相互的效果达到最佳。 当战略制定之后，企业文化应该随着新战略而调整，而不应该一成不变。在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。
二、企业文化对战略管理的影响
(1)企业文化是企业战略管理的基石。合适的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制，提供了正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、价值观、企业理念等等，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。
(2)企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好，其中一个重要的原因就是企业注重员工的需求、关系员工，采取适当的激励方式，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等来挽留员工，从而有利于战略管理的顺利实施。
(3)企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人的思维是有限的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行为动向。
企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。
在建设企业文化的过程中，企业要注重建立以创新、发展为核心的价值观，把以人为本、清洁生产、绿色营销、循环经济、节约资源、关爱人类、珍惜地球、保护环境与可持续发展等先进科学理念渗透在经营管理中，勇于开拓创新，敢于承担风险，不断地引进先进的科学管理方法，调动并整合各个经营管理环节的积极因素，在大力弘扬天人合一、道法自然等历史人文精神的同时，讲究商业道德，关注环境建设，搞好环境保护，提高发展质量，建设注重社会利益、关爱人类生存、谋求长远发展的现代企业文化，实现企业的永续经营与可持续发展。
战略管理论文8
知识经济的发展及经济的全球化，使得现代商业企业面临着日益严峻的商业竞争，管理创新势在必行。采用战略管理模式，运用战略管理会计的信息与手段，是现代商业企业生存发展的不二选择。现代商业企业既要高瞻远瞩地面向市场，又要脚踏实地精益价值链管理；既要关注最终财务成果，又要注重内部经营流程；既要考核短期经济指标，又要看重企业未来发展与成长，因此战略管理会计应当在现代商业企业的经营管理和战略管理中发挥重要作用。
一、知识经济形态下的战略管理会计
在经济全球化的竞争中，企业更加注重战略性发展及核心竞争力的形成，以期获得更高的经济效益和持久的发展。这促使企业采用战略管理模式，从内外部环境入手，进行战略定位分析，确定企业的战略目标，制定战略计划，监控战略实施，评价战略绩效。为此需要管理会计的信息支持，于是管理会计向着战略适应性方向演变，发展成为以提升企业核心竞争力为目标的战略管理会计。战略管理会计是现代管理会计与战略管理相融合的新兴管理会计分支，其从战略的高度审视企业内外部环境，收集企业及其竞争对手的多种属性信息，分析自身优势，以及企业的产品及服务给客户带来的价值。
战略管理会计强调将信息的财务性与非财务性综合，数量性与非数量性并重，采用专门的方法评价、估测企业在行业中的地位及发展前景，体现了综合性、前瞻性、竞争性的战略管理思想。具体地说，战略管理会计以企业价值最大化为总体目标，以制定战略目标、编制战略规划、实施战略方案以及评价战略业绩为具体目标；内容包括战略定位分析，战略成本管理，经营投资决策以及风险管理；常用方法包括作业成本法，资源消耗会计，竞争对手分析，预警分析，质量成本分析以及平衡计分卡等。与强化企业内部管理的现代管理会计相比，战略管理会计更具外向性，更关注环境，更着眼于未来，其提供的信息更加多样化，可为企业战略管理提供全方位的支持。它的应用价值首先体现在帮助企业形成创新的思维与高远的眼光方面。运用战略管理会计可以彻底摒弃在目标上只追求短期利润而忽略长期价值，在管理上重物轻人，在业绩评价上只注重结果而忽视过程的非理性行为。运用战略管理会计可以客观地分析企业外部环境与自身条件，发现外部的优势、威胁与内部的强项、弱势，综合权衡企业的社会责任与自身经济利益，突出竞争能力与关键成功要素，根据市场增长的速度、竞争地位的强弱进行战略模式选择、战略与业务规划，从而充分利用企业的物质资源与知识资源，形成企业的核心竞争力。这样的一种战略管理会计也正是现代商业企业经营发展所必须依托的。
二、现代商业企业中战略管理会计应用的必要性
经济全球化使得现代商业企业面临着国内国外两个市场的挑战，特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司的进入和扩张，使得国内商业企业面临着严峻的生存与发展考验。在此形势下，国内商业企业要想在竞争中立足，必须密切关注市场环境，了解竞争对手及自身的相对强项与弱势，客观地分析企业的战略态势，合理地进行战略定位。然而目前的一些商业企业特别是存在母子关系的现代商业企业集团，组织体系庞杂、机构设置重叠，经营管理关键环节失控，资金使用严重浪费，战略管理无法实施。与国外竞争对手相比，国内商业企业在组织化与规模化程度、规范化运作机制、信息系统建设、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因此，必须对商业企业的管理模式进行深入改革，与国际接轨，引入先进的经营理念、管理方式和营销技术，实施以战略管理为导向的全面预算管理，将提升企业核心竞争力作为管理的目标。
会计系统特别是管理会计系统是企业重要的信息系统，是企业管理系统的重要组成部分。战略管理会计的实施，可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理实际和市场环境变化，通过收集、分析外部市场、客户及竞争者的信息，确定企业在市场竞争中的地位，提供保持和增强企业竞争力的.策略方案。目前商业企业集团面临着外部联合与竞争、内部激励与协调的全面挑战。外部要在联合与竞争中谋求发展，内部要在组织模式设计、内部流程再造、员工激励等方面实现成长，因此迫切地需要管理会计的信息给予思想及技术支持。战略管理会计在动态地分析自身及竞争对手的资源情况时，密切关注市场动态，随时捕捉进入市场并获取利润的机会，注意分析产品或服务的全球性变化情况，帮助企业调整战略部署、确定客户需求的新方向。管理会计信息的价值不仅在于计划与引导，其信息的传递与共享也可为企业员工创造内在的动力和完成任务的条件，使员工了解企业的目标，知道如何为企业的成功做出贡献。因此，应用战略管理会计是适应竞争环境、改变国内商业企业竞争地位的现实之选。
三、现代商业企业应用战略管理会计的对策
（一）培育战略管理及战略管理会计的思维观念
经济全球化的不断加强和知识经济发展的逐步深入，以及我国市场经济体制改革的纵深推进，使得战略管理会计在我国的应用及发展前景日益广阔。在我国商业企业中推广应用战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究，建立适合我国企业，特别是服务业、商业企业战略管理需要的管理会计体系，树立战略管理与战略管理会计的思想观念，重点强化商业企业高层决策者的战略观念、人本观念及可持续发展观念，提倡商业企业的相对竞争优势观念、外向型观念和不断改进观念，引导员工的合作观念、创新观念及信息价值观念，从而将战略管理及战略管理会计理念渗透到商业企业的经营管理系统，根植于商业企业的管理思维。
