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中华酷联反颠覆，小米手机会否“波导化”？
互联网企业想要通过跨界方式颠覆手机行业，传统手机企业向互联网延展业务，予以还击。时隔两年，两场混战。
2012年，盛大、360、阿里等百余家互联网企业进军手机行业，甚是喧嚣，结果多是出师未捷。小米、魅族是特例。
2014年，中华酷联等传统手机企业巨头纷纷进军互联网，热闹非凡，酣战拉开。围攻对象正是小米。
两场混战，相同的打法。第一场互联网企业打着用户之名、以更低的价格杀入，终因手机产业链条太长、无法掌控而败北，这里不赘述。第二场传统手机企业来了一招“以彼之道还施彼身”，相同的粉丝营销、相同的低价战略，讨伐小米。
传统手机企业的诉求
我认为，这场传统手机企业的“反颠覆”之战将无败者。来看传统手机企业进军互联网的核心诉求：
第一，全面布局诉求。
中华酷联等传统手机企业，以全方位布局著称：
产品，从低端到高端;
时间节点，从年初到年末;
销售渠道，传统分销渠道、运营商渠道、互联网渠道，一应俱全。
小米们的突袭，让传统手机企业深深感受到自身互联网渠道的不足，坚定了他们弥补短板的决心。新的渠道拓展，“做”是基础目标，“做好”是加分项。布局的战略意义大于盈利的现实意义。
第二，品牌拓展的诉求。
一 直以来，传统手机企业过多的追求规模，与运营商进行定制合作、大量销售低端产品等，使得品牌溢价较低。苹果、三星霸占高端市场，有绝对的话语权。中端是最 佳突破点，B2C的方式能给用户更强的品牌概念。相对于实体渠道来说，互联网渠道成本更低、更容易广泛接触到用户。对于品牌意识觉醒、想快速摆脱低端机印 象的传统手机企业，互联网是品牌拓展的必经之路。然而，品牌的沉淀需要时间和历史，需要用户的深度参与，这是一个长期的过程。所以，在品牌拓展的过程中出现短期亏损可以理解为试错，并不是失败。
通过对核心诉求的分析可知，传统手机行业进军互联网是战略思考，而不是战术手段，盈利与否不影响大局，这是一场不会败的战争。然而，对于想要快速扩张的小米来说，这是重要的打击，传统手机企业不仅在争夺了线上市场份额，而且在削弱了小米的互联网品牌影响力。
小米的薄弱之处
以颠覆者形象出现的小米，经历了四年的探索，不再是无知者无畏，开始明白做手机之难，自身的薄弱之处也不断出现。
一是供应链上话语权不够。芯 片、电源、屏幕等诸多环节，任何一个环节出现问题，都会影响产品的销售或者体验。今年年初的“换芯门”，可以看出小米在芯片上的资源获取能力不足。培养话 语权，不只是下订单那么简单，需要给供应商更多的利润空间，让供应商看到更多的合作前景，尤其是当货源不充足时，需要给供应商一个优先选择你的理由，这些 不是短期内可以做到的。
二是销售渠道单一。2013年小米手机出货量1870万部，达成前提是，传统手机企业未在互联网渠道发力，小米手机在对应价格段有相对价格优势。2014年小米目标是4000万部，同时面临着传统手机企业在互联网上的围攻压力，如果仅凭电商渠道，目标很难达成。
三是产品种类缺乏。苹果可以做到一年一部手机，因为3000元以上的市场，基本上只有苹果和三星两家。2000元以下的市场不同，国内外主流品牌在各个价位段都有所布局。国内单产品线策略走得通、做不大。
小米的下一步?
10年前的波导!
回顾手机历史，颠覆者多是命途多舛。10多年前波导的经历，值得我们再次思考研究。
2003年，波导以“农村包围城市”的战略，打破手机传统分销格局，为国内手机企业引领了一条路。在国内出货量第一，成为第一个跻身全球前10名的国产手机品牌。
颠覆传统之后，紧接着要面对的是诺基亚的渠道模仿与创新，中华酷联的挑战与围攻。深入技术研究不足，变革渠道模式不够，使得波导走下浪潮之巅。小创新者往往跑不过大模仿者，波导最终以投资收入、代工等方式得以幸存。
那么小米呢?
退一步，它可以像魅族一样，保持一定规模，在小圈子里称王。
如果不退，继续追求规模，就需要更深入的走进手机产业链，快速布局。
第一，通过资本运作或者战略合作的方式加强供应链上的话语权。有上游的大力支撑，稳住后方，才有下游营销的游刃自如。循序渐进的磨合跟不上小米的速度，战略合作甚至资本运作的方式，能最快达到效果。
第二，加大实体渠道的销售拓展。线上市场很快会变为红海，对于已经具有品牌溢价能力的小米手机来说，线下发展空间还很大。以红米为例，线上799元一机难求，线下1100-1200元同样市场销量较好。同时，多渠道策略也是降低存货风险的有力措施。
第三，与运营商合作，打好交叉补贴的牌。小米手机具有独特的定制系统及面向互联网的应用布局，使得其用户的ARPU值高于一般智能手机用户。借运营商探索流量经营的时机，开展定向流量、后向流量合作，能够通过交叉补贴增加手机利润，利于扩大规模。沿着这条路，可以考虑做虚拟运营商。
这些思考仅在手机领域，小米有更高的战略平台。究竟走向何方?期待着一条不同寻常的路。
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