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海底捞服务怎么复制
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海底捞服务怎么复制
海底捞是“以人为本”的经营典范，大量行业内管理人员亲自到海底捞去体验其服务并试图探求其人员管理模式。《海底捞你学不会》也借着海底捞的口碑成了一本畅销管理图书。
对我们做通信零售的人来说，最重要的一点是研究海底捞有哪些方法是可以借鉴的，如何将“海底捞”复制到自己的企业中。
下面文章对海底捞的模式做了一番介绍，供大家赏鉴。
2013年6月6日，海底捞开进广州了。早在2012年夏天，微博上疯传关于海底捞的段子，一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。2013年，海底捞在长达一年半的准备之后，即将于今秋在美国开设它的第一家分店。
海底捞创始人张勇称，2012年公司全年营业额高达31亿人民币，较上年同期增长54%，利润率达10%.从一间名不见经传的小店，到大型跨省直营火锅连锁店，海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中，步步为营，如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。
已经有15000员工的海底捞，如何牢牢抓住员工的心，并不断在特色化服务方面进行创新?它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展?
海底捞，你学什么?
海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平，它的员工曾对外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”据悉，在两三年前，海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。
在张勇的经营哲学里，“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工，公司曾经有过一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角，海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。”
据了解，随着海底捞的规模逐渐扩大，这一规定已经渐渐不再适用企业。但从中不难看出，海底捞在创业初期，有效凝聚人心的方式，就是无条件地对员工好。张勇认为，“只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客上”。海底捞的特殊服务很多都是员工们想出来的，比如为防手机掉到火锅里，会为顾客提供塑料袋套手机;为防止长发女顾客的头发掉到汤里，为她们提供发带等等。企业为员工提供的是一个可以去创造的环境，而这种创造本身，也会让员工获得成就感和归属感。
“以人为本”可以走多远?
“以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任，而信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权。
而张勇对于一线员工的信任与授权表面上看并不“科学”，在民营企业中更是少见。黄铁鹰教授在深入海底捞时曾了解到，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。
海底捞负责人向南都记者表示，海底捞并没有外界传言中那么夸张，就是“简单、可行、有效、执行”。关于对一线员工的授权，其中的逻辑也并不复杂。直接与顾客接触的就是一线员工，只有充分尊重他们的主动性，调动他们的积极性，才能让顾客感受到最真诚的服务。
但是，当海底捞赋予服务员免单权的同时，也面临着员工可能“滥用职权”的问题。随着企业规模越来越大，员工的数量越来越多，创始人无法像创业初期那样培养和管理每一个员工，而“以人为本”理念衍伸出的对员工的绝对信任，也需要不断更新的培养机制作为配合，才能让信任本身存在得更加长久。
家族企业如何做好管理?
企业以盈利为目的，但海底捞另辟蹊径。张勇说，“我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI(关键绩效指标法)，比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞，师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。
师徒制类似国外的导师制，是企业进行人才培养的一种方式。“过了创业期，管理越来越复杂，制度和流程不能顾及的方面，需要有这样的方式，让对企业文化更加熟悉的人培养新人，让新人迅速适应环境。但是，单纯的一个手段不能满足将来企业发展的需求。”
对于家族式企业最难一点是统一家族企业内部的价值观念。“走过创业之后，企业家在资本对接、公司治理方面都会面临挑战。而最大的挑战是，家族成员的基本理念需要持续保持高度的一致。”
满足并兑现员工的心理预期
海底捞之所以能够最大程度地调动员工的积极性，有三点原因。第一，它满足了员工的基本需求，比如稳定的收入，让员工心理上就有个预期：只要我认真地干，就不会像在其他地方那么容易失业;第二是物质激励，管理层的区长、部长级享有公司的股份，而且最终是能够兑现的;第三是海底捞对一线员工的信任与放权。
海底捞对员工无条件的好这一点并不是所有企业都能做到，这种管理方式和草根出身的张勇的个人领导风格密不可分。张勇认为，因为有一些情结在，往往希望将一线员工照顾得很好。他们在外面没有机会，但在我的企业里却有了奔头。而且他们背后的家庭能因此更幸福。这一点张勇是很看重的。
同时，很难有一个企业家像张勇一样对员工如此放心，甚至有一点“盲信”。这种信任，与物质认可和回报、管理干部的激励机制一起，让员工在为顾客服务的过程中感到愉悦。这种信任更多的是基于人性，这是制度很难去满足的。
相信圈子里面很多手机零售企业老板都深入研究过海底捞模式，也尝试过复制海底捞的成功经验，到目前为止应该还没有真正的成功案例。原因可能会包括：
1、企业文化改变难，企业经营历史很长，可能是从寻呼机时代就开始做手机零售，到今天企业经营模式和企业文化已经固化，要改变很难。
2、老板转变理念难，以人为本说起来容易，在今天行业经营困难的前提下，让老板拿出更多的真金白银激励员工比较痛苦。
3、考核机制不匹配，以销售提成为主的店面激励模式，并不鼓励店员用心去做服务，而增加服务指标考核又担心影响短期利润。
4、员工选择较多，不能形成类似海底捞的“封闭系统”，对于海底捞的员工在海底捞几乎就是最好的选择，而通信零售行业一线员工因为背景差异等原因选择还是比较多。
5、缺乏有效管理工具支撑，老板肯拿出真金白银激励员工，常常会出现两种情况，一种是员工在同样付出下获得了更多回报，缺乏精细管理方法，结果养了懒人，企业垮了;另外一种情况就是设置的条件让员工无法拿到激励，结果就相当没有激励。
……
如何复制海底捞?就要做到让员工满意，让员工满意不是企业经营者的单方面付出，而是所有人都要改变工作方向，企业自上而下要设计一套以客户为中心的全新经营体系，通过创造更多的客户价值，而给员工分配更多的价值。
老板可以学习张勇先分配给员工更多价值，这个并不难，难的是需要管理体系和激励机制能够保证创造更多的客户价值。
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