（二）培养战略管理会计人才，发挥信息技术支撑作用
为适应企业战略管理需要，战略管理会计将信息扩展到各种与企业战略决策相关的范畴。战略管理会计的信息触角长、信息来源广，除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介机构、媒体等等。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，不仅要采用财务指标的计算分析方法，还需要运用环境分析法、竞争对手分析法、预警分析法、动因分析法、质量成本分析法等多种方法。这需要先进的信息技术支持，需要高素质的管理会计人才实施。建立满足现代商业企业战略管理特定信息需求的管理会计信息系统和战略管理会计信息库，须充分发挥计算机的信息处理功能；通过各种途径，采取多种方式方法，培养和造就一批高层次的战略管理及管理会计人才，为战略管理会计在现代商业企业中的应用创造基础性条件。
（三）现代管理会计与战略管理会计结合运用的策略选择
现代管理会计包括执行性管理会计与决策性管理会计两部分，注重企业内部管理控制，属于微观管理会计的范畴。战略管理会计则综观全局、立足长远，以战略的视角审视企业外部经营环境，是一种外向型的宏观管理会计。现代管理会计与战略管理会计相辅相成，互为补充。
根据我国商业企业的实际情况，综合考虑其经营规模与状况、管理水平与方式，以及竞争环境与发展趋向，应将现代管理会计与战略管理会计结合运用，这是管理会计微观深入与宏观扩展齐头并进的发展策略，也是现代商业企业应用管理会计的正确选择，二者结合，能够使我国现代商业企业内外兼修，宏微并重，治标治本，既能谋求生存又能谋求发展，能够更全面、充分地发挥管理会计的作用，促进我国现代商业企业经营管理水平的提升和竞争优势的形成。
战略管理论文9
随着网络技术的发展，信息化已经成为时代发展的必然。但是在信息化时代，信息化也有它的弊端，这种技术容易受到外部环境的干扰，最终各企业的发展带来不利的影响。所以在信息化中企业的管理以及信息系统战略对应就显得非常重要。企业信息化环境下信息系统战略对应的研究，不仅仅是引进先进的科学技术，还应该制定新的管理制度，提高企业管理人员的素质。这样能够更好的实现企业的发展，促进企业的进步。它符合企业发展的规律，符合时代的要求，所以加强企业的管理与信息系统战略的对应研究，有着非常重要的现实意义。
一、企业管理与信息系统战略对应
（一）企业管理与信息系统战略对应实施背景
信息技术的发展，带动了世界经济的不断进步，尤其是近几年来我国与国外技术交流的不断增多，要想实现我国企业的快速发展，就必须要改变传统的企业管理模式，提高企业的形象，最终促进企业管理水平的提高。企业实现信息化管理不仅能够提高企业的管理水平，而且还能够提高企业的生产效率，节约管理成本，促进企业的进步与发展。企业实施信息系统就是将信息技术应用于企业的各个方面，实现企业的信息化交流。当今世界企业的竞争不仅仅是科学技术的竞争，更是管理质量的竞争，所以我国企业要想更好的发展，就必须要加强企业信息系统的建立，完善我国企业的管理制度。但是，当前我国许多企业在管理上还存在许多的问题，例如对管理工作的不重视，信息化认识不足，最终会影响企业的正常发展。所以，我国企业实现信息系统的升级改造，符合我国社会发展的需要，也是企业发展的要求。在进行信息化改造的过程中能够与企业管理紧密结合，降低企业的管理成本，实现企业内部管理的优化升级，促进企业的良好发展。在世界企业信息化发展的背景下建立我国企业的信息系统是适应国际发展的要求，是企业获得更多市场地位的关键。
（二）信息系统战略对应概念
现代企业战略是指企业在发展的过程中研究如何将企业的组织活动以及组织运营环境相适应，从而整体上制定相依的策略和发展方案，实现企业的运行目标。企业战略管理被认为死公司生存发展的一项重大任务之一，所以企业在发展的过程中要格外重视信息系统战略的建立。所谓的信息系统战略它主要包括企业战略的形成、战略的评估、战略的实施以及战略的控制等。通过战略分析，企业能够更好的掌握市场信息，从市场整体主着眼，找到适合企业发展的道路。在信息系统的帮助下，企业可以更好的分析自身存在的优势以及缺点，从自身的优势出发，确定企业在市场竞争中的地位，形成自身的目标、政策等。同时企业在制定相应的战略时还应该考虑到自身的发展状况，将近期计划与未来长期发展目标相结合。在制定相应的实现途径时还应该考虑企业的发展状况，按照自身的状态以及自身的优势来进行，综合企业的生产模式，最终实现企业的战略制定的目标。
（三）企业管理与信息系统战略对应的关系
企业信息系统能够促进企业管理水平的提高，而企业管理水平的进步更有利于企业信息系统的进步，两者时相互影响，相互促进的关系。通过大量的实践我们可以看出，企业在传统的管理方法中比较复杂，需要大量的人力和物力来实现，同时还会影响到管理的质量和水平。一些管理人员如果管理专业素质比较低下，就会严重影响到管理的质量。但是如果企业建立相应的信息系统就可以在管理上节省大量的人力物力，还可以减少管理的层面。在信息系统中管理人员可以直接实现被管理人员的动态分析，同时还可以把握整个公司的状况。在掌握连相关的市场信息后按照市场的具体要求来进行生产。从而提高企业的生产效率，促进企业更好的进步和发展。
同时企业管理水平的.提高需要建立安全企业的管理体系，提高管理人员的专业管理知识，这样才能够更好的实现企业的发展。除此之外，在企业管理水平的提高下，企业的生产效率提高，资金规模不断扩大，这样就更有利于引进先进的技术设备以及信息系统，完善企业发展。企业在管理水平提高的情况下可以更好的找到管理的手段，完善管理信息系统，促进企业的生产效率的提升。所以说企业管理和企业信息系统战略对应相互影响相互促进，他们的发展需要彼此间的合作。管理人员要不断找到两者之间存在的关系，树立正确的发展目标和方向，实现整个企业的信息化发展。处理好两者之间的关系，可以带动企业产业的升级以及管理水平的提高。企业高级管理人员要对其有足够的重视，进而实现企业的战略目标，促进企业的进步。
二、信息系统战略对应影响因素
信息系统的战略对应模型将会直接影响到企业的管理以及企业的发展。通过对信息系统战略模型影响进行相应的分析，从中找到更好的发展方向，促进企业的发展。
（一）企业内部环境
企业的发展首先离不开企业的内部环境，它的质量将会影响到企业的发展水平。所以企业在发展的过程中应该加强对内部环境的控制，制定出相应的发展战略，实现企业的发展。在构建企业内部良好的环境时，最主要的是要增强企业的内部凝聚力。员工的素质如果存在参差不齐，将会影响到企业的发展，同时如果企业的文化氛围不足，也会影响到企业员工的工作积极性。近几年来由于我国企业发展需要与世界接轨，所以不断引进外国先进的管理技术以及机械设备，但是在传统的管理观念的影响下，人们很难接受新的管理方法和管理模式，这就需要管理人员改变企业的内部环境，促进内部环境的优化。除此之外，企业的内部环境还包括企业的业务流程以及信息处理。一个企业发展的状况，将会受到企业对市场的敏感度以及相关信息的把握程度。所以企业要想提高内部环境，就要不断信息系统战略对应策略，最终促进企业的进步。企业业务流程信息一般包括产品的生产以及服务信息，它能够反映用户的选择、购买以及使用的状况，从而帮助企业分析出产品的市场状况，保证企业的市场份额。所以说要想实现企业人员管理水平的提升以及企业产品信息，掌握市场运行状况，就要实现信息系统战略对应研究，实现企业的信息化管理。
（二）企业外部环境
企业要想实现更好的管理就要掌握相应的外部环境，从而提升企业的竞争力，在市场竞争中处于更加有利的地位。所以在掌握外部环境IS/IT给企业带来的机遇，从外部环境考虑来制定企业的竞争战略，实现企业的双赢。在市场经济中，企业要面临着许多不确定的因素，如果不能够及时解决这些因素所带来的不良影响，最终会影响到企业的正常发展。所以环境一般可以分为不确定性、动态性、复杂性。所谓的不确定性就是指环境在不断的变化之中，如果不进行特殊的手段分析，就无法了解环境的变化状况，从而影响企业战略目标的制定。例如在企业的生产和销售的过程中，产品的销售数量是不确定的。如果企业没有相关的数据，就无法进行生产。同样企业的外部环境的复杂性是指不同的公司之间以及不同的市场之间的竞争存在很大的不同，这样就会增加企业的生产数据搜集难度，进而影响企业的发展。例如消费者对产品的偏好程度、购买习惯以及文化差异等。所以说企业的外部环境将会直接影响企业发展战略的制定。企业在制定信息系统战略对应时应该要充分考虑到企业的外部环境，掌握相关的数据，做出正确的战略选择。
（三）竞争战略的影响
在市场竞争中企业为了获得更好的地位以及占得更多的市场份额，它们就要制定相应的企业发展竞争战略，从而赢得市场，实现企业利润的最大化。但是在传统的企业发展中，企业如果只是用人力进行相关市场数据的分析以及市场调查，不仅会影响相关数据的准确性，还会造成企业大量的费用支出。通过大量的实践我们可以看出，企业的竞争战略的制定对企业的信息系统目标以及IT资源的使用有着非常重要的影响。
在企业的竞争战略中存在许多的方法，例如分析型、促进型、反应型以及预防型。分析型就是指在市场需求的指导下，对市场数据进行分析，善于找到成功产品的营销方式，最终找到良好的盈利方法。在这样的分析模式下，企业可以达到动态和稳定之间的平衡，减少企业所面临的市场风险。促进型，它是指企业在追求市场效益的过程中敢于进行大胆创新，促进企业的进步和发展。但是在促进企业发展的战略中，企业过于重视发展的速度和规模，从而忽略了企业自身的发展水平，进而影响企业的发展效率。所以企业在这样的发展战略中要及时了解市场信息，随机获得相应的发展机遇，这些都决定了企业的发展离不开信息系统的战略应对。反应型是指该企业处于一种比较稳定的生产状态下，跟随市场的发展方向来进行战略的制定。这样的模式使得企业的适应能力比较强。但是在实际的操作中有许多不确定的因素。所以在企业长期的发展中，这一模式不能够适应。而预防型是指企业在战略制定上可以对未来的市场信息作出相应的分析。通过竞争性定价、成本效益的分析，从而严格控制企业内部环境保持市场竞争中的有利地位。但是这样的战略发展模式容易忽略市场信息所带来的新的机遇，不能够与外部进行资源以及信息的共享。
三、如何实现信息系统战略对应在企业管理中的应用
（一）实现企业信息化发展
要想实现企业的信息系统战略对应在企业管理中的作用，首先就要发展企业的信息技术，实现企业的信息化发展。企业信息化为企业的发展带来了便利，那么信息化又是如何在企业的内部中发挥作用的呢，下面我们就来进行相应的探讨。企业实行信息化技术可以提高企业的自动化管理，在进行相应的管理时可以合并许多不必要的流程以及操作规则，这就为企业的管理节省了时间，而且也减少了管理人员的数量，为企业节省一大批资金，除此之外，这种信息化管理还可以提高企业的管理效率，带动企业的管理向更科学的方向发展。企业在实行信息化时，也可以实现企业网上交易的自动化，这种交易方便快捷，节省企业的交易时间。
在企业信息化发展的过程中，企业可以根据信息技术来进行相关内容分析，从而站在更高的角度去进行市场数据的搜集整理，制定出更好的市场发展战略，实现企业的进一步发展。除此之外，企业还可以通过信息化加强企业的部控制，让企业经营者根据企业的自身经营情况来进行交易，而且在这种控制中，企业管理人员可以及时掌握市场的动态信息，实时分析出企业的经营状态，从而为企业在市场竞争中赢得主动地位。信息化能够及时的反映出企业经营的各项数据，并对这些数据进行自动处理，这就使企业的数据有了一定的可靠性，为企业发今后的发展动向提供了较为可靠的依据。信息化的管理方式能够对企业的各方面进行有效的监督，他可以规范企业管理人员的行为，调整企业的管理模式，让企业在更加规范的制度中进行运营。除此之外，对企业的内部控制进行信息化建设，加强了对企业层级之间的制约，为企业的制度化发展供了有利条件。信息化还可以加强企业内部的监督与控制，在传统的企业管理方式下，企业的员工能够轻易的对企业的经营数据以及其他管理进行改动，最后造成企业的损失，而通过企业的信息化管理，可以大大降低这种情况发生的概率。
（二）实现电子商务网络化
在传统的商务交流中，主要是以人与人面对面的交流，在这样的交流中企业会浪费大量的时间，从而会影响到企业的生产效率以及企业的管理效率。但是通过应用信息系统战略对应，就可以实现企业管理的信息化，这样就能够节省大量的资本用于企业的生产。所以说实现电子商务网络化，可以节省时间，对市场信息作出快速反应，提升企业的市场竞争力。信息系统可以对电子商务网络化提供相应的技术支持，通过信息技术的应用，改变企业传统的竞争模式以及企业战略的制定方法，减少企业流程，实现对市场信息的快速反应，减少生产到销售之间的流程。实现电子商务网络化，需要加强对企业外部环境的控制，及时了解外部环境的变化，这需要强大的信息系统进行相应数据的分析，为企业的电子商务提供正确的信息，进一步提高企业的创新能力，为未来企业发展战略制定提供相应的参考。
（三）提高企业内部文化建设
企业在发展的过程中需要不断加强企业的内部环境建设，这样能够提升企业的凝聚力，为企业的战略制定提供了良好的内部环境。在企业信息系统战略对应中，必须要明确企业的各个战略层次，制定相应的规划和流程，保证企业的正常运行。所以说企业内部环境的建设需要提高企业的文化建设。企业内部文化建设首先需要管理人员提高自身的管理水平和管理意识，提升自身的职业责任意识，加强对企业人员的培训。其次企业还应该建立相应的规章制度，规范企业员工行为，保证企业的正常运行。第三，企业要积极制定战略目标，对于企业来说企业的战略目标的质量将会直接影响企业未来的发展状况。虽然计算机的应用在企业中早已出现，但是信息系统的战略对应的使用还比较晚，所以企业在发展的过程中要学习会利用该系统对市场信息作出反应。第四，企业要根据自身的内部环境，制定正确的发展目标和发展战略，从而促进企业的进步。如果企业内部环境比较差，企业员工的文化归属感较弱，就会影响到他们的生产积极性，最终会影响系统的正常运行。所以企业在发展中应该重视企业内部环境的建设，提高管理人员的素质，实现企业文化建设，从而提升企业的市场竞争力，促进企业信息系统战略对应制定的目标。
（四）实现战略动态变化
企业在制定战略时要考虑相关的市场数据，这样能够保证企业的发展。但是企业在战略的制定上也应该保证其动态性，市场信息在不断改变，同时企业的内部环境也在改变，所以战略目标也要顺应企业发展的需要进行变化。在改变的过程中要实现数据的变化，针对各项数据进行相应的分析，在企业实践中找到目标存在的不足，从而提升其发展的空间。同时在制定企业战略上要充分利用信息系统战略对应，保证企业战略质量，实现企业的又好又快发展。所以说企业战略制定要与企业内外环境充分结合，实现战略的最终目的，促进企业结构的优化。
四、总结
综上所述，企业信息系统战略对应与企业的管理息息相关，它能够影响企业的发展水平。所以企业在发展的过程中应该引进先进的技术设备，实现信息化管理，提高管理人员的专业素质，这样才能够保证战略目标的准确性以及长远性。在制定战略目标时还要结合企业的内外因素，根据相关数据来实现对企业战略目标的动态调整，促进企业的良好发展
战略管理论文10
【摘要】人口作为企业外部环境最主要和最基本的自变量，与企业的人力资源管理有着十分密切的关系。
【关键词】企业人力资源管理 外部人口环境
一、人口变动对企业人力资源管理影响的理论分析人是人力资源工作的主体，外部环境中人口数量、结构、素质、迁移变动均会对企业人力资源事务产生重要的影响作用，具体表现在以下几个方面:1.人口规模及其构成是企业人力资源发展战略制定的一个重要依据为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业需要从外部环境出发，在明确企业发展目标和经营宗旨的基础上，依据自身的实际情况，制定切实可行的人力资源发展战略。
2.人口素质尤其是劳动力素质的高低直接影响企业的人才管理决策人力资源的质量指人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度，体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性，其影响因素有遗传等先天因素、营养因素、教育因素等。
3.人口的迁移和流动对企业人力资源管理水平提出了更高的要求迁移人口的主体是劳动力人口。劳动力在地区及其行业间的自由迁徙行为在自动调节劳动力供需状况的同时，也在一定程度上导致企业员工自愿离职率的上升。
4.员工的人口学特征对传统和事务性的人力资源服务提出了特殊要求企业招聘的员工的职业意识及其行为如职业流动性、团体合作的能力、人际关系等会影响企业人力资源开发与发展、组织架构，以及绩效管理、文化创建等工作。
综上所述，人口作为企业的外部环境，对企业人力资源管理的影响作用主要体现在两个方面:一是，企业外部人口环境的动态变化会影响企业的人力资源发展战略，进而对企业人力资源的管理水平提出更高的要求;二是，人力资源管理对象的人口学特征的演变对传统和事务性的人力资源服务提出了特殊要求。
二、人口变动对企业人力资源管理影响的实证研究
1.劳动力供给总体充足，企业人力资源管理过度依赖低端青年熟练工，在造成廉价劳动驱动型增长的同时，也导致劳动力供需的结构性矛盾庞大的劳动力供给为人力资源数量提供了充足的保证，同时，相对便宜的劳动力价格，也给企业的人力资源管理创造了绝好的机遇期。
2.劳动力素质结构失衡，人力资源错配问题突出按照企业不同用工的素质要求划分，可以将劳动力分为农民工、技能工人及管理和专业人才等三大类型。总体而言，我国农民工的数量巨大，但整体素质偏低;技术工人的劳动需求量较大，但供给不足;大学本科以上的人才数量较多，但供需矛盾突出，大学生就业难的矛盾日益显现。
2.1农民工数量多、整体素质偏低，导致企业人力资源竞争的优势较低。目前，我国农村外出务工人员的总量在1.2亿左右。其中，接受过正规培训的人员仅占14%，接受过短期培训的占25%，能满足企业需要的农村劳动力只有不到5%，农村劳动力中96%的人面对高达64%的岗位却无法胜任。尤其是在长三角、珠三角等地区，在庞大的“民工潮”的背后，企业处于合格工人难找的处境。
2.2技能型人才短缺，影响企业自主创新的能力。劳动和社会保障部20xx年的抽样调查结果显示，全国城镇就业人员结构中，技能型人员尤其是高级技能人才比例明显偏低;而上海作为人才高地，也同样存在技能型人才紧缺的情况，在发达国家，20xx年高技能人才所占的比例已经到30%以上，上海只有6.2%，20xx年在高技能人才较多的公有制企业中，也只有12.1%。
2.3高端人才市场供给快速增加，低职高聘的人才浪费现象较为严重。据20xx年《中国就业报告》的调查统计，20xx年，城镇失业人员平均年龄为33.4岁，其中35岁以下的失业人员占失业人员总数的70%左右。“毕业后未工作”的占到全部失业的21%，该群体具有高中以上受教育水平的占53%，年龄在16～24岁之间的占73%。
3.独生子女大规模进入职场，企业人力资源管理机遇与挑战并存依据20xx年1%人口抽样调查结果，20xx年我国0-25岁人口中，独生子女已达1.26亿。一方面，特殊的成长环境，导致他们有更多的情感饥渴感，不少人敬业精神较差，吃苦能力差，承受挫折能力弱。
4.海外人才大量回流，为企业发展提供了更好的高层人才支撑在知识经济时代，企业之间的竞争已经演变为人才竞争，而高端人才则已经成为国际争夺的对象。
5.人口老龄化趋势加剧了企业社会保障的支出负担，同时银发人才资源成为企业人力资源竞争的焦点我国是人口大国，也是世界上老年人口最多的国家。我国法定的.退休年龄(女55岁、男60岁)比较早，因此人口老龄化在增加老年人口绝对数量和提升老年人口在总人口中的比例的同时，也增加了大量的银发人才资源。
三、改善企业外部人口环境及应对企业外部人口环境变化的相关思考
1.政府应该通过宏观调控，逐步改善企业的外部人口环境
针对农民工流动无序，局部地区出现的民工荒现象，政府应该加强对农民工的有序流动引导，尤其是加大地区间劳动力市场开放的进程，鼓励地区间建立劳动用工的合作机制，同时加大对使用农民工的企业的劳动和社会保障权益的执法力度，改善和提升农民工的劳动和生存环境。
2.政府应该鼓励企业长期用工和合理开发人力资源，改善人力资源使用和开发的现状
我国廉价驱动型的增长模式导致企业的盈利模式单一，生存环境紧张，从而也强化了企业的短期行为，如对劳动力超强度使用、过低的工资报酬，短期化的劳动合同以及很少进行岗位培训、大量聘用退休人员等。
3.企业需要及时调整人力资源的管理方式，以应对外部人口环境的变化
在人才竞争日益激烈的今天，激发员工的工作热情和激情，完善用人机制，是企业赢取胜利的重要因素。国内外研究的结果表明，独生子女较非独生子女具有明显的智力优势，具有较强的学习能力。
4.企业应该配合政府，在开发人力资源中承担更多的社会责任
一是企业人力资源管理者应该和地方政府合作，积极参与农民工就业服务和职业技能培训，引导农民工合理有序地流动;二是在我国劳动力供给总量过剩、结构性短缺的客观现实下，企业应该承担更多的社会责任。
战略管理论文11
战略人力资源管理（strategichumanre?sourcemanagement，SHRM)是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式，它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标SHRM与组织绩效关系的研究一直是SHRM研究的重要议题它主要关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响，已有大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性[34]越来越多的研究者将研究重点转向SHRM和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘人力资源管理和组织绩效之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径
研究SHRM与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响；80年代中后期，SHRM在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下SHRM对员工行为的影响；而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为SHRM的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于SHRM和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的SHRM与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解SHRM对组织绩效的贡献过程。
1 战略人力资源管理与组织绩效关系研究的理论基础
1.1基于人力资本理论
自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。
人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。
1.2基于行为理论
SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的`工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为；为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力；激励员工朝组织需要的行为努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID?早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率
1.3基于资源理论
资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的过程和机制问题。
2基于理论整合的新框架
虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。
因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。
效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水平，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。
基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量；同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致；另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。
3结论
SHRM对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统内部和外部环境的动态发展，使人力资源管理系统与其发挥作用的多种因素之间存在广泛的互动，这些因素包括员工知识技能、员工态度和行为等。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角可以共同考虑上述因素及这些因素协同作用时的影响机制，这对于理解SHRM对组织绩效的贡献过程具有较强的启示意义同时，也对实证研究提出了一个较好的研究框架，未来研究可以依据该模型提出假设并进行实证分析，以论证其在实践中的运用价值。
战略管理论文12
摘 要：战略管理在一家企业的管理工作中之重要地位可以堪称“管理中的核心竞争力”。从我国实施改革开放以来，许许多多的企业如同雨后春笋般在华夏大地上诞生、成长和发展。这其中，有成有败。而在这成败之间，战略管理对于企业的经营发展起到了重要的作用。从战略角度入手，浅谈企业之战略管理，并提出“科学型”企业战略的管理思维。
关 键 词 ：企业；战略；管理；科学；思考
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672—3198（20xx）01—0033—02
1.何谓战略
无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。有人说，管理存之于无形。而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。
战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。
2.企业管理中的战略
一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。
要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。一个公司、一家企业的战略包含了许多内容，体现在各个方面上。就对公司定位的战略来看，一家公司在创立时一般就会确定出战略上的公司定位，当然也会在发展的过程中逐渐扩展或是转变其定位。比如说，美国西南航空公司的定位就是发展低价航空服务，并将其发展成了一种极具竞争力的发展模式，取得了显著的业绩上的成就。再比如亚马逊公司的快捷网上购物的定位以及宜家家居公司的在中国提供物美价廉的家居产品与体验的定位等等。虽然定位是可以随着时间的推移和公司的发展发生变化的，但是定位的明确性和准确性对企业的发展起到了举足轻重的作用。
对公司定位战略的管理仅仅是企业战略管理的一个组成部分。战略管理的范围涉及到企业发展的多个层面和多个角度。用一句话来说，整体性的战略是可以延伸到企业发展的各个细节的。而各个细节的发展也是在体现着一个战略在具体实施的过程中的结果。
在企业战略管理中，存在着许多可以使用的理论指导，比如说著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。这些理论基础对于企业战略管理的制定都有着巨大的帮助。管理是需要经验的，也是需要科学理论的。企业高管层对于战略的前瞻性及商业性思考再加之科学的分析和研究是一个战略得以产生的重要条件。如果失去了这两点，那么一个合理的战略就可能很难制定出来了。企业管理中的战略需要更多企业家去深入地进行思考，商业智慧是一个战略诞生的基础，也是一个战略能够发挥其作用的基石。
3.“我们身边”的企业战略
说到“我们身边”，可能会觉得有些远。其实，我们往往会在我们的日常生活中发现一些企业的战略。在中国，海尔是一个家喻户晓的品牌。许多人都用过海尔公司的产品，比如说海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔空调等等。而给人印象最深的或许便是海尔的全方位的“真诚”服务。从现象来看，我们可以看出海尔产品的`售后服务是不错的。而深思之后我们会发现，这种优质的服务便是海尔公司的一大战略。同样地，我们也可以渐渐发现许多“身边”的战略。比如说春秋航空的低价战略、许多公司的品牌战略等等。当这些“身边”的战略下的服务或是商品在为我们所用的时候，这些战略也在发挥着它们的作用。但是，究竟什么样的战略才是好的战略？这恐怕是许多企业都常常思考的一个问题。有人会说，能够使服务或者商品得到顾客的满意的战略就是比较成功的战略。这个时候，战略又从“我们身边”回到了企业高管的决策之中。
在生活之中，我曾经发现过一些服务中的问题，然而这些问题是不是战略所导致的便是一个值得深思的问题。如果说从消费者的角度来看，这一问题是普遍的，那么这一问题是值得注意的。有一些企业建立了顾客反馈制度，这对企业的发展以及战略的制定和修正都是有很好的辅助作用的。从企业制定的战略到消费者层面的战略体现，再将这种战略体现回归到企业的决策层中，可以说在间接地影响着战略的产生和实现。
4.企业战略发展的思考
4.1 引入全球化战略思维思考
随着中国的不断发展，中国经济面临着新的挑战和新的局面。而在全球化的背景下，中国企业的发展是一个令许多人都关注的问题。对于企业管理这个问题的研究，我们引进了许多国外的先进理念以及管理学的相关知识。中国企业的发展一直是在学习加上探索的道路上前行的。虽然，我国也涌现出了许多知名的大型企业，但是，我国企业的发展还存在着巨大的发展空间。在我国企业的发展之中，战略方面是极为重要的。从联想收购IBM的个人PC业务到吉利汽车收购VOLVO，我们看到了中国企业在走向国际化进程中正在不断努力，也看到了许多中国企业在思索自己的战略，用更好的战略指导着企业的发展。中国的国情与其他国家的国情不同，因而，我们需要自己的战略。我们更需要学习许多国外优秀企业背后的真正的具有战略意义的思想，开拓自己的思维层面，真正去取其精华，为我们自己的战略制定提供帮助。全球化的经济给我们带来的也应当有全球化的思维学习模式和全新的企业战略思考。
4.2 战略的市场敏感性问题
企业战略的发展需要一个过程，需要企业不断地进行摸索，不断地将最新的战略思维用实践来进行检验。随着市场环境的不断变化，企业需要不断更新完善自身的战略，使企业战略有一定的市场敏感性。企业与市场的关系，就如同鱼和水的关系，只有不断地改变自身、适应市场，才能够使企业在市场中得到有力的发展，占领市场并引导市场。举一个外国企业的例子，美国戴尔公司是一家以直销模式著称的企业，其独特的渠道战略一直是倍受关注的。可以说，戴尔公司与直销模式相适应的渠道战略在美国取得了成功。但随着戴尔公司的国际化进程向前推进，开始进入中国市场的时候，戴尔发现了这种渠道战略是与中国市场不相适应的，网络直销的模式并不成功。于是，戴尔公司及时调整其在中国的渠道战略，最终成功地进入了中国的个人PC产品的市场。从目前来看，中国的一些企业，并没有在市场环境变化的情况下及时合理地调整企业自身的战略思想，最终导致企业的发展受到了阻碍，甚至为企业带来了比较严重的损失。战略的市场敏感性问题成为了中国企业值得深度思考的一个问题。部分中国企业需要在战略层面上解决企业对市场变化不敏感的相关问题。
4.3 深度强化企业战略实施
企业战略能够为企业带来指引性的作用，但企业战略的高效实施并不是每家企业都能够做到的。具体的实施过程中会出现许多问题，理解不清、执行不力成为了一个最为常见的问题。高层管理者是制定企业战略的决策层，应当是理解战略最为清晰的管理群体。所以，首先，高层管理者正确理解战略是一个十分重要的前提条件。只有高层管理者清晰地理解了企业战略的含义，才能够带领企业在战略的指引下走向正确的发展方向。第二个重要的方面是战略的逐层传递。从高层管理者到中层管理者，再到基层管理者和基层实施者，整个传递过程需要一套有效的方法对其进行保障，以确保每一个层次的企业内部人员都清楚企业战略是什么，如何工作才能更好地配合战略的实施以实现企业更好的发展。当然，这套有效的方法需要企业运用多种管理手段来制定和完善，更需要企业各个部门的大力配合。许多企业对这一战略信息的传递并不重视，最终导致企业的战略很优秀，但却并没有很好地得到实现。最后一个方面，是各部门人员在理解战略后对具体工作的实施。这是将企业战略真正得到实行的最关键环节，企业需要通过定期的工作效果检查来验证企业战略的实行情况，推动企业的健康发展。做好企业的战略实施，才是企业实行战略的最根本的意义。
5.启示：深度探索“科学型”企业战略
对企业战略管理中战略的思考是需要综合多方因素进行考虑的，而这其中一个极其重要的前提便是科学的分析。不通过一些数据和信息的深入分析制定出的战略是没有牢固的现实基础的。相应地在战略实施上就会出现或多或少的问题。立足于实践，分析于实践，深度思考于实践并用战略指导于实践，只有这样，才能使合理可行的企业战略的制定和实施成为可能，才能使企业战略管理的高度不断提升，才能使企业不断地健康地发展。
制定“科学型”企业战略，需要企业做好市场大方向的预测，深化企业风险管理，时刻关注市场变化动态和企业发展状况，做好企业和市场的“双重监控”，根据实际情况完成对战略的把握，将战略明确化，使企业的高层管理者做到牢牢把握住战略动向，这样可以使企业的管理效率和管理效果都有所提升。具体于每个企业而言，“科学型”企业战略需要企业进行不断的学习和探索，建立起自己的战略监控和研讨制度，有效地在短时间内构建或改变企业的战略。在落实科学发展观的前提下，我认为，企业需要找到属于自身发展的“科学型”企业战略，将自身的战略明确化、系统化、核心化、市场敏感化，以促进自身取得战略上的长足发展。所谓“科学型”企业战略，是一种既符合国家发展方向、市场变化方向，又符合企业自身发展、能够明确指引企业发展方向的企业战略。这种战略能够使企业适应大环境的变化，也能够使企业在具体运营中做到游刃有余、健康发展，可以为企业的长远发展打下牢固的基础。
我相信，随着企业对战略的不断深入思考，战略管理会在企业中发展得更加有效、更加完善，一代又一代的企业家和管理实践研究工作者会将战略在企业管理中的应用推向一个新的高度。
战略管理论文13
摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。
关键词：管理创新；文化整合；绩效管理
0引言
自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。
1传统管理的弊端
按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。
2管理创新的方法
一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。
2.1 文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的`人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增
加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算毕业机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
2.3 绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。
但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。
根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。
组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。
团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。
个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水平）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如KPI绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。
我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。
从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。
2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际毕业应用中其缺陷还有待发现。
3结论
社会在发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地，只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题，要用积极的态度，敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性，才能取得企业的新发展。
战略管理论文14
1.陕西煤业化工集团财务战略的制定
1.1公司基本状况
近年来，陕西煤业集团通过科学的管理，生产技术，促进产业升级，扩大范围的产业，发展循环经济，规模经济的跨越式发展。目前，集团拥有58家全资，控股，股份制企业，现有员工96000人，拥有韩城、澄合、蒲白和铜川4个矿务局。
1.2外部财务环境分析
陕西煤业化工集团在产业环境因素、金融环境因素、竞争环境因素三个重要因素下的状况。
1.2.1产业环境因素
从国内来看，20xx年我国煤炭市场依旧是总量宽松、结构性过剩势态。受宏观经济放缓影响，煤炭产能过剩等因素的影响，国内煤炭行业景气继续下降。自20xx以来，煤炭行业景气度进一步下降，在过冷状态。从国外来看，由欧美的经济增长缓慢的影响，页岩气的发展等因素的影响，煤炭的全球需求下降。且国外煤炭供生产能力有所提升，煤炭供应量增加。在国际煤炭市场需求下降但供应增加的影响下，国际煤价持续下滑，形成国内外煤炭价格倒挂形势。但长期的低运价经营，推动中国煤炭进口的快速增长，煤炭进口大量涌入，国内煤炭价格，导致一定的压力，对国内煤炭市场煤炭进口量增加的影响。
1.3财务指标分析
(1)负债从有息债务结构看，20xx年底公司长期和中短期债务占当年总债务比率为49.07%和50.93%，长短期债务呈持平态势，公司债务结构较为合理。从债务指标来看，到20xx年底，公司的资产负债率为80.42%，所有的债务资本比率为75.54%，长期债务对资本比率的加权平均值为60.24%。总体看，公司债务规模快速上升，整体负债水平较高；考虑到大型企业的未来投资及资产结构，公司债务结构有待改善。(2)盈利能力20xx年公司实现营业总收入1507.78亿元，同比增长69.73%，同年公司成本同比增长102.38%，高于收入增长。20xx年公司实现营业利润率13.01%，较上年下降13.21%，20xx年，公司实现利润总额13.78亿元，同比下降79.79%，受煤炭行业持续低迷影响，公司盈利能力有所弱化，总资本收益率和净资产收益率分别为3.1%和0.07%总体看，由于煤炭持续低迷及钢铁业务经营亏损影响，公司盈利能力下滑，但长期来看，公司未来煤炭产量仍有上升空间，与预期的延长公司产业链，产品的附加值有望得到改善，这将帮助公司继续稳定盈利状态。（3）偿债能力短期偿债能力指标中，截至20xx年底，公司流动比率和速动比率持续弱化，20xx年分别为61.83%和54.10%。20xx年公司经营现金流动负债比为6，06%,较上年上升1.99%。总体看，公司短期偿债能力有所下降，存在一定短期支付压力。长期偿债能力指标中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分别为220.96亿元、191.66亿元和192.16亿元。持续三年债务上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍数和所有债务/EBITDA分别为1.58倍和10.97倍的债务，比20xx年有所下降。总的来说，公司对所有债务保护能力下降。（4）现金流从经营活动看，20xx年公司经营活动现金流入为1322.37亿元，现金收入比为83.62%，较上年下降14.02%，公司现金收入质量有所下降。从投资活动看，20xx年公司投资活动现金净流出345.51亿元，公司仍保持快速扩张，较大的对外投资规模。从筹资活动看，20xx年公司分配股利、利润、偿还利息支付现金146.55亿元，同年公司筹资活动现金流入147.63亿元。总体而言，公司经营性现金流规模较大，有较强的现金能力。但受公司快速扩张影响，近年公司投资活动支出规模较大，公司对银行借款及公开发行债券等债务融资方式仍有一定的依赖性，公司仍有一定的.短期外部融资需求。
2陕西煤业化工集团的财务战略
2.1财务战略制定的思路
企业财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。通过对陕西煤业化工集团的外部环境分析及运用SWOT法、财务指标分析法对公司内部环境状况分析，可以得出陕西煤业化工集团目前在外部环境中，市场低迷，金融环境差；财务方面存在较大的短期偿债能力、管理费用和财务费用的负担过重，以及投入巨额生产资金，融资压力大。因此陕西煤业化工集团的财务战略应采取稳健型和防御型相结合的战略。具体目标为：通过对陕西煤业化工集团资本流动的全局性、长期性、创造性谋划和实施，缓解资金压力，提高净资产年收益率，摆脱潜在的财务危机；加强竞争优势，维护现有的市场份额，提高企业经营效益。
2.2制定有效的财务战略内容
随着市场经济的不断发展，公司的发展战略也要有相对应的财务战略来作为保障，为此结合现阶段陕西煤业化工集团发展战略，所处的发展阶段，面临的内外部环境等因素，制定了财务中的投资、融资战略。
2.2.1投资战略
投资战略目标是认真开展投资项目可行性研究企业，优化资源配置和投资公司或企业，投资低风险和获取更多的投资回报。制定投资战略要遵循有助于创造企业价值、风险与报酬对等与市场供求状况相适应等原则。根掘公司发展目标确定投资重点、规模和方向。对基础市场建设、生产结构的调整和优化、新技术的采用等进行战略性的投入，为公司的长远发展奠定基础。根据市场发展的需要进行投资，优先支持重点地域、重点业务的发展，确保公司经营指标的完成，提高公司整体收益水平，建立和完善投资计划管理体系。
2.2.2融资战略
融资战略目标是满足生产经营的需要，融资成本和融资风险小，获得更多的低成本资金。制定融资战略时要统筹全局，树立大局观念。遵循注意控制融资成本、注意控制资本结构、筹资时机选择等原则。根据企业内外部环境的不同，选择不同的融资方式；明确各种资金来源的不同特点，选择符合企业资金筹集战略目标与原则的筹资渠道与筹资方式。
3陕西煤业化工集团财务战略的实施及保障
3.1财务战略的实施的措施
制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。
3.1.1投资战略的实施
(1)完善产业结构，提高技术能力，发挥整体产业链效益陕煤纵观全局、审时度势，提出“内涵式”发展道路，从粗放到集约转型，对现有产业布局优化，做强优势产业、核心业务，完善煤电、煤化工上下游一体化的循环经济产业链。依托优势，实施‘去杂归核’。(2)优先支持重点地区重点发展地区的选择，以综合效益作为衡量指标，综合考虑各子公司的发展现状和发展潜力等因素，对各子公司的投资和发展进行战略定位：(3)建立以提高投资效益、保持持续发展为目标的投资模式建立科学的投资模式，合理划分总部和分公司的投资权责以及分公司投资分配原则。建立投资计划考核机制，公司将把投资建设相关的绩效考核指标纳入对各分公司的年度考核，以提高公司投资决策能力，把握好投资方向、投资结构和投资规模。
3.1.2融资战略的实施
（1）股份制改造①引入战略投资者，要突出煤炭，煤化主业，与公司主营业务发展密切相关并有较强的互补性，让政府入注企业权利，进行股份制改造，对符合公司发展战略，无论以何种形式进行的合资合作项目，公司必须处于控股地位，然后再按投资比例进行投资各方的分配。②通过股权转让、增资扩股、股权互换等方式引入战略投资来者增强公司实力，扩大企业规模，而等值股权互换，可实现相互参股，把双方的防线利益捆绑在一起。（2）产业链合作，开发新业务由于各个企业的优势不同，运作模式不同，因此，联手合作才最具竞争力，才能实现市场价值最大化，但在产业价值链中，公司要拥有合作的主导能力，建立起以自己为中心的产业链系统，从而拥有可持续的经营优势。（3）扩宽融资渠道①内部融资。通过内部管理创新，降低管理成本；大力拓宽市场，降低运营成本；进行资产置换，提升资本效率。②发行债券。积极争取发行公司债券，一方面可以部分解决公司急需的资会问题，另一方面，通过发行债券，使公司置于公众监督之下，可促使公司运作日趋规范，为下一步的资本运作打下良好的基础。③商业信用。合理利用商业信用，能够对短期债务进行有效的管理，也是解决企业发展所需要的短期流动资金的有效途径之一。④项目融资。集团与央企合作建设大型深加工清洁能源项目。从组民营企业，创造国有企业与民营企业联营的新模式，引领民间资本向国家倡导的产业方向投入，可使一批企业迅速壮大。
3.2财务战略实施的保障机制
3.2.1健全财务预算管理制度
建立和健全各项财务管理基础工作制度，规范员工的工作职责，促进企业管理整体水平上升。规范企业流动资金管理行为，健全内部约束机制，在商品购进、销售、储存环节上，严格把关，确保资金完整性。加强资金日常调度与控制，推行定额管理、指标控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。严格执行企业内部财务控制和会计监督工作。
3.2.2建立完整的监督机构
作为企业集团中有着这超然地位的财务战略管理部门必须有一个监督机构去监督去制衡。为确保企业项目资金运转财务审计调查能够全面有序的进行，所以要在企业财务问题上制定相关审计监督的制度，发现并遏制财务问题上出现的漏洞及违规象，以保证企业资金管理的正常有效运转。
3.2.3建立权责明确的内部财务战略管理制度与激励机制
对于人员认定方面拒绝任人唯亲的选拔方式，设定专业的财务管理机构及相匹配的制度，做到项目与与人员的职责明确；确定财务部与其他部门之间的关系，建立有效的内部约束机制制衡、监督、促进各部门之间协调发展，科学规划财务战略管理流程。此外，运用各种管理技巧激发员工的热情，改变他们的价值观，使他们参与到集团建设当中，为集团的未来发展献言献策，以保障企业持续稳定的发展。
煤化工业是高密集资金的能源行业，陕西煤化工集团作为大型的化工集团，面对其他竞争对手，行业景气度下滑影响，公司惊醒性资金波动比较大，债务负担较重。所以财务战略的制定与实施就至关重要。在理论分析的基础上，将财务管理和战略管理相结合。应用于陕西煤化工集团有限公司，将公司面临的财务问题与公司总体发展战略充分融合，形成了陕煤集团财务战略。论文的研究思路及所提出的财务战略可为陕西煤工企业开展财务战略管理提供一些借鉴。
战略管理论文15
一、战略性人力资源管理的含义
战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度
1.1战略性人力资源管理理论。
战略性人力资源管理的核心是以人为本，人才是企业间竞争的关键所在，人力是企业内部最珍贵的资源。企业的前景与职工的工作能力的提高是相互依赖的。企业激励职工提高职工工作能力进而增强企业的竞争能力，重视职工的职业能力首先要尊重员工本身，根据员工的能力，给他们有利的工作环境，给他们一定的空间进行自己的'工作。只有坚持以人为本才可以让员工发挥自己的全部能力，既可以实现员工的价值又可以给企业带来利益。
1.2战略性人力资源规划。
战略性人力资源管理规划使传统意义上的人员需求和供给的人力资源规划融入其中，同时更加重视人力资源规划和企业发展战略的一致性。确定企业人力资源管理面临的问题和人力资源管理体系的不足之处，制作出一份与企业发展前景相匹配的人力资源管理系统。
1.3.战略性人力资源核心。
战略性人力资源管理的核心是创作出企业需要的人力资源队伍，战略性人力资源管理核心职能由四个方面的职能组成。一是人力资源配置，其任务就是以企业的战略目标为前提引进符合要求的人员配置，使人力资源管理目标和企业战略规划相一致。二是人力资源开发，其任务就是对企业现有职工进行培养，从而满足企业战略规划的人员需要。三是人力资源评价，其任务就是对职工的表现进行评价，确保职工绩效和企业战略目标可以有效地结合，同时也可以激励员工。四是人力资源激励，其主要任务是根据平时表现对员工进行奖励，利用加薪和假期的方式激励员工更好地发展自己的才能，为企业带来利益。
1.4战略性人力资源管理平台。
战略性人力资源管理平台的核心是构造出战略性人力资源管理，战略性人力资源管理平台包括人力资源专业队伍，人力资源组织环境，人力资源专业化建设和人力资源基础建设。战略性人力资源管理平台可以使人力资源管理体系更加有效的进行，使企业的目标更加有实现的可能。
二、战略性人力资源管理与企业战略管理的关系
在一个企业中，企业的战略目标是找到自己的客户，让客户满意自己的服务，把普通客户发展成为企业的固定客户，从而达到企业有良好的发展前景的终极目标，在培养客户的过程中，要表现出企业的优良产品和服务，尽可能地让客户满意，从而给企业带来利益。优良的产品和服务需要职工的努力来实现，所以人力资源管理可以给企业带来利益，增强企业的竞争优势。企业的研发能力、生产能力、管理能力和财务管理能力等方面都决定着企业的竞争能力，然而最终都要归结到人力资源管理上。因此，人力资源对整个企业战略的实现起着重要作用。
三、战略性人力资源管理的特征
1.重视人力资源的战略作用。企业竞争的保证就是人力资源的充足，人力资源对企业的发展和进步起着重要作用，是决定企业竞争力的重要因素。战略性人力资源管理认识到了这一问题，充分地强调了人力资源在企业中起到的战略作用，在实践中证明了战略性人力资源管理方法的正确性。
2.适应变化的灵动性。灵动性是研究战略性人力资源管理的核心概念，灵活性指的是人力资源管理能够帮助企业更好地融入到社会环境之中，开发出能够很快适应变化的管理系统。
3.目标明确。战略性人力资源管理的目标是找出符合企业条件的员工，通过对员工进行培养、利用，为企业创造利益，有利于企业进一步的发展。
四、战略性人力资源管理在企业战略管理中的作用
一是利于企业适应外部环境的变化。在高层领导进行决策的过程中，人力资源管理能够及时地提供企业外部面临的危险或者是机遇，避免高层做出不利于企业发展的决策。二是利于分析企业内部的优势和不足。在企业管理者制作企业战略时，人力资源管理可以给管理者提供准确的企业内部的情况。三是有利于企业战略管理的成功实施。企业战略管理的实施只能依靠人力资源管理部门的积极参与，在企业的各个战略中都会有人力资源管理部门的参与，尤其是在现在这个服务型社会中，具有良好品质的职工可以为企业带来更高的利益。四是对战略管理工作有指导作用。在人力资源的帮助下，企业可以根据市场和人员，建立一份专门为本企业设计的人力资源管理方法。
参考文献：
[1]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会.人力资源管理专业知识[M].北京:中国人事出版社,20xx:61-133.
[2]李慧波.团队精神[M].北京:新华出版社,20xx:173-176.
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